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物流模式對零售企業(yè)物流績效評價系統(tǒng)的影響論文
[摘要]物流系統(tǒng)對于零售企業(yè)的成功經(jīng)營至關(guān)重要，物流績效評價則使零售企業(yè)能夠準(zhǔn)確判斷物流活動對其獲取競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)，并正確識別物流績效改進(jìn)的機(jī)會。本文運(yùn)用多案例研究深入分析了物流模式對零售企業(yè)物流績效評價系統(tǒng)的具體影響。
[關(guān)鍵詞]零售物流績效評價;沃爾瑪;大商集團(tuán);世紀(jì)聯(lián)華
一、理論分析：物流模式對零售物流績效評價的影響機(jī)理
零售物流模式是零售企業(yè)為了形成自己的競爭優(yōu)勢，對零售物流各個要素進(jìn)行有機(jī)組合而形成的物流運(yùn)作和管理系統(tǒng)(李飛等，2007)。本文所研究的零售企業(yè)物流模式的概念框架是零售企業(yè)為了實現(xiàn)其物流戰(zhàn)略目標(biāo)(進(jìn)而實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo))，對零售物流各個要素進(jìn)行有機(jī)組合而形成的物流運(yùn)作和管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)具體包括：確定零售物流戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇零售物流主體、設(shè)計零售物流的環(huán)節(jié)、規(guī)劃零售物流功能、應(yīng)用零售物流技術(shù)。
物流模式對物流績效評價系統(tǒng)的影響體現(xiàn)在以下幾個方面。
第一，物流戰(zhàn)略目標(biāo)的確定影響物流績效目標(biāo)體系的構(gòu)成。
在物流績效評價中，首先需要對物流戰(zhàn)略進(jìn)行目標(biāo)分解，最終形成橫向相互關(guān)聯(lián)、縱向互為支撐的績效目標(biāo)體系。所以，執(zhí)行不同物流戰(zhàn)略的零售企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)不同，績效目標(biāo)體系的構(gòu)成就會存在差異。此外，某一個或某幾個目標(biāo)在績效目標(biāo)體系中的重要程度將會影響到相應(yīng)績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定：與較為重要的績效目標(biāo)相對應(yīng)的評價指標(biāo)通常會被賦予較大的權(quán)重，反之亦然;
第二，物流主體的選擇影響零售企業(yè)物流績效評價的具體目標(biāo)。
本文所探討的物流績效的評價主體實為零售企業(yè)的經(jīng)營管理者，其根本的評價目標(biāo)是提高物流績效，進(jìn)而改進(jìn)企業(yè)整體績效，增強(qiáng)核心競爭力。但具體到某一個零售企業(yè)，不同的物流主體意味著不同的物流環(huán)節(jié)數(shù)量，不同的物流功能組合和銜接方式，以及不同的物流系統(tǒng)控制權(quán)。因此，對物流主體的選擇會影響零售企業(yè)具體的物流績效評價目標(biāo)和物流績效評價客體的范圍;
第三，物流環(huán)節(jié)的設(shè)計和物流功能的規(guī)劃影響物流績效評價指標(biāo)體系的具體構(gòu)成。
物流環(huán)節(jié)設(shè)計和物流功能規(guī)劃的效率和效果直接決定著零售企業(yè)的運(yùn)營成本和服務(wù)質(zhì)量，因此也是物流績效評價的主要關(guān)注點。物流環(huán)節(jié)的多寡、銜接方式，以及各項物流功能的整合情況影響著物流績效評價指標(biāo)的“流程性指標(biāo)”的構(gòu)成;第四，物流技術(shù)的應(yīng)用可能影響物流績效評價系統(tǒng)的運(yùn)作效率。
一方面，物流信息技術(shù)的應(yīng)用能夠提高物流績效信息的可得性、評價的經(jīng)濟(jì)性和評價的效率;另一方面，物流信息技術(shù)的應(yīng)用會影響評價方法的選擇和運(yùn)用。在可供選擇的物流績效評價方法中，一些準(zhǔn)確性較高的方法和技術(shù)對數(shù)據(jù)和信息的要求也比較高。如果相關(guān)信息的可得性好，且比較完備，則選擇此類評價方法的可能性也較大，運(yùn)用效果也比較好。
