淺談知識型員工薪酬體系的現(xiàn)狀及對改善薪酬體系的建議

　　關(guān)鍵詞:知識型員工;薪酬管理;激勵機制
　　論文摘要:通過對知識型員工的特點及薪酬管理現(xiàn)狀的分析，來探討如何建立知識型員工的薪酬管理體系;提出了對知識型員工的長短期激勵相結(jié)合，淡化福利平均主義等建議。    

　　1知識型員工及其特征
    “知識型員工”(Knowledge worker)這一概念是由世界著名管理大師彼得·德魯克(Peter.F.Drucker)于1959年在其著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中最早提出的，他將知識型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在我國“知識型員工”是隨著知識浪潮和知識管理革命而興起的一個新概念。簡單地說，知識型員工就是指那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。
    知識型員工不同于普通員工的木質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，因此相對于普通員工來說，具備以下幾個特征:
　　1.1獨立性和自主性。知識型員工由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。知識型員工不再是組織這個大機器中的一顆顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。
　　1.2勞動具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人資質(zhì)和靈感;應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。
　　1.3工作過程難以直接監(jiān)控。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉。其勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。其工作沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎么做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。
　　1.4勞動成果難以衡量。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，通過跨越組織界限以便獲得綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，難以在個體間進行準確分割，這給衡量個人的績效帶來了困難。
　　1.5較強的成就動機。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣。與一般員工相比，知識型員工更注意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣一種體現(xiàn)自我價值的方式。
　　1.6蔑視權(quán)威。專業(yè)技術(shù)的和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力機構(gòu)，職業(yè)并不是決定權(quán)力有無的唯一因素。正是由于知識型員工在某一方面的特長和知識本身的不完整性使得他并不崇尚任何權(quán)威
　　1.7流動意愿強。知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出r新的挑戰(zhàn)，資本雇傭勞動這個定律開始受到質(zhì)疑。知識型員工不希望終身在一個組織中工作。他們由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力這就使得長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。
　　2企業(yè)在知識型員工的薪酬激勵方面存在的問題
　　2.1薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，基本薪酬比重大
    目前，在我國高科技行業(yè)，企業(yè)內(nèi)的工資差距繼續(xù)拉大，中、高層員工工資快速增長。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對高層人才的激勵上敢于投人很大的成本。同時，高科技行業(yè)人均基本現(xiàn)金收人所占總薪酬比例較高，基本現(xiàn)金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠高于其他行業(yè)這體現(xiàn)了該行業(yè)企業(yè)更加注重基本薪酬對員工的吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收人的狀況必然會對知識型員工的生_作積極性、主動性和創(chuàng)造性產(chǎn)生一定的消極影響。相關(guān)單位通過對包括行業(yè)基準崗位市場薪酬數(shù)據(jù)分析、行業(yè)不同年度間薪酬以及各類型企業(yè)薪酬狀況的對比分析，揭示出我國知識型員工的薪酬結(jié)構(gòu)與其他員工一樣，趨于簡單。如醫(yī)藥行業(yè)中的很多企業(yè)的薪酬管理都沒有設(shè)置合理有效的薪酬項目，更沒有釗一對知識型員工的個性特點進行富于個性化的薪酬設(shè)計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外已經(jīng)很普遍的薪  酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對知識型員工進行有效的激勵。
　　2.2薪酬激勵標準非市場化

