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戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展障礙及系統(tǒng)性解決方法
【摘要】 戰(zhàn)略聯(lián)盟是有效提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略新思維，然而因為多種原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率卻相當高。文章從剖析戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗背后存在的一些障礙性問題入手，對尋求解決辦法進行系統(tǒng)性思考，通過清晰認識戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)性問題，合理完善戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建全過程，有效實現(xiàn)六個層面的整合，以此明確基本原則和思路，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一些相應(yīng)的具體策略，以找到克服障礙的有效途徑和方法。【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略聯(lián)盟 發(fā)展障礙 解決方法1【Abstract】 Strategical alliance is a new strategical thinking that can effectively enhance corporate competitive advantages.However,due to verying reasons,the failure rate of strategical alliance is very high.This paper tries to seek solutions through systematic thinking by first analyzing obstacles behind strategical alliance failures.Then by realizing the fundamental problems of strategical alliance,improving the whole process of its formation,and integrating the six aspects,it identifies the fundamental principals.On the foundation of these analyses,this paper develops some specific strategies to find effective solutions to overcome these obstacles.
【Key words】strategical alliances ;obstacles ;solutions
【文獻綜述】
一、論文研究目的及意義
當今企業(yè)之間競爭日益激烈，但企業(yè)在相互競爭的同時也存在一定的依賴關(guān)系，基于這種關(guān)系而建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了既競爭又合作，以合作促發(fā)展的思想，它對于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢有著深遠的意義[1]。然而戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建具有極大的風險性，諸多障礙性問題的存在，使其失敗率相當之高，如何有效解決這些障礙性問題，成功構(gòu)建并維持戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的大事。眾所周知，任何問題都可以看成是一個由相互聯(lián)系的因素所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，事物的發(fā)展都處在一個各因素相互作用的系統(tǒng)之中[2]，因此對解決障礙性問題辦法的思考絕不能局限于對幾種簡單策略的尋求，而必須以系統(tǒng)的思維方法，從整體上對影響戰(zhàn)略聯(lián)盟正常運作的諸多因素進行把握，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙性問題的有效解決，這也就是該論文研究的目的及意義所在，即以系統(tǒng)性思維模式尋求解決戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙性問題的方法，促使戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作，發(fā)揮其對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的重大作用。二、理論研究動態(tài)
對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究基本屬于戰(zhàn)略管理范圍。
其概念由美國DEC公司前總裁簡?霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰?奈格兒（R.Nigel）最早提出。至今，并沒有一個關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的明確意義。事實上，這是一個動態(tài)發(fā)展的概念，其內(nèi)容和形式都處于不斷變化過程之中。目前，在英文文獻中，主要使用的概念有：Strategic Alliance, Strategic linkage, Strategic partnering等等[3]。綜合大多數(shù)學者的研究意見，可以對戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念形成一個比較統(tǒng)一的認識，一般把其界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或者兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標的考慮，為達到共同擁有市場，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強競爭力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢相長，風險共擔的松散型合作競爭組織[4]。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的演進經(jīng)歷了傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟、新興戰(zhàn)略聯(lián)盟三個發(fā)展形態(tài)。最早的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以追溯到十九世紀末，工業(yè)化初期的卡特爾形式，至今有百余年歷史。早期的聯(lián)盟主要是指價格聯(lián)盟，因為工業(yè)化初期，產(chǎn)品差異不明顯，產(chǎn)品競爭在市場上主要表現(xiàn)為產(chǎn)品價格之間的競爭。但這種聯(lián)盟，被認為是共謀獲取壟斷的手段，違背了市場競爭的公平原則，一般國家均有立法予以限制。二戰(zhàn)后，隨著競爭的日益加劇和科學技術(shù)的進步，市場發(fā)生了重要的變化，逐漸由賣方市場過渡到買方市場，商品極大豐富，企業(yè)開始以市場需求為導(dǎo)向，滿足消費者個性化需求與欲望，在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，風險無處不在，在這種背景下，企業(yè)以自身的資源往往無法達到戰(zhàn)略目標，選擇合作聯(lián)盟成為必然，此時的戰(zhàn)略聯(lián)盟基本上是以產(chǎn)品為中心，包括合作研究與開發(fā)聯(lián)盟，聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟，市場開拓與發(fā)展聯(lián)盟三種。而此后出現(xiàn)的新興的企業(yè)戰(zhàn)略則是指知識經(jīng)濟到來的知識聯(lián)盟以及相似的聯(lián)盟形式。在知識經(jīng)濟社會中，知識取代了資本成為最重要且最稀缺的要素，企業(yè)通過聯(lián)盟，可以使知識的交流在一種半內(nèi)部化的狀態(tài)下完成，解決企業(yè)無法高效獲得自身稀缺知識資源的狀態(tài)，并與其他組織合作也可以創(chuàng)造出新的能力。目前知識聯(lián)盟主要有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動態(tài)聯(lián)盟等形式[5]。
