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試論為了績(jī)效再造薪酬體系
論文摘要：企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求存在多樣性、多層次性和動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性，調(diào)動(dòng)人的積極性有多種方法。而有效的薪酬激勵(lì)制度是其中之一，怎樣合理分配薪酬才能給組織帶來(lái)更高的績(jī)效是當(dāng)今組織及今后特別關(guān)注的問題。為了績(jī)效，組織如何再造薪酬體系?
論文關(guān)鍵詞：績(jī)效 再造 薪酬體系
員工是企業(yè)最重要的資源，在多種多樣的激勵(lì)員工的策略中，薪酬激勵(lì)可以說(shuō)是相當(dāng)重要的。對(duì)于資源主管而言，首先要清楚薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用究竟有多大，在此基礎(chǔ)上才能制定出有效的激勵(lì)系統(tǒng)�；诳�(jī)效的薪酬制度是績(jī)效考核結(jié)果的引用領(lǐng)域之一，合理的績(jī)效薪酬不僅可以起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，而且對(duì)改善企業(yè)的整體績(jī)效也是至關(guān)重要的。
科學(xué)合理的薪酬體系，有利于使組織進(jìn)入期望的創(chuàng)新良性循環(huán)；而如果這些體系失靈，那么將導(dǎo)致員工心灰意冷。組織必須獎(jiǎng)勵(lì)員工，使他們以更高的忠誠(chéng)度和更好的績(jī)效為組織工作。對(duì)員工個(gè)人而言，他們既希望獲得一些外在報(bào)酬，如晉升、薪水、福利、津貼、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)等，也希望得到內(nèi)在報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、受重感、有影響力、共同成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。
員工會(huì)通過(guò)評(píng)估上述兩類報(bào)酬來(lái)判斷他們的努力是否得到了組織的充分回報(bào)。通常，員工和雇主傾向于注重外在報(bào)酬。
一、那么薪酬可以激勵(lì)人嗎？
簡(jiǎn)單地說(shuō)就是金錢的作用有多大?金錢具有極大的主動(dòng)性，管理者們把它作為激勵(lì)員工的工具之一，但是金錢究竟能不能對(duì)員工的工作產(chǎn)生影響呢?在組織行為學(xué)和激勵(lì)理論的發(fā)展過(guò)程中，它曾是一個(gè)焦點(diǎn)問題。在大量的員工態(tài)度中，員工在回答自己最看重什么，什么激勵(lì)著他們和讓他們感到滿意時(shí)，所有的答案中金錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在了后面。在30多年前，赫茨伯格在其著名的《再談激勵(lì)員工》中對(duì)金錢與激勵(lì)的關(guān)系提出了質(zhì)疑。依據(jù)其雙因素理論，金錢只是因素，它只會(huì)給員工帶來(lái)不滿意，而對(duì)員工的內(nèi)在激勵(lì)是有限的。因此在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，人們?都認(rèn)為金錢并不能起到良好的激勵(lì)作用。
自從管家們重新認(rèn)識(shí)到了金錢對(duì)于人的積極影響，他們認(rèn)為金錢是產(chǎn)生工作動(dòng)力、提高個(gè)人績(jī)效的前提。員工所得的薪酬既是對(duì)其過(guò)去努力的肯定和報(bào)償，也是為了提供給他們未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期。所以，對(duì)管理者而言，企業(yè)建立必要的制度，使員工所做的一切工作都可以納入按業(yè)績(jī)付酬的制度。
二、實(shí)踐中的薪酬體系境地如何呢?