此外，物流信息技術(shù)的應(yīng)用使信息在企業(yè)內(nèi)部和相關(guān)企業(yè)之間的傳遞更為快捷和順暢，使即時的信息共享成為可能。這就意味著績效評價的結(jié)果有可能以更快的速度和更高的準(zhǔn)確性被反饋給包括績效評價主體在內(nèi)的各相關(guān)組織和部門，從而使績效評價結(jié)果的效用得以充分發(fā)揮(李文靜，夏春玉，2008)。
二、不同物流模式下的零售企業(yè)物流績效評價
(一)沃爾瑪：零售商主導(dǎo)物流模式下的物流績效評價
作為沃爾瑪中國東北地區(qū)的門店之一，沃爾瑪沈陽Z門店的物流運(yùn)作充分體現(xiàn)了沃爾瑪物流的典型特征。Z門店的物流業(yè)務(wù)分為兩大部分：一是自營部分，主要針對所有的非食品類商品，由位于天津的配送中心統(tǒng)一配送，約占其物流業(yè)務(wù)總量的約80%。
第二部分是D to D(Door to Door)，即由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的物流部分，主要針對所有的食品類商品，在沈陽及其周邊地區(qū)采購，即“地采”，由簽約供貨商負(fù)責(zé)配送，占其物流業(yè)務(wù)量的約20%。
沃爾瑪有著規(guī)范而完整的物流績效評價系統(tǒng)。
該系統(tǒng)的設(shè)計和運(yùn)作由公司總部相關(guān)職能部門的專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)。與上述物流模式相適應(yīng)，沃爾瑪沈陽Z門店的物流績效評價也分為兩個部分。一個部分是對自營物流業(yè)務(wù)的績效評價，該部分評價以改善公司內(nèi)部管理為目的，以月度和年度為評價周期，每次評價的形式是由門店的相關(guān)負(fù)責(zé)人，通常是售貨部主管，根據(jù)公司總部統(tǒng)一發(fā)放的評價表格，按要求認(rèn)真填寫。評價內(nèi)容涉及人員服務(wù)質(zhì)量、送貨及時性、對訂單的滿足程度、貨柜安排的合理性等方面。物流績效評價的第二個部分是對供應(yīng)商的物流績效評價。由于供應(yīng)商所負(fù)責(zé)配送的為食品類商品，所以，對其物流績效進(jìn)行評價的主要內(nèi)容是時間和質(zhì)量，具體包括送貨的及時性、提供的商品質(zhì)量是否符合要求、是否存在欺詐行為等等。對于某些保鮮要求較高的商品，除了有時間方面的評價指標(biāo)以外，對運(yùn)輸工具的保鮮性能和卸貨速度也有具體要求。此外，在本部分評價中，門店還要接受供應(yīng)商對其態(tài)度的評價。根據(jù)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念，供應(yīng)商被視為其“內(nèi)部顧客”、“合作伙伴”，所以，公司也通過供應(yīng)商對各個門店進(jìn)行監(jiān)督。在與門店的接觸過程中，供應(yīng)商要評價其合作態(tài)度如何、是否存在歧視行為、對供應(yīng)商的評價是否公正等等。上述兩部分的評價信息會通過信息系統(tǒng)傳遞到總部，由總部統(tǒng)一匯總后生成最終的評價結(jié)果。
(二)大商集團(tuán)：混合型物流模式下的物流績效評價
作為多業(yè)態(tài)大型零售企業(yè)，大商集團(tuán)的物流模式也呈現(xiàn)出多樣性的特點。具體而言，目前大商集團(tuán)的物流模式為一種“供應(yīng)商主導(dǎo)”與“物流服務(wù)提供商主導(dǎo)”的混合模式。本研究所涉及的各門店(包括所屬公司)的物流運(yùn)作和管理比較充分地體現(xiàn)了上述特點：大商集團(tuán)大連X購物中心百貨店和超市所選擇的是供應(yīng)商主導(dǎo)的物流模式，大商集團(tuán)所屬A公司和大商集團(tuán)所屬B公司選擇的是物流服務(wù)提供商主導(dǎo)的物流模式。
與上述物流模式的特點相適應(yīng)，大商集團(tuán)的物流績效評價也分為對供應(yīng)商的評價和對第三方物流公司的評價。但是，其并沒有在集團(tuán)層面建立一個嚴(yán)格意義上的物流績效評價系統(tǒng)，也沒有形成可供各個門店參考的相對統(tǒng)一的物流績效評價運(yùn)行機(jī)制。
上述兩部分評價均由各門店根據(jù)所選擇的物流模式依經(jīng)驗實施。