進入二十世紀后半葉，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，其具體形式也越來越多，一些學者開始對其設(shè)立標準，進行合理界定。Yashino和Rangan(1995)給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟三個必要和充分的特征條件[3]：
（1）兩個或多個企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標，并在聯(lián)盟后保持獨立性；
（2）合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務(wù)的績效，這可能是聯(lián)盟難以管理的一個最為顯著的特征；
（3）合作企業(yè)在一個或多個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域如技術(shù)、產(chǎn)品等方面持續(xù)作出貢獻。
按照這一標準，兼并、接管、收購、跨國公司的海外分部這些形式都不算是聯(lián)盟。我們認為，這一限制對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究是有意義的，可以澄清在聯(lián)盟概念上的含混不清的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟將主要包括兩個方面：市場的契約安排方面主要包括聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合產(chǎn)品研制、長期供貨合約、合作生產(chǎn)、聯(lián)合營銷、共享分銷渠道和服務(wù)、標準檢驗；另一方面是產(chǎn)權(quán)安排，這又可以分成兩部分，一部分是不形成新的實體，這包括小股權(quán)投資或參股和交換股權(quán)，另一部分則是新建企業(yè)[3]。
以上是針對戰(zhàn)略聯(lián)盟概念、演進過程、具體形式界定多數(shù)學者研究得出的較為統(tǒng)一的認識。然而由于視角不同，對戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機制至今說法不一，存在很多的理論，這里舉出國外專家提出的最具代表性的四個理論以作簡單的了解：
1、價值鏈理論[7]
哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭優(yōu)勢》（1988）一書中創(chuàng)建了價值鏈理論。波特將企業(yè)看作是一個綜合設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體，這些活動波特用一個價值鏈來表明。一個企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的一連串活動中即價值系統(tǒng)中。它提出企業(yè)市場競爭優(yōu)勢（主要指最終產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢）的潛在來源是因為各企業(yè)的價值鏈互不相同，即企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價值鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍，從而共同獲得競爭優(yōu)勢。波特定義的戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)之間的長期協(xié)議，既超出了正常的市場交易，但又未達到合并的程度，它包括技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、銷售協(xié)定和合資經(jīng)營等形式。不同企業(yè)價值鏈中的合作與互補（如生產(chǎn)與營銷方面的合資經(jīng)營）為橫向聯(lián)盟。而發(fā)生于波特稱之為縱向聯(lián)系的企業(yè)價值鏈與供應(yīng)廠商、銷售渠道的價值鏈之間的聯(lián)盟（如供貨協(xié)定）為縱向聯(lián)盟。兩種形式，兩種聯(lián)系，結(jié)果都是通過協(xié)調(diào)和合作獲得最優(yōu)化及競爭優(yōu)勢[8]。
2、企業(yè)能力理論[6]
20世紀90年代以來，企業(yè)能力理論得到矚目，企業(yè)能力理論實際上是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的結(jié)合體。包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”、“企業(yè)動力能力論”和“企業(yè)知識基礎(chǔ)論”，這些理論認為企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額利潤和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。正由于企業(yè)之間存在著資源互補性，為使其在價值活動中創(chuàng)造更大的價值，企業(yè)通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，在價值鏈各環(huán)節(jié)上相互合作，以獲取合作伙伴的互補性資產(chǎn)，擴大企業(yè)利用外部資源的邊界。理論分析具體如下：
（1）20世紀80年代中期，以沃納菲爾特、格蘭特、巴爾奈等學者的研究促成了戰(zhàn)略管理理論的新流派——資源基礎(chǔ)理論的產(chǎn)生。這一理論認為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)共同構(gòu)成企業(yè)的潛在能力。但各企業(yè)的資源具有極大的差異性，同時也不能完全流動，所以戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建成為一種需要。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使資源運籌的范圍從企業(yè)內(nèi)部擴展到外部，在更大范圍內(nèi)促進資源的合理配制，從而帶來資源的節(jié)約并提高其使用效率。
（2）企業(yè)能力理論認為，最終產(chǎn)品的競爭只是表面現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)在于企業(yè)核心能力之爭。核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”。核心能力具有獨特難以模仿性，只有通過聯(lián)盟合作關(guān)系才能相互學習與相互補充，從而形成更大的競爭合力，這便導(dǎo)致了企業(yè)廣泛通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)核心能力的創(chuàng)建。
（3）帕維特、納爾森、福斯和格蘭特等人提出的企業(yè)知識理論認為，生產(chǎn)的關(guān)鍵投入和企業(yè)價值最重要的來源是知識，社會生產(chǎn)是在知識的引導(dǎo)下進行的。以進行知識轉(zhuǎn)移和共同創(chuàng)建新知識為目的的結(jié)盟通常被稱為知識聯(lián)盟。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識上的學習和交流成為企業(yè)合作的核心。博格、頓肯和弗里德曼的研究表明：80年代初期，50%的聯(lián)盟企業(yè)在合作過程中是為了對方知識，因此把這種為了轉(zhuǎn)移和學習知識的聯(lián)盟稱之為知識聯(lián)盟。
3、交易費用理論[9]
