沒有核心競爭力，就沒有真正的擴張

國美也是一家很有時代特色的公司，這種特色主要體現(xiàn)在兩個方面：
　　第一，它代表了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營”方式轉移的趨勢，“百貨商店”是消費水平不高時的“少而全”：地處黃金地段，什么都有但又什么都不夠多，采購成本和經(jīng)營成本居高不下，消費者卻得不到什么好處�！斑B鎖專營”卻可以通過統(tǒng)購分銷、通過場地低租金（不需要百貨商店）以及品種規(guī)格的“多而全”，給消費者帶來了最大的利益。
　　第二，它代表了從短缺經(jīng)濟向過剩經(jīng)濟轉化過程中權力的轉移，供過于求的制造商不得不“委屈”地接受經(jīng)銷商的擠壓，這才有國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，10多年后即成為中國富豪的故事。
　　目前，國美電器已發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達100多億元，成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經(jīng)銷商。
　　國美最終的目標是成為中國最大的電器連鎖經(jīng)營公司，與國際接軌，建成跨國公司。國美給自己定的戰(zhàn)略目標是：用10年左右的時間，國美將發(fā)展成為全國最大的家電連鎖企業(yè)，近期目標則是：2003年，國美將在香港上市；2004年，國美將進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。
　　以國美這十幾年的勢頭，沒人懷疑國美的雄心，但人們更想讀懂的是國美老板黃光裕的另一個故事，1996年，黃光裕涉足房地產(chǎn)業(yè)，總投資近13億元的鵬潤家園于這一年動工，到2001年，黃光裕以40億元左右的物業(yè)鵬潤大廈，估價近20億元的鵬潤家園和遍布全國的龐大的國美電器商城，名列《福布斯》中國內(nèi)地100富豪排行榜中名列第27位。
　　其實，高速發(fā)展的公司如何才能持續(xù)這一問題，是一個“國際化”問題。著名的德勤會計師事務所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關鍵成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。
　　這三個結論很有道理，只不過表述得有點含糊，因為如果不區(qū)分比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不太可能理解為什么在不同的時期，關鍵成功因素會有所不同？也就不容易懂得為什么有很多看起來很好的公司，轉眼間就危機四起，煙消云散？
　　這里存在的一個基本道理是，比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。在我看來，國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢：比如在創(chuàng)業(yè)時期利用《北京晚報》中縫打報價廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；比如1993年后開始連鎖店經(jīng)營模式，比如在1996年后由先前單純經(jīng)營進口商品轉向國產(chǎn)、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作，如此等等，國美所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，而這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對機會把握與業(yè)務創(chuàng)新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。
　　如果對這一判斷有懷疑的話，我們不妨去想黃光裕在房地產(chǎn)的勝利，為什么一個家電經(jīng)銷商可以一轉身就成為地產(chǎn)大佬？除了黃光裕個人的“創(chuàng)新才能”與中國房地產(chǎn)特殊的“關系資源”，我們找不到其他任何解釋。我們應當記住一個基本的區(qū)別，比較競爭優(yōu)勢是那些相比對手而言的外在優(yōu)勢，體現(xiàn)為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設備、技術、規(guī)模甚至品牌，甚至人際關系等等。而持續(xù)競爭優(yōu)勢則體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢的能力，體現(xiàn)為組織內(nèi)部的集體學習能力。相比而言，外在的比較競爭優(yōu)勢是很容易獲得的，比如通過一個好的廣告創(chuàng)意（《北京晚報》的報價廣告）就可以造成門庭若市，比如通過連鎖統(tǒng)購去擠上游廠商的利潤就可以獲得規(guī)模性的低價等等，但內(nèi)在的核心競爭力卻不體現(xiàn)在這類外在資源優(yōu)勢上，而是體現(xiàn)為組織內(nèi)部集體性的學習能力，體現(xiàn)為部門之間的系統(tǒng)性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。
　　明確這一點對于大多數(shù)成功的民營企業(yè)十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經(jīng)營”，也就是所謂企業(yè)家功能與企業(yè)的制度與文化建設可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是戰(zhàn)略性的集約化精耕細作。它們之間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。
　　所以，我們在國美目前所出現(xiàn)的若干振蕩（半年來流失14員大將）和努力（黃光裕一年內(nèi)幾次換將，在退居幕后多年后復出）背后，看到的無非是這個有著明顯家族色彩的企業(yè)在規(guī)模擴大、競爭激烈的新形勢下，戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)了某種迷失：外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游（供應商）的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。
　　　　“國美模式”與“沃爾瑪模式”有什么不同：你可以不信，但這是真的
　　“國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價”——如果其他地方的價格低于你在國美買到的商品價格，國美愿意退回差價。這一點同樣是沃爾瑪?shù)馁u點，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價”成為全球老大的。
　　但所有的人都知道，“低價”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關鍵在于你靠什么支撐“低價”，價越低利潤就越低，“薄利多銷”似乎能從規(guī)模解決利潤問題，但“多銷”卻不是“隨心所欲”的，庫存是一個冷面殺手，一旦多銷不了，好不容易賺的一點利潤恐怕很難補上庫存的損失。
　　所以，“天天低價”模式的關鍵在于：
　　第一，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競爭對手那里去購買，從而保證你的量；
　　第二，如何有效地從供應商那里得到更低的進貨，從而保證你的成本優(yōu)勢；
　　第三，如何提高運營上的效率，從而擴大利潤率。
　　可以說這基本是任何“大賣場”模式成功最基本的“底線”，正是在這三點上，“國美模式”與“沃爾瑪模式”的差別就出現(xiàn)了。
　　首先，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競爭對手那里去購買，從而保證你的量？國美的模式是我們熟悉的，對應前面的“國美戰(zhàn)略三招”，我給它總結為“國美戰(zhàn)術三招”：
　　第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前1～4個月內(nèi)在當?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當?shù)丶译娗�道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。
　　第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上29寸超平彩電還是2000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆，成為當?shù)匦侣�，再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。
　　第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態(tài)制

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