對于選擇了供應(yīng)商主導(dǎo)模式的X購物中心而言，百貨店對其供應(yīng)商的評價主要由商品部負(fù)責(zé)，實行“末位淘汰”。商品部每月會根據(jù)樓層經(jīng)理反饋的銷售數(shù)據(jù)對各供應(yīng)商的銷售額進(jìn)行排名，若連續(xù)三個月排名靠后，則予以通告，如一段時間內(nèi)仍無明顯改善，則下一年度將不再與其續(xù)簽合約。在供應(yīng)商物流方面，則主要評價其補(bǔ)貨的及時性、對店鋪促銷活動在時間和商品數(shù)量方面要求的滿足程度。超市對供應(yīng)商的評價則主要由購物中心采購部和超市共同完成，也實行“末位淘汰”。但在與供應(yīng)商簽訂合同時，雙方會事先約定每月的銷售額標(biāo)準(zhǔn)，每月月末對銷售額進(jìn)行排序，對于連續(xù)三次排名靠后或銷售額達(dá)不到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商予以通告，如一定時間內(nèi)仍無改善，也將不再與其續(xù)簽下一年度的合約。在供應(yīng)商物流方面，主要評價其供貨的及時性，對于供應(yīng)生鮮商品的供應(yīng)商，還要評價其運(yùn)輸工具的保鮮條件、卸貨速度等方面。
對于選擇物流服務(wù)提供商主導(dǎo)模式的A公司和B公司而言，其對物流績效的評價是一種隨機(jī)和不定期的行為，并且，由于經(jīng)營商品類別的差異，評價內(nèi)容和評價的重點也有差別。就A公司而言，其管理層認(rèn)為，物流所發(fā)揮的是一種“后勤保障作用”，所以“不出問題”即可。因而其對物流公司所提供的服務(wù)績效不做定期評價，而是通過“大合同”與“小合同”來明確各自責(zé)任(前者為格式合同，確定雙方相對長期的合作關(guān)系;后者為非格式合同，用以說明每一次配送的具體要求)，出現(xiàn)問題時，雙方共同分析原因并尋求解決辦法。對于物流公司的服務(wù)，A公司最看重的是費用(成本)，其次是企業(yè)的信譽(yù)。就B公司而言，其所經(jīng)營的商品中有很大一部分屬于易損壞的貴重物品，并且其銷售具季節(jié)性，因此，該公司最為看重物流服務(wù)的快速和及時，其次是安全性和服務(wù)意識，即盡可能確保運(yùn)輸途中的損失最小，一旦產(chǎn)生損失，物流公司能夠積極配合進(jìn)行責(zé)任界定并承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。物流費用或成本是B公司最不看重的方面，認(rèn)為只要物流費用在銷售額中所占的比例不超過合理限度即可。
(三)世紀(jì)聯(lián)華：供應(yīng)商主導(dǎo)物流模式下的績效評價
作為世紀(jì)聯(lián)華在黑龍江地區(qū)的4個門店之一，哈爾濱Y門店的物流配送并不包括在集團(tuán)自營配送中心的服務(wù)范圍之內(nèi)。
具體而言，其物流運(yùn)作分為兩種模式：一是由供應(yīng)商主導(dǎo)的模式，門店所經(jīng)營的絕大部分商品的配送都通過此模式完成，因而為其主要的物流模式;二是由物流商主導(dǎo)的模式，對于門店所經(jīng)營的一小部分外地商品品牌，供應(yīng)商如果無法提供物流服務(wù)，則通過世紀(jì)聯(lián)華總部簽約的全國性物流公司負(fù)責(zé)其商品配送。
在對供應(yīng)商的評價方面，嚴(yán)格說來，在門店層面并沒有形成一個較為統(tǒng)一的物流績效評價系統(tǒng)和制度化的物流績效評價機(jī)制，而是由商品部和營運(yùn)部共同負(fù)責(zé)，進(jìn)行一些常規(guī)性的評價。商品部主要承擔(dān)供應(yīng)商進(jìn)店前的評價和選擇，具體考察其品牌信譽(yù)、經(jīng)營模式、供貨價格等方面。營運(yùn)部則負(fù)責(zé)對供應(yīng)商進(jìn)行日常監(jiān)督，并向商品部和總部反饋有關(guān)信息。對供應(yīng)商的評價一般包括定期的整體評價和日常評價兩部分。前者是依據(jù)門店與供應(yīng)商所簽訂的合同，在年底對供應(yīng)商的銷售額、供貨價格、供貨情況等方面進(jìn)行評價，以決定是否與其續(xù)簽合約;后者則主要由營運(yùn)部門的人員在與供應(yīng)商的日常接觸過程中對其供貨的及時性、對門店供貨要求的滿足程度、出現(xiàn)差錯的頻率和嚴(yán)重程度、以及對應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度等方面進(jìn)行評價。對于物流公司所提供的物流服務(wù)，Y門店沒有系統(tǒng)的評價，僅要求其達(dá)到門店針對每次配送所提出的具體標(biāo)準(zhǔn)。上述所有的評價信息會通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺反饋給商品部和總部。此外，這一信息平臺通常也聯(lián)結(jié)了供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，而門店會將訂貨需求在平臺上發(fā)布，與供應(yīng)商實現(xiàn)信息共享，以盡可能地提高供貨環(huán)節(jié)的效率，降低缺貨損失。