交易費用經(jīng)濟學認為經(jīng)濟活動總是伴隨著交易而進行的，而交易過程又是有成本的，交易費用理論以交易費用為分析工具，研究經(jīng)濟組織和各種制度的產(chǎn)生和發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟被認為是這樣一種新的制度安排，它順應(yīng)了企業(yè)節(jié)約市場交易費用的需要，通過建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，從而穩(wěn)定雙立交易，減少簽約費用并降低覆約風險。80年代以來，專業(yè)化和分工使市場規(guī)模進一步擴大，市場交易增加，引致了越來越高的交易費用，是80年代后期以來戰(zhàn)略聯(lián)盟蓬勃興起的一個重要原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)提供了一種有效避免市場不完全帶來的過高交易成本的自主模式。
4、合作競爭理論[3]
20世紀80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國公司面對不斷變化的日趨激烈的外部競爭環(huán)境，開始對企業(yè)競爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，即從對立競爭轉(zhuǎn)向大規(guī)模的合作競爭，形成了一種新的競爭觀——合作競爭觀。合作競爭理論認為，競爭并不排除合作，有時，合作更有利于提高競爭效率。戰(zhàn)略管理研究因而在90年代出現(xiàn)了一個轉(zhuǎn)折點，即研究的重點從競爭轉(zhuǎn)向合作�，F(xiàn)代合作過程中產(chǎn)生了新型競爭者，構(gòu)筑了新的行業(yè)體系，創(chuàng)造了新的競爭類型。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是這樣一種新型合作競爭團體，當共同創(chuàng)建一個市場時表現(xiàn)為合作，當進行市場分配時表現(xiàn)為競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方旨在創(chuàng)造并分享一個不斷成長的更大市場的目標正是這一新競爭觀的體現(xiàn)。
由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個比較新的概念，近年來才傳入我國，因此對它的研究，國內(nèi)學者一般還是遵循國外一些知名學者的思路，不過在一些實際操作中，許多專家也創(chuàng)造性的提出了一些自己的看法，如在對戰(zhàn)略聯(lián)盟的負效應(yīng)分析中，上海交通大學安泰管理學院的王方華、趙昌平、葛衛(wèi)華老師提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在路徑依賴性的問題[10]，而具體有關(guān)這方面理論的闡述將在正文中進行。三、論文的研究方法、發(fā)展趨勢、創(chuàng)新觀點和主要內(nèi)容
本文采用系統(tǒng)研究方法，對戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙解決方法的思考，不是從某個點著手，而是著眼于系統(tǒng)性分析。首先明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的真正含義，在對基本性問題有清晰認識的基礎(chǔ)上把對解決問題方法的尋求放到整個聯(lián)盟構(gòu)建過程中去，通過完善構(gòu)建過程的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)聯(lián)盟的優(yōu)化，并且提出六個層面的整合，以進一步明確基本原則和思路，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一些具體的應(yīng)對策略，從而通過這一系列系統(tǒng)的分析和實踐找到克服戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙的方法。而本文最大的創(chuàng)新就體現(xiàn)在這一系統(tǒng)性的思考過程中。一般出現(xiàn)問題后，人們都急于尋找解決問題的策略性方法，而缺乏對問題的整體認識和對過程的系統(tǒng)性思考，而本文克服了這一點,以系統(tǒng)思想指導(dǎo)全文。此外，本文還對一些知識點的內(nèi)容作了增補以求更為全面，如在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作、人際關(guān)系、文化整合中創(chuàng)造性地加入了組織整合這一因素，構(gòu)成六大層面的整合[2]。此外，在文章許多地方本人也提出了自己的見解，在此就不詳述。以下來介紹本文大致框架，以求得對其結(jié)構(gòu)有一個初步的認識。
文章總體架構(gòu)分為五大部分，各部分的主要內(nèi)容依次為：
第一部分：主要分析了六種影響戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的障礙性因素，它包括：路徑依賴性的形成及其引發(fā)的負效應(yīng)；不合作行為的產(chǎn)生；組織管理的滯后性；文化沖突的發(fā)生；聯(lián)盟內(nèi)部缺乏相互信任和足夠的溝通；聯(lián)盟建設(shè)時間的難以掌控。
第二部分：主要分析戰(zhàn)略聯(lián)盟對提升企業(yè)競爭實力的重大意義，指出盡管發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟困難重重，但是仍必須堅持這一組織創(chuàng)新，指出積極尋求解決問題的途徑和方法的必要性。
第三部分：主要闡述了戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本問題，包括其定義和分類的界定，為進一步深入剖析奠定理論基礎(chǔ)。
第四部分：主要從戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建過程中探詢解決問題的有效手段，并且提出戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作、組織、人際關(guān)系、文化六大層面的整合，不僅用它指導(dǎo)業(yè)務(wù)，也用它指導(dǎo)思想。
第五部分：主要分析了克服障礙的六種具體對策性方法。參考文獻：
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當今世界企業(yè)競爭日益激烈，單獨的企業(yè)已很難在競爭如此激烈的市場中去慢慢積累各種成功的要素，于是企業(yè)從戰(zhàn)略的角度通過各種方式聯(lián)合起來，相互依賴又相互競爭，構(gòu)建起各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這已形成為當今世界經(jīng)濟大聯(lián)合的時代潮流。然而人們往往忽略了一個重要的事實即戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率很高。據(jù)估計戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率超過了60%［1］。當然導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因是多方面的，但是這種高失敗率背后所隱藏的問題我們絕不能忽視。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性越來越顯現(xiàn)，如何發(fā)掘出這些問題，并且采取有力措施予以解決將是構(gòu)建好戰(zhàn)略聯(lián)盟以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展障礙分析
（一）聯(lián)盟容易產(chǎn)生路徑依賴性，引發(fā)負效應(yīng)