為了使員工對(duì)薪酬滿意和激勵(lì)員工，當(dāng)今的企業(yè)建立了多種多樣的薪酬體系。薪酬體系及實(shí)務(wù)操作都試圖把影響員工滿意度和激勵(lì)效果的各種因素考慮在內(nèi)。為了使員工滿意，企業(yè)必須決定如何根據(jù)勞動(dòng)力適時(shí)調(diào)整其薪酬率。這些決定對(duì)一效率(預(yù)期成本與預(yù)期收益之比)有顯著影響。成本一效率越高，在薪酬問題上的沖突也就越多。滿意度和潛在激勵(lì)也體現(xiàn)在現(xiàn)金收入與額外津貼的對(duì)比上，體現(xiàn)在選擇何種工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以客觀地鑒別各種工作對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)，以及薪酬是否應(yīng)與績(jī)效掛鉤等方面。這些決策對(duì)員工滿意度、離職率和激勵(lì)作用產(chǎn)生著巨大的影響。
美國(guó)管理者強(qiáng)調(diào)按個(gè)人績(jī)效付酬。研究表明，員工更滿意于那些依據(jù)績(jī)效發(fā)放的薪酬。按績(jī)效計(jì)酬強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人主義的理念，這無(wú)疑與美國(guó)的有關(guān)。然而，也有證據(jù)表明：在不少組織中，收入并非基于績(jī)效。例如，《幸�！冯s志排名前50家的美國(guó)大公司中，42％的公司沒有使用正式體系來(lái)評(píng)估專業(yè)人員和技術(shù)人員的績(jī)效；41％的公司對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人使用單一薪酬制，工資的增加依靠全面調(diào)資、提升或者主觀的績(jī)效評(píng)判來(lái)實(shí)現(xiàn)。而就銅鎳礦而言正是針對(duì)不同的生產(chǎn)單位運(yùn)用不同的薪酬方式：對(duì)于采礦車間、選礦車間、冶煉車間等生產(chǎn)單位運(yùn)用績(jī)效考核支付薪酬；對(duì)于車隊(duì)、動(dòng)力等服務(wù)單位運(yùn)用服務(wù)收入比例給付薪酬；對(duì)于保衛(wèi)科、質(zhì)檢科后勤單位使用單一薪酬制；技術(shù)部門根據(jù)技能高低、貢獻(xiàn)大小按組合薪酬給付，有目的、有針對(duì)地起到了正面激勵(lì)作用。
即使在已建立績(jī)效付酬體系的公司里，體系的原定目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行狀況之間也存在著巨大的差異。為激勵(lì)員工而精心設(shè)計(jì)的、復(fù)雜的績(jī)效付酬體系，往往以顯著的缺陷而告終：這些或者無(wú)法激勵(lì)員工、或者帶來(lái)無(wú)法預(yù)料的紊亂的行為。管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通技巧，也可能使一些設(shè)計(jì)良好的薪酬體系的實(shí)際效果大打折扣。此外，薪酬體系面臨的另一個(gè)影響是，越來(lái)越多的組織使用固定格式的薪酬支付體系或者將薪酬與職務(wù)結(jié)合起來(lái)，日益增加對(duì)高級(jí)核心員工的薪酬。
所以在個(gè)人薪酬體系這個(gè)問題上，永遠(yuǎn)不可能有標(biāo)準(zhǔn)答案。薪酬與感知及價(jià)值觀緊密相系，很多沖突也緣于此。為了績(jī)效，我們對(duì)薪酬體系進(jìn)行診斷與再造。通常，因薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)不良引起的困擾有以下幾種：
(1)不知何時(shí)能調(diào)薪、晉升、員工看不到未來(lái)；
(2)到底何時(shí)調(diào)薪酬?何時(shí)晉升職等?為什么在遇到調(diào)薪時(shí)，有的人調(diào)薪酬，有的人調(diào)職等；
(3)是否只有升任職才能獲得較高的薪酬；
(4)雖然獎(jiǎng)金、工資都不錯(cuò)，但員工仍報(bào)怨薪酬偏低，擔(dān)心“獎(jiǎng)金”不知哪天會(huì)不見了；
(5)主管窮于應(yīng)付薪酬體系產(chǎn)生的問題，影響了本身的核心業(yè)務(wù)工作；
綜合以上困擾，我們對(duì)薪酬體系的診斷可以從以下方面著手：
(1)是否有規(guī)范的薪酬計(jì)劃；
(2)薪酬結(jié)構(gòu)與水平的確定是否符合內(nèi)、外公平及員工個(gè)人公平；
(3)是否確保每個(gè)員工都能了解薪酬計(jì)劃的基本內(nèi)容；
(4)薪酬計(jì)劃是否考慮了員工的反饋意見；
(5)薪酬計(jì)劃是否考慮了現(xiàn)實(shí)可行與未來(lái)的調(diào)整空間。