三、研究結(jié)論
選擇不同物流模式的零售企業(yè)，其物流績效評價的確存在著一定的差異。即使是同一企業(yè)，對于其以不同模式的物流運(yùn)作所進(jìn)行的績效評價也是有所區(qū)別的。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，不同物流模式下物流主體的差異會導(dǎo)致企業(yè)物流績效評價具體目標(biāo)的差別和評價客體范圍的差別。在選擇零售商主導(dǎo)模式的沃爾瑪，其物流主體為企業(yè)自有的物流配送中心，因此，各門店對配送中心所提供的物流服務(wù)績效進(jìn)行評價的具體目的是“改善(物流方面的)內(nèi)部經(jīng)營管理”，即發(fā)現(xiàn)物流運(yùn)作中存在的不足并加以改善，其評價的客體是公司自營的物流系統(tǒng)。而在選擇供應(yīng)商主導(dǎo)物流模式的世紀(jì)聯(lián)華，物流績效評價的具體目的是為了對供應(yīng)商進(jìn)行評價和管理，而其評價的客體則是供應(yīng)商的物流系統(tǒng)。選擇了混合模式的大商集團(tuán)，其物流主體和評價客體的范圍也相應(yīng)呈現(xiàn)出多樣性：選擇供應(yīng)商主導(dǎo)模式的X購物中心百貨店和超市，其評價的具體目的是為了進(jìn)行供應(yīng)商管理，評價客體是供應(yīng)商的物流運(yùn)作;而選擇物流商主導(dǎo)模式的集團(tuán)所屬A公司和B公司，其評價目的是為了對物流服務(wù)提供商進(jìn)行評價、選擇與管理，評價客體則是第三方物流公司的物流運(yùn)作。
其次，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和物流戰(zhàn)略導(dǎo)致物流績效目標(biāo)的差異。在被問及公司戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略和物流績效目標(biāo)之間的關(guān)系時，來自沃爾瑪?shù)氖茉L者比較清晰地描述了公司奉行的低成本戰(zhàn)略，同時指出，公司的物流戰(zhàn)略和物流運(yùn)作的績效目標(biāo)設(shè)定也是以提高物流效率、降低物流成本為中心的。而來自大商集團(tuán)的受訪者則普遍認(rèn)為，盡管物流對于零售企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，且集團(tuán)也曾經(jīng)做過物流方面的規(guī)劃，但在現(xiàn)階段，物流并非企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點。因此，在集團(tuán)層面并沒有設(shè)定具體而明確的物流績效目標(biāo)。從各門店的具體情況來看，X購物中心的超市和集團(tuán)所屬A公司比較重視運(yùn)營成本，因此所設(shè)定的物流績效目標(biāo)偏重于物流成本的降低;而集團(tuán)所屬B公司和X購物中心百貨店所重視的是確保銷售，因而其績效目標(biāo)的設(shè)定偏重于供貨/送貨的及時性。來自世紀(jì)聯(lián)華的受訪者則認(rèn)為，盡管總公司有其既定的發(fā)展戰(zhàn)略，但黑龍江地區(qū)的4個門店所推行的還是低成本戰(zhàn)略，因此，門店在設(shè)定物流績效目標(biāo)時同樣較多地考慮效率和成本方面。
最后，物流信息技術(shù)應(yīng)用與否、所應(yīng)用技術(shù)的先進(jìn)程度會對物流績效評價系統(tǒng)的運(yùn)作效率產(chǎn)生較大影響。沃爾瑪擁有先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)，其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫可以隨時獲得物流績效評價所需的各種數(shù)據(jù)，自動生成評價結(jié)果，并在積累歷年評價數(shù)據(jù)和評價結(jié)果的基礎(chǔ)上自動生成適時和動態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)�？焖俣鴾�(zhǔn)確的信息和結(jié)果反饋提高了各門店物流決策的效率。世紀(jì)聯(lián)華的信息平臺在一定程度上提高了績效評價結(jié)果的反饋速度，為商品部的供應(yīng)商評價、選擇和管理提供了一定的便利，也使及時發(fā)現(xiàn)和解決供應(yīng)商供貨過程中出現(xiàn)的問題成為可能。
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