企業(yè)在結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟時，很容易產(chǎn)生一種固化的關(guān)系，形成路徑依賴性。所謂路徑依賴性是指與決策和成果相關(guān)的承諾，它通常是以高變化成本為特性的，路徑依賴性能放大那些管理者所熟知的具有潛在危險的行為。這些行為包括：位置鎖定性偏袒和逐步增長的承諾效應(yīng)[1]。前者指的是企業(yè)的決策制定者們通常傾向堅持當前的戰(zhàn)略而不選擇更有吸引力的戰(zhàn)略的現(xiàn)象。這是因為采用新的戰(zhàn)略會帶來極大的風險，同時也會使機會成本增加。身為決策制定者的高層管理者人員為了減少自己可能承擔的責任，降低推行新戰(zhàn)略所冒的風險并且減少其工作量，一般傾向于維持現(xiàn)狀，堅持現(xiàn)有的戰(zhàn)略。而后者是指管理者在面對負反饋時，通常會感到一種證實投入到聯(lián)盟中的時間和資金是明智的需要。當企業(yè)和別的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，高層管理者為了證實聯(lián)盟決策的正確性，往往會支持現(xiàn)有聯(lián)盟并給予其資源上的保障，即便有更好的戰(zhàn)略出現(xiàn)，高層管理者一般也不會放棄這種思路，仍執(zhí)著于現(xiàn)有的戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后在運行過程中很容易產(chǎn)生路徑依賴性，而一旦形成較強的路徑依賴性，就會引發(fā)一系列的負效應(yīng)。比如，這會在很大程度上降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性和靈活性，不能適應(yīng)外在動態(tài)環(huán)境的發(fā)展變化，或使企業(yè)放棄與最佳戰(zhàn)略伙伴合作的機會等等，從而使戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的概率大大增加。
（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟容易引發(fā)不合作行為
戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是以聯(lián)盟各方企業(yè)簽署的共同協(xié)議為基礎(chǔ)，要求在具體執(zhí)行過程中聯(lián)盟成員應(yīng)當在戰(zhàn)略與行動上都要合作，然而聯(lián)盟本身的松散性，成員之間在戰(zhàn)略、組織、文化等各方面的差異性決定了不合作行為在戰(zhàn)略聯(lián)盟中極容易產(chǎn)生，它主要包括以下幾種情況：
1．聯(lián)盟各方競爭地位的失衡導(dǎo)致聯(lián)盟不合作的產(chǎn)生[2]。企業(yè)競爭地位的平衡是維持聯(lián)盟的一個關(guān)鍵要素，當聯(lián)盟開展后，隨著各方在技術(shù)、資源等方面的交流，可能會造成某一方競爭實力提高，而另一方相對競爭位勢下降，平衡被打破，自然就容易造成不合作。
2．聯(lián)盟各方收益的不完全對稱破壞企業(yè)的平等合作[2]。由于聯(lián)盟所得收益構(gòu)成一般分為兩部分，一部分由聯(lián)盟企業(yè)共享，另一部分按照各企業(yè)對聯(lián)盟貢獻的大小等指標加以分配。從而有的企業(yè)受短期利益影響，不惜損害共同利益而謀求自身利益最大化，無視聯(lián)盟的整體利益，從而破壞聯(lián)盟的融洽，造成對方不滿。
3．聯(lián)盟企業(yè)為保護自身的核心能力設(shè)置障礙，影響整個聯(lián)盟的合作關(guān)系[1]。事實上，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的執(zhí)行過程中，一方面要利用各自的核心能力進行合作，另一方面又為防止核心知識不被聯(lián)盟伙伴竊取而設(shè)置種種障礙，這種行為很容易引發(fā)彼此間一系列的不信任與不合作。
4．聯(lián)盟伙伴的不同層次的管理者對聯(lián)盟認識不同也容易引發(fā)不合作行為[1]。這是因為往往高層管理者認識到了聯(lián)盟的好處與重要性，而中下層管理者從本部門出發(fā)，并不認同這一點，從而聯(lián)盟的執(zhí)行僅停留在戰(zhàn)略層次，而中下層管理者并不合作。
5．戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴具有文化、組織、戰(zhàn)略等方面的差異，這些差異往往導(dǎo)致聯(lián)盟運行中沖突的出現(xiàn)。
總的來說，造成企業(yè)間不合作行為的因素是相當多的，而不合作本身就對聯(lián)盟有著致命的打擊，一旦產(chǎn)生而沒有得到有效而及時的解決，將會使聯(lián)盟走向解體或至少不能取得預(yù)期的效應(yīng)而歸于失敗。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟增加了組織管理上的難度,使得一般的管理很難跟上
聯(lián)盟是一種非股權(quán)式的松散的合作體,其運作存在著行政與市場的雙重機制,由于它不能單純以行政命令來解決各方的利益與沖突,所以要求按市場規(guī)律建立并運行一個科學的管理體系來維持組織的正常運作[2]。這對于單一企業(yè)來說,難度是相當大的。有不少聯(lián)盟失敗的原因就是因為組織管理沒有跟上聯(lián)盟發(fā)展的需要，在一些戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行協(xié)調(diào)等重大問題上由于缺乏組織保證而出現(xiàn)失誤，從而導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。
（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟容易引發(fā)文化的沖突
戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅是業(yè)務(wù)上的聯(lián)合，也存在文化上的融合與交流。然而不同組織的文化融合是很難的。由于各個企業(yè)都具有自身獨特的企業(yè)文化，這種文化上的差異會轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理上的差異，從而加大戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度。當聯(lián)盟企業(yè)各方的文化出現(xiàn)沖突而文化的交流并不能使它們有效融合在一起時，可能會弱化企業(yè)文化，降低聯(lián)盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的沖突不能得到及時有效的解決，則會引發(fā)矛盾沖突的升級，威脅聯(lián)盟的穩(wěn)定。
（五）聯(lián)盟內(nèi)部往往缺乏相互信任
戰(zhàn)略聯(lián)盟通常以目標、任務(wù)、觀念、經(jīng)濟以及文化的共同協(xié)議為基礎(chǔ)，它要求聯(lián)盟成員應(yīng)當在戰(zhàn)略聯(lián)盟與行動上積極合作，然而由于戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴是獨立實體，他們習慣于以自己的文化、組織、戰(zhàn)略目標來理解和看待聯(lián)盟問題，從而容易對對方企業(yè)的行為不理解或者不信任。另一方面，聯(lián)盟各方在參與合作中，擔心由于聯(lián)盟而將企業(yè)機密暴露給對方，往往會采取一些保護和防范措施，有保留地進行合作，導(dǎo)致聯(lián)盟各方信任與親密程度降低，使聯(lián)盟的效果受到極大的抑制。
（六）戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建的時間難以掌握
Spekman在1996年的調(diào)查表明大型復(fù)雜的聯(lián)盟要花費大量的時間來建立其信任，通常聯(lián)盟的建立與運轉(zhuǎn)之間所耗時間為三年到四年[1]。這不僅因為單純組織關(guān)系上的建設(shè)就耗費大量的時間，高層管理者建立起私人的關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)盟的信任等各方面的建設(shè)也需要更長的時間。長的時間周期雖有利于管理者有充分時間來解決聯(lián)盟中可能出現(xiàn)的問題，但它也同時延長了戰(zhàn)略決策的時間，在快速變動的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，過長的時間會使戰(zhàn)略歸于失敗�；蛘邌适б恍┝己玫臋C會。所以不能合理的掌控時間，也會對聯(lián)盟發(fā)展構(gòu)成相當?shù)耐{。
