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沃爾瑪競爭戰(zhàn)略對中國旅行社業(yè)的啟示
摘要：一套戰(zhàn)略性的業(yè)務流程決策，將沃爾瑪塑造成一個基于能力的競爭者。文章基于對沃爾瑪成功的競爭戰(zhàn)略體系的分析，提出中國旅行社業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，即如何圍繞旅行社業(yè)的核心業(yè)務流程構(gòu)建企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，最終打造中國旅行社業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。
關(guān)鍵詞：沃爾瑪;旅行社;競爭戰(zhàn)略
一、引言
《能力競爭：公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》一文發(fā)表于1992年，其作者喬治・斯托克(George Stalk)等均為波士頓咨詢集團(BCG)波士頓總部的高級副總裁，擁有豐富的企業(yè)咨詢經(jīng)驗。該文的中心思想，或者說最具啟發(fā)性的觀點是：將公司戰(zhàn)略的關(guān)注點聚焦到業(yè)務流程上，將其核心業(yè)務流程轉(zhuǎn)變成一種他人難以模仿的戰(zhàn)略能力，這種能力將最終引導企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
該文以大量的篇幅解讀零售業(yè)巨頭沃爾瑪(Wal-Mart)成功的原因，以闡釋自己的觀點。文章認為，沃爾瑪真正的成功秘訣在于它采用了一套戰(zhàn)略性的業(yè)務流程決策，將公司塑造成一個基于能力的競爭者。
二、沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務流程
首先，需要準確定位，即發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處行業(yè)的核心業(yè)務流程。沃爾瑪認識到零售業(yè)的核心業(yè)務流程是存貨補充方式。
其次是圍繞核心業(yè)務流程構(gòu)建企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，這需要企業(yè)進行大量積累和投資。針對存貨補充的業(yè)務流程，沃爾瑪自主開發(fā)了一套被稱為“Cross-docking”的后勤服務系統(tǒng)。該系統(tǒng)使公司能夠形成整卡車購貨的規(guī)模經(jīng)濟;同時又避免了通常所需的庫存和處理的成本消耗。為保持該系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅惩ê脱杆�，公司投資了一套專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)直接向其4000家供應商傳送銷售點數(shù)據(jù)。此外，與Cross-docking系統(tǒng)相配套，沃爾瑪還建立了自己的快速反應運輸系統(tǒng)，有近2000輛貨車專為其19家配送中心服務，大大節(jié)省了存貯空間和費用。結(jié)果是其銷售成本低于同行業(yè)平均水平2%～3%。
從核心業(yè)務流程這個原點出發(fā)，其信息化基礎(chǔ)導致“天天低價”;低價格又節(jié)約了頻繁促銷的成本;穩(wěn)定的價格增強了銷售的可預見性，降低了脫銷和積壓的可能性;低價吸引大量的顧客，使得每平方英尺的零售額最高。結(jié)論是公司對Cross-docking系統(tǒng)的投資成為了其利潤源泉。
最后，業(yè)務流程的重構(gòu)使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與之相適應，形成企業(yè)的戰(zhàn)略能力，融入其組織體系中。由于Cross-docking系統(tǒng)需要企業(yè)對顧客的要求迅速做出反應，沃爾瑪?shù)母呒壒芾砣藛T的工作主要是使各分店的經(jīng)理們了解市場，并相互溝通，而非直線控制;另外公司還實行了員工持股計劃和利潤共享計劃。
簡單總結(jié)起來說，一家企業(yè)要在行業(yè)中取得成功，可以考慮如下獲得戰(zhàn)略能力的路徑：
三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析
“能力”被認為是企業(yè)將一組資源組合起來使用的方法與技能。同樣的資源，配置方法不同會產(chǎn)生完全不同的效果，這就是能力的差異。這一概念的含義一般認為廣于“核心競爭力”�；谀芰Φ母偁幮枰裱捻椩瓌t：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產(chǎn)品和市場而是業(yè)務流程;(2)要競爭成功，就必須將公司的主要業(yè)務流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務;(3)公司獲取這些能力要靠對其基礎(chǔ)設(shè)施投資，形成大量的專用性資產(chǎn);(4)其核心人物是首席執(zhí)行官，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適用于這種戰(zhàn)略能力。