對(duì)每個(gè)子項(xiàng)目下面又可以根據(jù)本組織所在的具體發(fā)展階段、規(guī)模、員工規(guī)模、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)狀況、人才市場(chǎng)供需情況以及資本市場(chǎng)狀況等細(xì)化為若干具體要求。通過(guò)診斷了解和分析組織薪酬體系方面存在的問題，提出有效地解決辦法，恢復(fù)和改善薪酬體系的功能與效能。
三、薪酬體系的再造思路
為了能適應(yīng)新的世界競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須摒棄已成慣例的薪酬模式設(shè)計(jì)方法，在薪酬體系診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)原有薪酬體系進(jìn)行重新思考并徹底改革，構(gòu)建適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的新的薪酬理念；以人為本，重新設(shè)計(jì)組織的薪酬要素、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬增長(zhǎng)等，即進(jìn)行一場(chǎng)薪酬再造運(yùn)動(dòng)，塑造一個(gè)“留才的經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。
認(rèn)清組織的薪酬理念，確定組織的薪酬政策。每個(gè)組織都有其薪酬理念。薪酬理念能讓人了解整個(gè)組織薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下為“高附加價(jià)值的員工，是公司的最大資產(chǎn)；暢通薪酬升遷通道，用人唯才；塑造高素質(zhì)、高效能、高待遇的工作環(huán)境；使企業(yè)弘揚(yáng)國(guó)際、實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)與客戶均滿意�！�
根據(jù)上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主義；資格認(rèn)證；管理職與專業(yè)職并重；工作輪調(diào)與管理職任期制；高素質(zhì)、高效能、高待遇。能力主義是指以能力為導(dǎo)向，在公平的原則下，員工憑為組織貢獻(xiàn)的實(shí)績(jī)獲得相應(yīng)的薪酬。資格認(rèn)證是指為使通道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰(zhàn)，展現(xiàn)個(gè)人實(shí)力，取得資格認(rèn)證，作為擔(dān)當(dāng)更高一層工作的條件。管理職與專業(yè)職并重指組織要塑造專業(yè)職與管理職并重的環(huán)境，使擔(dān)任專業(yè)職者受尊重、禮遇，并享有應(yīng)有的福利，使員工破除升任管理職才有出路的觀念；工作輪調(diào)是指為使組織活性化，并實(shí)施人才培育，一般職要充分輪調(diào)，專業(yè)職適當(dāng)輪調(diào)，管理職則實(shí)施任期制。高素質(zhì)、高效能、高待遇是指終身學(xué)習(xí)并發(fā)揮所長(zhǎng)的人，中組織的高素質(zhì)；做對(duì)事情(效能)比單純把事情做好更重要；有能力、肯貢獻(xiàn)的人，將獲得高待遇。
四、設(shè)計(jì)新的薪酬體系改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。
設(shè)計(jì)新的薪酬體系改進(jìn)方案包括：外界或同行起薪水準(zhǔn)；決定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年終獎(jiǎng)金；調(diào)薪政策；升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪酬的關(guān)系；各種補(bǔ)貼的確定；薪酬上限的觀念；福利體系；將以上有關(guān)薪酬系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章體系等。同時(shí)要對(duì)改進(jìn)方案的可行性與可靠性進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估。
制定與薪酬改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的薪酬體系再造方案。
組織實(shí)施與持續(xù)改善。在發(fā)展日益加快的時(shí)代，組織總是不斷面臨的挑戰(zhàn)，這就需要薪酬體系再造方案不斷進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。
薪酬體系再造既是體系的重建，也是組織的重建。組織的任何變革都要受組織內(nèi)人的文化價(jià)值觀的制約，并且引起組織文化價(jià)值綱的變革。組織文化作為組織管理思想、行為規(guī)范、文化價(jià)值綱的總和，必然隨著體系的重建而變更，亦即體系的重建與文化重建總是相輔相承、相伴而行的。
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