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淺議薪酬體系設(shè)計的一些方法與策略
關(guān)鍵詞:薪酬管理體系 方法 策略論文摘要:國企在新形勢下要實現(xiàn)可持續(xù)，就必須確立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素，按貢獻參與進行分配的原則，完善按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，從而建立一套完善、合理、符合時代特征的薪酬管理體系。
0引言
薪酬問題歷來是國有管理中的難點和重點，特別是隨著國企改革的深化，薪酬制度改革迫在眉睫。傳統(tǒng)薪酬制度的特點:企業(yè)建立內(nèi)部一致性的分配制度，“同工同酬”，欠考慮員工的工作績效;工資是身份工資，隨著官階的遞升工資才能遞增，這種單一的生涯通道阻礙著員工發(fā)展;分配制度側(cè)重其保障功能，缺少激勵功能，員工的潛在能力不易激發(fā)，等等。而今國企在新形勢下要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須確立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素，按貢獻參與進行分配的原則，完善按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，從而建立一套完善、合理、符合時代特征的薪酬管理體系。
1全面理解薪酬制度含義
薪酬不僅僅包含單一的工資和純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，是內(nèi)在薪酬和外在薪酬的完美結(jié)合。內(nèi)在薪酬，包括參與決策、較大責(zé)任、個人發(fā)展機會、培訓(xùn)機會、晉升機會、較大工作自由及裁定權(quán)、較有趣的工作、活動的多單元等內(nèi)容，屬精神方面的。外在薪酬，分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分成、股票認(rèn)購權(quán)等;間接薪酬包括保健計劃、非工作時間給付、服務(wù)及額外津貼等;非財務(wù)薪酬包括動聽的頭銜、業(yè)務(wù)用名片、較喜歡的工作、寬裕的自主時間、喜歡的辦公室裝演等，屬物質(zhì)方面的。薪酬設(shè)計要將薪酬激勵方面的功能很好地融入到薪酬體系中，達到內(nèi)在薪酬和外在薪酬要完美結(jié)合，物質(zhì)和精神獎勵并重。
2建立多通道職業(yè)生涯發(fā)展薪酬體系
企業(yè)傳統(tǒng)薪酬體系是建立在“官本位”意識極強基礎(chǔ)之上，這種以“官本位”為唯一“職業(yè)錨”的單一薪酬攀升通道，給員工個人和企業(yè)整體發(fā)展帶來了諸多弊端。
2.1它使企業(yè)內(nèi)的管理崗位成了各級各類員工追求的唯一生涯發(fā)展目標(biāo)，并且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也將職務(wù)的平衡作為薪酬、關(guān)系等方面平衡的唯一選擇。其結(jié)果是:滿足了員工的期望，企業(yè)會官多、官價多，造成管理難題;滿足不了員工的期望時，員工的工作激情就會受到壓抑，工作不上心，給企業(yè)造成無形損失。
2.2會使企業(yè)高素質(zhì)員工生存與發(fā)展空間大為“縮水”。單一的職業(yè)生涯通道無論怎樣精心設(shè)計，其容納的高素質(zhì)員工較職業(yè)生涯發(fā)展的多通道數(shù)量都會大大減少，大多數(shù)員工會感到“前途渺茫”，最終導(dǎo)致員工與企業(yè)越走越遠(yuǎn)，甚至“移情別戀”、“分道揚鐮”，給雙方帶來損失。
2.3可能會造成高素質(zhì)員工配置錯位與浪費，使不善長管理的高素質(zhì)技術(shù)開發(fā)人才被安排到領(lǐng)導(dǎo)崗位，糟蹋了人才、損害了工作。而多通道生涯發(fā)展薪酬體系設(shè)計，則解決了以上問題。它不單單設(shè)有管理職業(yè)錨，還設(shè)有技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務(wù)職業(yè)錨等，只不過不同職業(yè)錨薪酬級別上升路線和所需能力要求不同而已。多通道生涯發(fā)展薪酬體系設(shè)計使企業(yè)內(nèi)各級各類員工上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去大家“擠獨木橋”的尷尬狀況，使各個不同崗位上的員工都有更多的發(fā)展機會，實現(xiàn)了最大激勵效果。多通道生涯發(fā)展薪酬體系設(shè)計的最終目標(biāo)，是使企業(yè)員工和企業(yè)形成一個利益統(tǒng)一體，把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展聯(lián)系起來，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
3薪酬設(shè)計要以職位為基礎(chǔ)
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點:第一、達到崗位任職要求，被聘到相應(yīng)崗位;第二、按照崗位要求完成了各項工作。這就要求薪酬設(shè)計要以組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職位體系為基礎(chǔ)。進行以職位為基礎(chǔ)薪酬設(shè)計的前提是:清晰而明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，規(guī)范的職位體系。而職位定價的出發(fā)點是工作崗位分析。
人力資源部門首先需要分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職位說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職位說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、企業(yè)對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。
4薪酬要與績效考核掛鉤
為了評價上崗人員完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。企業(yè)通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻，進而確定員工的薪金報酬。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績薪酬的基礎(chǔ)。 5建立健全薪酬管理體系
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬十業(yè)績薪酬十福利等形式。
固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估:①崗位對知識技能的要求;②崗位對解決問題能力的要求;③崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。有人認(rèn)為拉開差距，為關(guān)鍵崗位的員工提供較高的薪酬，會造成其他員工心理上不平衡，影響其工作的積極性。要知道只要拉開差距的理由充分，員工心理上的暫時不滿就會消失，相反會收到“魚與熊掌兼而得之”的效果。其次，企業(yè)制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市成能多的爭取高薪崗位的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。比如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵了每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
7薪酬設(shè)計要突出其柔性
與其柔性相對應(yīng)的是薪酬有其剛性。由于薪酬的剛性特征往往使企業(yè)在下調(diào)職工的薪酬水平時，難度很大。企業(yè)在效益降低，沒有高工資水平的支付能力時，職工就會“怨聲載道”。要知道薪酬作為經(jīng)營成本的一部分，是一項投入，沒有效益就應(yīng)減少投入，職工薪酬應(yīng)隨著企業(yè)效益增減而調(diào)整，不能只升不降，也就是說，在進行薪酬設(shè)計時，不應(yīng)只制定薪酬上調(diào)的政策，還要制定薪酬下降的措施，即突出薪酬的柔性。
需要強調(diào)的是，進行薪酬設(shè)計時，要營造良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證。企業(yè)文化能為企業(yè)薪酬體系順利實施提供“人盡其才”的軟性環(huán)境，從而在企業(yè)內(nèi)部形成“能者上庸者下”的良好氛圍，提高企業(yè)市車發(fā)展。
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