由此可見，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建存在著極大的風險，困難重重，但是否因此就放棄它呢？對這個問題，通過下一個部分的分析可以得出明確的答案。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展重要性分析
pp戰(zhàn)略聯(lián)盟是許多謀求更多發(fā)展機會的企業(yè)所不可回避的，因為這種戰(zhàn)略上的新思維對企業(yè)經(jīng)營有著廣泛而重要的意義。
pp從根本上說，戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義在于幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，不斷加強和發(fā)展其核心能力，保持和獲取競爭優(yōu)勢[2]。這是因為在動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)競爭必須更多的依托于企業(yè)自身獨特的資源和能力，即核心能力，以及建立在這種能力基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢。然而核心能力具有獨特難以模仿性。單靠企業(yè)自身發(fā)展和逐漸培養(yǎng)將是一個漫長的過程。如何能迅速有效提高企業(yè)的核心能力將直接關(guān)系到企業(yè)在市場競爭中的位勢。這就要求企業(yè)能夠正確地識別和選擇符合企業(yè)競爭戰(zhàn)略原則的資源和能力，并且對這些資源和能力加以充分利用和發(fā)揮，并且要利用各種方式不斷加強投入，學習和積累，通過創(chuàng)新和整合形成新的競爭優(yōu)勢。而構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是企業(yè)為培育核心能力，獲取競爭優(yōu)勢而開辟渠道，創(chuàng)建環(huán)境，學習積累的路徑之一。它能通過企業(yè)間相互學習和相互補充快速實現(xiàn)企業(yè)實力的增強和競爭位勢的提升�，F(xiàn)在以資源互補或風險共擔等為基礎(chǔ)的產(chǎn)品聯(lián)盟正逐漸向新型的知識聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。這種知識聯(lián)盟以向戰(zhàn)略伙伴學習為主要目的，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得新知識，同時將其與自身的核心能力連接，加速自身核心能力的開發(fā)與提升以創(chuàng)造價值。它在組織資源的運作形式上以松散的網(wǎng)絡(luò)型為特征，又以長期互惠性為聯(lián)結(jié)，賦予了企業(yè)相互學習的機會，從而為企業(yè)在識別新的市場機會，增大企業(yè)的組織資本上提供了新的機會，為企業(yè)提供了有利于核心能力發(fā)育和提升的環(huán)境與條件。歸根結(jié)底，戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義最終就是體現(xiàn)在競爭優(yōu)勢和競爭能力的創(chuàng)建上，作為組織創(chuàng)新，它成為了一種最重要的競爭戰(zhàn)略手段[3]。若從具體的方面看，戰(zhàn)略聯(lián)盟在意義表現(xiàn)得更為突出鮮明，主要有以下幾方面：
1．獲取先進技術(shù)或?qū)崿F(xiàn)技術(shù)資源的共享
并非所有的公司都擁有相同的優(yōu)勢，所以許多公司尋求建立聯(lián)盟是為了找
到具有互補性技術(shù)優(yōu)勢的合作伙伴，通過聯(lián)合，兩家或更多的公司就可以以更快的速度，更高的質(zhì)量向市場推出先進的產(chǎn)品，實現(xiàn)技術(shù)資源的共享。此外對于本身技術(shù)實力比較薄弱的企業(yè)而言，通過與存在某些技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，可以在不斷的協(xié)作中學習和掌握對方優(yōu)勢的技術(shù)和技能，加快自己技術(shù)進步的速度，避免自己開發(fā)的極大風險與成本代價[4]。中國企業(yè)在這方面就已采取了許多積極的行動，在電信，汽車，機械等行業(yè)就與許多外國企業(yè)建立了密切的技術(shù)合作關(guān)系[5]。
2．增強風險抵御能力和實現(xiàn)風險共擔
隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)經(jīng)營的風險也越來越大。如果企業(yè)本身缺乏資金，技術(shù)，人才，缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗，無疑會增大這種風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立將有效的降低這種不確定性給企業(yè)帶來的負面影響。一方面，通過合作，企業(yè)可以獲取資金，技術(shù)，人才等外部資源，而且可以相互交流信息，傳遞技術(shù)，通過提高企業(yè)自身實力以提高企業(yè)的風險抵御能力[4]。另一方面，通過合作，可以有效的分散風險，因為聯(lián)盟各方共同承擔風險，從而減小了意外情況造成的不良后果對其中任一參與企業(yè)的沖擊。
3．拓展新的市場
任何企業(yè)尤其是大企業(yè)都有自己一套比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，當它們計劃拓展自己的市場時，都面臨針對新市場建立一個銷售網(wǎng)絡(luò)的問題。如果相關(guān)企業(yè)能在競爭基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用對手已有的銷售網(wǎng)絡(luò)進行市場拓展，則可以避免銷售網(wǎng)絡(luò)的重復(fù)建設(shè)和不必要的銷售競爭，而且還可分擔彼此的固定成本。這尤其在企業(yè)拓展國際市場時用的比較多。我國優(yōu)秀的企業(yè)大都擁有比較完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，如果其產(chǎn)品想打入國際市場，卻缺乏足夠的營銷力量，則可以尋找一家同樣擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品當缺乏中國市場銷售渠道的國外企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用國內(nèi)過剩的銷售能力換取進入國際市場的機會[6]。
4．實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
通過匯集兩個或兩個以上公司的資源，戰(zhàn)略聯(lián)盟通�？梢蕴峁⿵氖乱环N特定經(jīng)營的最有效的規(guī)模。如果能有效實現(xiàn)聯(lián)盟的組合及整合，往往還能使企業(yè)發(fā)揮出整體大于個別企業(yè)加總的巨大協(xié)同效應(yīng)。這對于中小企業(yè)來說意義使尤其重大的。中小公司可以聯(lián)合起來成功的與大型全球公司相競爭。試想，如果不聯(lián)合組成商用飛機制造商，空中客車公司的一些歐洲公司中，任何一家公司都不可能擁有足夠的投資水平以實現(xiàn)與波音公司進行同等規(guī)模和實力的競爭。即使像GE這樣的世界最大的公司也與其他公司攜手，以便更有效的生產(chǎn)產(chǎn)品。
所以盡管實施戰(zhàn)略聯(lián)盟具有很大的風險，在發(fā)展過程中會遇到很多的障礙性問題，但我們不能因此就放棄甚至否定它。高風險帶來高收益。只要我們能夠采取合理的措施就能有效的解決問題，規(guī)避風險，就能獲得巨大的利益。以下將開始對如何解決這些問題做系統(tǒng)性的思考。三、對戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)性問題的思考
我們對戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙的解決不能只強調(diào)一些策略性方法的使用，而必須先從最基本的問題入手，即首先必須明確什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟，它的定義、分類是什么。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個比較新的概念，對其認識并沒有形成完全的統(tǒng)一。而對其基本問題認識上的模糊和不準確往往是導(dǎo)致問題發(fā)生的根源所在，所以我們必須對其定義和分類有一個比較清晰的界定，才能有助于我們進而尋找解決問題的具體辦法。這也就是說，我們首先必須來分析戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和分類等基礎(chǔ)性問題。