戰(zhàn)略的實質(zhì)是在企業(yè)的資源、能力與環(huán)境之間保持均衡。戰(zhàn)略理論的發(fā)展經(jīng)歷了從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的結(jié)構(gòu)分析到該文章中所倡導的基于能力競爭的理論演進。似乎也說明了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展越來越依賴于企業(yè)內(nèi)部無形的能力優(yōu)勢。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的結(jié)構(gòu)分析以產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心，其代表人物邁克爾・波特認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，要素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力;一是企業(yè)在行業(yè)的相對地位。因此企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就是要選擇有吸引力的行業(yè)，同時在該行業(yè)中爭取好的相對地位。具體有三種競爭戰(zhàn)略可供選擇：成本領(lǐng)先、差異化與專一化。但該類戰(zhàn)略理論卻忽視了企業(yè)自身內(nèi)部的分析。
基于能力競爭將關(guān)注的重心轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，大致可分為資源、能力、核心競爭力三類觀點。在該文章中將其主要途徑認為是轉(zhuǎn)化其主要業(yè)務流程，這一轉(zhuǎn)化需要借助企業(yè)自身已有的資源，或是通過企業(yè)的積累搭建在行業(yè)中的優(yōu)勢老實現(xiàn)。建立在能力之上的戰(zhàn)略優(yōu)勢較之傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢更容易在地域之間轉(zhuǎn)化。公司成長最根本的形式并不只是簡單的克隆業(yè)務流程，更重要的是要創(chuàng)造出靈活且充滿活力的業(yè)務流程，以使同一套業(yè)務流程能夠服務于不同的業(yè)務范圍，從而實現(xiàn)企業(yè)的擴張。
四、對中國旅行社業(yè)的啟示
一提到我國的旅行社業(yè)，總擺脫不了“散、小、弱”的印象。從某種程度上來說，這一行業(yè)的現(xiàn)狀就是“餓不死也吃不飽”。但從我國旅游業(yè)的發(fā)展前景來看，該行業(yè)仍然具有市場空間。
對于某一家想取得成功的旅行社來說，首先應該重新審視其主要業(yè)務流程，找準核心流程。從感覺上來說，旅行社業(yè)在某種程度上類似于零售業(yè)，兩者都是一種中介，前者是把顧客送往旅游目的地實現(xiàn)其對旅游體驗的消費，后者是直接提供場地實現(xiàn)顧客對商品的購買。沃爾瑪在零售業(yè)中的目標是實現(xiàn)顧客隨時隨地方便的購買到商品，其對應的核心業(yè)務流程是存貨補充方式。而旅行社的目標在于實現(xiàn)顧客在需要的時候就能找到適合的旅行信息和線路，與之對應的核心業(yè)務流程應是旅游信息提供方式。
接下來就看企業(yè)的行動，如何構(gòu)建起對手難以模仿的競爭優(yōu)勢了。沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ菍υ摵诵牧鞒踢M行信息化改造，并投入大量的專用性資產(chǎn)進行長期積累，還形成了與之配套的組織結(jié)構(gòu)。對于我國的旅行社來說，大量建立銷售門市算一種方式，可以更方便地為顧客提供旅游咨詢服務。但從長遠來看，建立旅行社自己的動態(tài)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，為旅游者量身定制旅行線路，才是最根本的成功利器。
最后就是如何將競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略能力了，這是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵所在。沃爾瑪通過建立自己的Cross-docking系統(tǒng)，成功地使自己在包括商場、會員俱樂部等的各個領(lǐng)域都取得了成功。換句話說，由于這套系統(tǒng)的有效運作，使得沃爾瑪在零售業(yè)的不同領(lǐng)域游刃有余。國外很多旅行社都是由航空公司一體化而來，原因就在于航空公司在票務系統(tǒng)上得天獨厚的優(yōu)勢，包括交通和網(wǎng)點兩方面，并轉(zhuǎn)化為了戰(zhàn)略能力。旅行社的優(yōu)勢在于旅游信息的組合，如何將其轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力，確實是一個值得探討的問題。
參考文獻：
[1]George Stalk， etc.， ‘Competing on capabilities： the new rules of corporate strategy’， Harvard Business Review， March-April， 1992.
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