　　長期以來，由于受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國企業(yè)員工薪酬激勵標準一直遠離市場平均水平，缺乏人力資本價值意識，在國有企業(yè)中還存在著政企不分，因而造成知識型員工的薪酬水平與其業(yè)績脫鉤甚至嚴重失衡的現(xiàn)象。即便是在“知識雇傭資本”的今天，相當一部分企業(yè)的經(jīng)營者們?nèi)匀槐е�“你為我干活，我給你工資”的思想，因此在知識里員工的薪酬方面，只是讓他們參與公司的收益分配，不能參與公司的利潤分配。也就是說，即使某位知識型員工的貢獻很大，最多也只是給予一定的獎金，無法參加企業(yè)的純利潤分配。這使得很多知識型員工的工作積極性呈現(xiàn)降低趨勢，并且流動意愿增強。事實上，知識型員工薪酬激夙制度的實質(zhì)不在于知識型員工收人水平高低，而在于他們參與企業(yè)剩余分配的程度。西方在討論企業(yè)知識型員工收入分配問題時，普遍認為，企業(yè)知識型員工分享企業(yè)剩余，享有剩余索取權(quán)是構(gòu)成企業(yè)知識型員工薪酬制度最強有力的支柱。日前，人力資本參與利潤分配己經(jīng)成為廣普性機制，以股票期權(quán)為代表的長期激勵機制在西方國家得以廣泛應(yīng)用，美國《財富》500強企業(yè)89%以上都實行了股票期權(quán)。而在我國，由于實施環(huán)境等多方面的制約，股票期權(quán)這種“金手銬”激勵機制的應(yīng)用還不盡成熟。年薪制的基本收人利益激勵機制和股票期權(quán)風(fēng)險控制機制相結(jié)合的試點還沒有取得大的突破。怎樣設(shè)計出一種有效的薪酬制度，發(fā)揮市場在知識型員工薪酬分配中的基礎(chǔ)性作用，真正使知識型員工薪酬水平與其人力資本價值、所承擔(dān)的責(zé)任和所承受的風(fēng)險以及對企業(yè)的貢獻相適應(yīng)，無疑是一個需要深人研究的問題。 　　2.3缺乏有效的業(yè)績評估機制，長期激勵效果不明顯
    目前，在越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下，我國知識型員工的離職率也越來越高，跳槽現(xiàn)象也越來越普遍，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，目前我國30歲以下的知識型員工中，平均每3至4年就要換一個單位，有的甚至一年要換3個以上單位。員工離職的一個根本原因是企業(yè)對其長期激勵不夠。企業(yè)知識型員工的薪酬激勵依賴于完備的業(yè)績評判體系的建立我國目前在這方面存在著嚴重的缺陷，使得對知識型員工長期激勵效果不明顯，這也是造成以上幾方面問題的一個重要原因。這種缺陷主要表現(xiàn)在:一是在評判指標上，定性的多，定量的少;二是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計上，普遍存在弄虛作假的現(xiàn)象，從被披露的接二連三的上市公司做假帳的情況看，這種現(xiàn)象還相當嚴重，這也反映了目前我國整個市場的信譽度偏低;只是在考核上，由于指標體系量化不夠，難以操作，有的體系過于“完備”，人為因素較多，這就使得考核工作異常繁瑣，必然會增加考核的難度和成本，甚至?xí)�因難以實施而流于形式，從而有損考核工作的嚴肅性，最終會使得知識型員工的勞動成果缺乏保障，缺乏持續(xù)工作動力，影響對知識型員工長期激勵的效果。
　　3關(guān)于建立基于知識型員工特點薪酬管理體系的建議
　　3.1注重能力導(dǎo)向與績效導(dǎo)向原則:和其他類型的員工相比，知識型員工特別注重自身能力的提高與成長，能力導(dǎo)向型的薪酬能激發(fā)知識型員工不斷學(xué)習(xí)，而他們所具有的能力與知識又是企業(yè)得以的重要動力，所以這將取得雙贏的結(jié)果。績效導(dǎo)向型的薪酬，不僅要把事后的薪酬支付與事前的績效考評結(jié)果掛起鉤來，并且在制定薪酬體系時，要特別注意和強調(diào)薪酬對績效的事前導(dǎo)向功能及決定作用，使員工產(chǎn)生較好的預(yù)期行為。
　　3.2長短期激勵相結(jié)合原則:知識型員工隊伍的穩(wěn)定性對于企業(yè)非常重要。短期薪酬激勵主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期獎勵計劃、福利計劃等構(gòu)成;長期激勵常用的有股票期權(quán)、員工持股計劃、技術(shù)入股等方式。激勵知識型員工更需要長短期激勵相結(jié)合，它能減少員工的短期行為，使員工利益與企業(yè)命運緊緊聯(lián)系到一起，并鼓勵員工從戰(zhàn)略的高度考慮公司的發(fā)展前景。
    汪群和王穎(2001)提出的短期激勵方式一一技能工資制和長期激勵方式—般票期權(quán)相結(jié)合的激勵模式就是將長短期激勵相結(jié)合的一種模式。技能工資制是比較適合于知識型員工的一種短期激勵方式。技能工資制度是相對于崗位工資制度而言的。它不是根據(jù)個人的職稱或職位，而是根據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級。采用技能工資制度將組織的注意力更多地集中在提高員工技能上，相對于職位工資提供了更多的機遇，并可以避免管理育點的出現(xiàn)，能使企業(yè)有較為客觀的評定標準來制定員工的薪資水平。并易于進行橫向及縱向比較，具有較高的信度和效度�！敦敻弧冯s志上500家大型企業(yè)中有50%以上的公司至少對一部分員工采用了技能工資制度，并且實行技能工資方案的公司中有60%的人認為方案在提升組織績效方面是成功或非常成功的。
    股票期權(quán)是一種比較適合于知識型員工的長期激勵方式。股票期權(quán)即經(jīng)營者股票期權(quán)(ESO;Executive Stock Option)。指企業(yè)給予高級管理人員(或核心技術(shù)人員)的一種權(quán)利，他們可以憑借這種權(quán)利在一定的期限內(nèi)(如3年一5年內(nèi))的某一時間，以預(yù)先約定的某一價格購買一定數(shù)量的本企業(yè)股票，并在他們認為合適的價位上拋出。與傳統(tǒng)的薪酬相比，隨著股票期權(quán)和股票等長期激勵機制不斷擴大。薪酬的業(yè)績彈性必然增大�，F(xiàn)代薪酬的整體激勵效果也大大增強。
　　3.3降低基本薪酬，淡化福利的平均主義色彩
    適當調(diào)整基本薪酬與績效薪酬的比例關(guān)系。降低基本薪酬的比重，提高績效薪酬的比重，設(shè)計多樣化的績效薪酬形式，由此強化作為報酬核心部分的薪酬的激勵作用。突破福利的傳統(tǒng)的保障功能定位以及與其相聯(lián)系的按需分配的供給原則。在除社會保險等基本法定福利之外的其它福利的分配中，淡化福利的平均主義色彩。體現(xiàn)一些按勞分配或績能主義原則，按照績效的高低、貢獻的大小、能力的強弱拉開員工享受福利的差距;同時給員工以非法定福利和非核心福利的選擇權(quán)。使員工可以在一攬子福利項目中選擇自己需要的福利。進而使員工在達到福利效用最大化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生有效激勵的預(yù)期。

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