戰(zhàn)略聯(lián)盟最早起源于日本企業(yè)界的合資浪潮中，后盛行于美國的企業(yè)界。其概念由美國DEC公司前總裁簡?霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰?奈格兒（R.Nigel）最早提出。但對其概念的界定，并無統(tǒng)一的定義，一般界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或者兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標的考慮，為達到共同擁有市場，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強競爭力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢相長，風險共擔的松散型合作競爭組織[7]。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征是一種非股權(quán)式的聯(lián)合，強調(diào)的是一種“以共同利益為核心，以協(xié)調(diào)一致為基礎(chǔ)”的合作關(guān)系，而不是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的控制與支配[6]。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊，運作高效，機動靈活，技術(shù)先進，彼此信任等其他特點，它改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，為競爭而合作，靠合作來競爭，通過尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)雙贏[8]。
從最早的價格聯(lián)盟，經(jīng)歷后來的產(chǎn)品聯(lián)盟直至現(xiàn)在流行的知識聯(lián)盟，戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展出了很多形式，為了給戰(zhàn)略聯(lián)盟范圍一個比較明確的界定，Yashino和Rangan(1995)給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟三個必要和充分的特征條件[9]：
（1）兩個或多個企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標，并在聯(lián)盟后保持獨立性；
（2）合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務(wù)的績效，這可能是聯(lián)盟難以管理的一個最為顯著的特征；
（3）合作企業(yè)在一個或多個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域如技術(shù)、產(chǎn)品等方面持續(xù)作出貢獻。
根據(jù)這些特征條件，兼并、接管、收購、跨國公司的海外分部這些形式都不算是聯(lián)盟。而諸如許可證、特許經(jīng)營、交互許可、聯(lián)合研究開發(fā)等形式都是比較典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在此基礎(chǔ)上，Yashino和Rangan再根據(jù)結(jié)盟組織的互動關(guān)系和潛在沖突程度而劃分出了四種類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟[9]：潛在沖突 高低 前競爭聯(lián)盟 競爭聯(lián)盟
后競爭聯(lián)盟 非競爭聯(lián)盟 低高組織互動的程序1．前競爭性聯(lián)盟：這是指一些常常分別處在不相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)聯(lián)盟，它們在某些特定領(lǐng)域如新技術(shù)開發(fā)上結(jié)成聯(lián)盟，對此，它們一般都不具備單獨開發(fā)的實力，而期望在產(chǎn)品開發(fā)出來后再各自獨立生產(chǎn)和營銷。作為潛在競爭對手，聯(lián)盟各方都盡力保持戰(zhàn)略上的靈活性，避免對此形成依賴，隨著產(chǎn)品開發(fā)和商品化過程推進，保護自身核心能力則成為聯(lián)盟的關(guān)鍵。
2．后競爭聯(lián)盟：這通常是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)的垂直價值鏈關(guān)系，如制造商與供應(yīng)商或經(jīng)銷商之間結(jié)成的聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，合作的沖突比較小，保護核心能力和學習的戰(zhàn)略目標就退居次要地位，主要的聯(lián)盟目標就是保持戰(zhàn)略的靈活性和創(chuàng)造附加值。
3．競爭聯(lián)盟：這種聯(lián)盟處于較高的互動水平，但伙伴企業(yè)在終極產(chǎn)品市場上可能成為直接的競爭者，沖突較大，因而靈活性和附加值不是關(guān)鍵，保護核心能力不被效仿是關(guān)鍵，學習對手也是非常重要的。
4． 競爭聯(lián)盟：這是產(chǎn)業(yè)內(nèi)非競爭企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，如通用汽車和Isuzu聯(lián)合開發(fā)小型汽車雙方出售。這一聯(lián)盟的企業(yè)盡管處在同一產(chǎn)業(yè)之間，但彼此一般由較大的差異，因而相互學習成為管理者首要的問題。四、從戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建過程的分析中尋找解決問題的辦法
在對戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概況形成了比較清晰的認識后，就可以開始尋找具體的辦法。而事實上，最有效的策略就是把對問題答案的尋求放到整個聯(lián)盟構(gòu)建過程中分析。其實一個完善的構(gòu)建程序本身也就能保證把問題出現(xiàn)的頻率盡可能降低。真正完整而合理的構(gòu)建過程應(yīng)包括七個環(huán)節(jié)，只有做好了每一個環(huán)節(jié)的工作，才能實現(xiàn)聯(lián)盟整體意義上的優(yōu)化[10]。具體的分析如下：
1．必須明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。只有先明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的出發(fā)點，才能為建立聯(lián)盟確立明確的目標，指導(dǎo)整個聯(lián)盟的運行方向。
2．根據(jù)動機選擇合作對象類型，鎖定一個大的尋找方向。聯(lián)盟對象可以是同一價值鏈上的供應(yīng)商，可以是外包廠商，可以是融資渠道中的銀行，甚至也可以是競爭對手。選擇的標準就是一定要符合戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機，是為解決某個問題，實現(xiàn)某個目標而與其它企業(yè)相聯(lián)合。
3．尋找并確定正式的合作伙伴。在企業(yè)已經(jīng)明確了聯(lián)盟動機和對象類型后，企業(yè)就必須為尋找合作伙伴而積極努力。它通過多種渠道收集相關(guān)企業(yè)的資料與信息，按照規(guī)定標準選擇少數(shù)作為可能的發(fā)展對象，在試探性接觸以明確了對方的合作意向后，與有意向的企業(yè)進行會面與交涉，通過彼此條件上的優(yōu)勢，利益上的結(jié)合，有時甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企業(yè)合作聯(lián)盟的基礎(chǔ)。通過這樣的過程能夠、保證企業(yè)能足夠了解對方，選擇合適的聯(lián)盟對象，防止錯誤的選擇造成企業(yè)人力、物力、才力上的浪費，同時避免企業(yè)錯過寶貴的商機。
4．正式簽署合作協(xié)議。通過不斷的溝通和談判，雙方逐漸在各個方面，尤其是關(guān)鍵領(lǐng)域達成一致，擬訂計劃，簽訂合約，正式確定合作關(guān)系。協(xié)議的正式簽署表明合作關(guān)系的正式確立，一定程度上對聯(lián)盟企業(yè)的行為起到約束作用。
5．矛盾沖突與磨合階段。聯(lián)盟各方雖然在簽約時已經(jīng)就許多方面，尤其是主要問題達成了一致。但當聯(lián)盟正式開始運作時，實際操作中仍會遇到許多開始時沒有預(yù)見到的新情況，或者時剛好與預(yù)計相背離的情況，此外，環(huán)境的不確定性與多變性也使實際與計劃有一定的出入，在這種情況下，矛盾與沖突使難以避免的。針對出現(xiàn)的種種問題，聯(lián)盟各方必須以建設(shè)性的態(tài)度通過不斷的協(xié)商，修正來減少彼此的分歧，一起共同探討融洽相處，適應(yīng)現(xiàn)實的技巧。這一過程是至關(guān)重要的。聯(lián)盟能否維持下去，能否朝更好的方向發(fā)展，直接取決于磨合的好壞。如果聯(lián)盟企業(yè)間的分歧得不到及時的解決，那么聯(lián)盟企業(yè)間的裂痕必然會逐步擴大，不信任，抵觸的情緒便會在聯(lián)盟中滋生，聯(lián)盟必然會走向瓦解。
6．持續(xù)性反饋和控制階段。這是一個非常重要的環(huán)節(jié)，前面各環(huán)節(jié)中存在的諸多問題都可以通過這一環(huán)節(jié)的工作檢視出來。聯(lián)盟中是否存在路徑依賴性傾向，是否存在不合作行為，組織管理是否出現(xiàn)明顯的滯后與不協(xié)調(diào)性，內(nèi)部是否缺乏信任和必要的協(xié)調(diào)，整個聯(lián)盟工作進度和節(jié)奏是否合適，都可以在控制中得以體現(xiàn)，然后組織及時把這些信息反饋給相關(guān)的部門和管理者，促使他們能及時、準確、有效的解決問題。
7．初步形成階段。隨著雙方對這種協(xié)作關(guān)系的不斷適應(yīng)，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟也相對的穩(wěn)定下來，同時這也意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的初步成功，及時總結(jié)成功的合作經(jīng)驗，相互之間持續(xù)性的溝通成為這時期聯(lián)盟工作的重點。
我們應(yīng)該注意到良好的過程只是一個基本的保證，除了程序上準確完整的操作外，我們還必須注意六個層面上的整合。把這種整合貫穿于整個構(gòu)建的方方面面，并形成為我們思想中的一種對戰(zhàn)略聯(lián)盟的自覺認識。因為只有實現(xiàn)積極有效的整合，才能減少分歧，達成一致，并且形成良好的合作氛圍。這六大整合即是[10]：
1．戰(zhàn)略整合
聯(lián)盟企業(yè)各方的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須就聯(lián)盟的戰(zhàn)略發(fā)展進行持續(xù)性的接觸與溝通，以此共同探討聯(lián)盟未來的發(fā)展方向，并由此確定每個企業(yè)更為明確的目標和戰(zhàn)略以適應(yīng)聯(lián)盟調(diào)整的總體要求。他們之間接觸的越多，獲取的信息就越多，達成的理解就越深刻，在聯(lián)盟總體戰(zhàn)略的制定與變動上就更容易達成共識，使得企業(yè)沿著合作而不是沖突的方面演進，從而有效抑制不合作行為的產(chǎn)生，同時也由于對戰(zhàn)略目標發(fā)展能形成共識，從而能促使企業(yè)相互監(jiān)督，有效克服其路徑依賴性，使聯(lián)盟能隨環(huán)境而動，不斷適應(yīng)戰(zhàn)略的需要而進行調(diào)整。
2．戰(zhàn)術(shù)整合
聯(lián)盟企業(yè)各方為了實現(xiàn)有效的戰(zhàn)術(shù)整合，通常會任命一位高級管理人員，專職負責聯(lián)盟的管理工作。他們相互磋商，共同計劃聯(lián)盟的操作方案與具體細節(jié)，協(xié)調(diào)彼此的行為，使企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的正常運作。溝通是實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)整合的一大關(guān)鍵。因為聯(lián)盟各方只有行動協(xié)調(diào)一致，總體效應(yīng)才能得以最大限度的發(fā)揮，如果沒有及時有效的溝通，聯(lián)盟只是尋求各自領(lǐng)域的局部優(yōu)化，必然使聯(lián)盟的整體優(yōu)化大受影響。這樣，通過戰(zhàn)術(shù)整合，不僅聯(lián)盟內(nèi)可以通過持續(xù)性溝通增強了相互之間的信任與支持，同時，通過協(xié)調(diào)彼此的行為，可以大大降低管理上的難度。
3．操作整合
這種整合相對來說難度不是很大，學習和培訓是最簡單的整合手段。聯(lián)盟企業(yè)的各方一般都會計劃安排參與對方的培訓計劃，以使其在用語和產(chǎn)品開發(fā)標準上達成一致，這對于以技術(shù)合作為目的的聯(lián)盟企業(yè)尤為重要。在進行操作整合后，企業(yè)就可以完全解決管理中各種標準不一致的問題，從而極大提高管理的效率。
4．組織整合①
由于聯(lián)盟是由不同企業(yè)自發(fā)形成的非股權(quán)式松散的聯(lián)合，強調(diào)一種良好的合作與互動，從而聯(lián)盟的企業(yè)在自身的組織設(shè)計上必須考慮到聯(lián)盟合作的需要，進行適當?shù)恼{(diào)整，彼此之間才能更好的協(xié)調(diào)。由于聯(lián)盟的開展一般都只是局限在某些領(lǐng)域，所以一般企業(yè)專設(shè)負責聯(lián)盟的部門，并且設(shè)計好該組織和本企業(yè)其他部門，聯(lián)盟對方合作企業(yè)的相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作機制，以確保組織上實現(xiàn)良好的整合，使整個聯(lián)盟成為一架高效運轉(zhuǎn)的機器，各部分運行順暢有效。這一部分整合也就是解決聯(lián)盟中具體組織管理問題的關(guān)鍵所在。
5．人際關(guān)系整合
事實上，企業(yè)之間就聯(lián)盟事宜達成再多的協(xié)議也只是美好的愿望，只有當企業(yè)的許多人員彼此開始了解，并且愿意努力去交換技術(shù)、接洽顧客或者愿意加入合作隊伍，或以各種方式表達對聯(lián)盟的關(guān)注與支持，誕生于紙上的廣泛協(xié)作才能真正付諸于實踐。此外，穩(wěn)固的人際關(guān)系還將有助于及時解決某些可能升級的小沖突。而人際關(guān)系的整合難度比較的大，因為這涉及不同企業(yè)不同層次不同背景的員工，組織一般可以采用培訓、學習、工作輪換、社交活動等多種方法實現(xiàn)有效整合。
6．文化整合。
不同的企業(yè)在成長發(fā)展過程中都形成了自身獨特的企業(yè)文化。它具有相對穩(wěn)定性和重要影響力。如何實現(xiàn)文化整合是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重點也是難點。如果在組織哲學、管理模式、組織制度等領(lǐng)域不能實現(xiàn)有效的整合，則會導(dǎo)致聯(lián)盟企業(yè)在合作中沖突不斷。相反，如果彼此的文化能夠?qū)崿F(xiàn)有效的融合與吸收，無疑會增進聯(lián)盟間的溝通與理解，增強整個聯(lián)盟的聚合力。而要有效進行文化上的整合對聯(lián)盟各方企業(yè)來說都是極大的挑戰(zhàn)。一方面他們要盡可能保持組織原有良好文化基本不變，另一方面又要吸收對方的一些文化精髓，并以此為補充進一步發(fā)展自身文化，形成與聯(lián)盟相適應(yīng)的企業(yè)新文化。五、幾種具體的對策分析
以上都是以比較大的角度來看待聯(lián)盟障礙的解決方法，而具體到操作上，存在著一些比較具體的對策。通過對這些對策的學習和把握，可以使我們對如何克服戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙有更為清晰的認識和更為準確的把握。這些對策主要有以下六個方面：
（一）注意建立新型的組織關(guān)系
建立科學合理的新型組織關(guān)系，這是確保戰(zhàn)略聯(lián)盟高效運作的保證，它必須注意：
1．對聯(lián)盟的管理與執(zhí)行要在戰(zhàn)略與執(zhí)行兩個層面上展開，使高層與中層管理人員都參與到聯(lián)盟的管理與執(zhí)行中來，統(tǒng)一它們的思想，以保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略能有效的執(zhí)行，防止出現(xiàn)執(zhí)行者采取一些與戰(zhàn)略制定者的目標不相符的行為[1]。
2．要增加戰(zhàn)略聯(lián)盟的柔性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟具有路徑依賴性，它降低了戰(zhàn)略的柔性，使得企業(yè)不能有效適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜變化而在競爭中歸于失敗。要想解決這一問題，強調(diào)創(chuàng)新，建立一種愿景式的聯(lián)盟成為保持聯(lián)盟靈活性，使之柔性化的良好手段[1]。
3．建立完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)盟企業(yè)間必須通過積極有效的溝通，才能盡可能保持本企業(yè)發(fā)展目標與合作目標的高度一致，建立一套完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)必然的選擇[2]。
4．形成親密的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系具有這樣一種邏輯思維：組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵，從而企業(yè)不能把合作停留在簡單的金錢交換關(guān)系上，要努力創(chuàng)建伙伴間非交易性的，事業(yè)導(dǎo)向?qū)用娴年P(guān)系，加強組織內(nèi)技術(shù)與能力的交流[2]。
（二）注意選擇合適的聯(lián)盟對象
選擇聯(lián)盟伙伴必須具有長遠的目標，必須做好詳細的調(diào)查研究。首先在明確企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機后，依據(jù)動機選擇可能的合作企業(yè)，在仔細審查了其技術(shù)、市場、風險承擔力等與本企業(yè)相關(guān)的因素后，依據(jù)與其能否產(chǎn)生優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長的效應(yīng)，予以確認。一般認為可以根據(jù)兼容性、能力和投入三方面因素來選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴[4]。兼容性高，發(fā)展能力強，所需投入少的企業(yè)成為戰(zhàn)略合作伙伴的首選。但是最為關(guān)鍵的還是聯(lián)盟對象必須實現(xiàn)和本企業(yè)的戰(zhàn)略互補。
（三）注意戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險防范
戰(zhàn)略聯(lián)盟處于一種動態(tài)的內(nèi)部與外部環(huán)境中，隨時會出現(xiàn)許多意想不到的變化，而這些變化中有一些會對聯(lián)盟構(gòu)成巨大的威脅。如果不及時觀察到這種變化趨勢的發(fā)展，采取積極有效的措施予以規(guī)避，聯(lián)盟企業(yè)往往會遭致重創(chuàng)。因此，企業(yè)必須對可能出現(xiàn)的問題及其承受能力進行預(yù)測并加以防范。
企業(yè)一般可以通過采取幾種方法進行風險的防范：建立并完善合作企業(yè)的自身監(jiān)控機制，在成立之初就針對聯(lián)盟的運行，設(shè)立監(jiān)督機制，以便隨時了解聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部生產(chǎn)要素的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)和轉(zhuǎn)移情況，保證聯(lián)盟發(fā)展目標系統(tǒng)與經(jīng)營目標系統(tǒng)的功能得以實現(xiàn)；設(shè)立獨立的實體，以便于進行個別的監(jiān)督與控制；在許可證轉(zhuǎn)讓中制定反向許可安排；在聯(lián)盟規(guī)劃中制定明確的階段性目標[2]。
（四）注意戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)調(diào)、信任和溝通[3]
首先，必須保持聯(lián)盟伙伴的長期戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。當然這并不是說其各方目標必須完全一致，由于它們的目標沖突難以避免，如何縮短或消除目標差距與沖突成為保證戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運行的手段。
其次，必須建立信任。信任可以促使聯(lián)盟企業(yè)形成強大的凝聚力，尤其當聯(lián)盟的運作出現(xiàn)各種危機時，信任成為使其克服困難最為重要的因素，相互猜疑的必然后果是聯(lián)盟的瓦解。
最后，溝通有助于建立聯(lián)盟企業(yè)之間的相互信任。溝通必須隨時、隨處進行，從而保證整個聯(lián)盟處于動態(tài)適應(yīng)變化的狀態(tài)。
（五）注意聯(lián)盟企業(yè)文化
對此，聯(lián)盟企業(yè)一方面應(yīng)注重自身文化的開發(fā)，同時要吸收合作方的優(yōu)秀文化，將其注入到管理實踐中去，有效實現(xiàn)企業(yè)文化的兼容，創(chuàng)造出新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化。在文化整合的初期特別要注意防止一種文化的慣性，即以本企業(yè)文化來理解聯(lián)盟中其它企業(yè)的行為，自我文化慣性的結(jié)果通常是導(dǎo)致溝通障礙，理解分歧，沖突不斷。聯(lián)盟各方企業(yè)應(yīng)該針對文化的整合采取一系列措施，如開展文化的學習培訓以加速對對方企業(yè)文化的了解，相互交流討論問題以取得對對方一些基本認識方式的洞察，聯(lián)盟的企業(yè)之間也可以開展形式多樣的聯(lián)誼活動實現(xiàn)彼此間更好的溝通。
（六）注意控制聯(lián)盟形成的時間
長的時間周期雖有利于管理者有充分時間來解決聯(lián)盟中可能出現(xiàn)的問題，但它也同時延長了戰(zhàn)略決策的時間，在快速變動的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，過長的時間會使戰(zhàn)略歸于失敗。或者喪失一些良好的機會。從而合理控制聯(lián)盟形成時間，成為聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該注意的一大問題。既要保證足夠時間以實現(xiàn)有效合作關(guān)系的建立，同時也應(yīng)盡量加快合作步伐，爭分奪秒，減少時間的浪費。
為此，建立一項明確而又完備的計劃，并在聯(lián)盟組織中設(shè)立一個監(jiān)控機制，成為一種有效手段。通過監(jiān)控機制的作用得以實時掌握聯(lián)盟構(gòu)建的進展情況，并與計劃要求相對比，及時發(fā)現(xiàn)差距并向有關(guān)的聯(lián)盟合作企業(yè)方反饋信息，從而調(diào)整其工作以確保計劃能及時高質(zhì)量的完成。pp通過這樣一系列的系統(tǒng)性思考，制約戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的障礙對我們來說不再是不可克服。只要企業(yè)首先能明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的真正含義，在此基礎(chǔ)上按照合理而規(guī)范的程序按部就班的構(gòu)建聯(lián)盟，并把六大整合融入整個構(gòu)建和運行過程中去，依托于一些具體的策略性行為，就能科學有效的解決障礙性問題，推動戰(zhàn)略聯(lián)盟的良性運行。
注釋：
① 組織整合是本人在對周健臨老師所著《管理學教程》 （上海財經(jīng)大學出版社，2000年版）中提到的其它五個層面整合進行分析的基礎(chǔ)上補充提出的�！緟⒖嘉墨I】
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