戰(zhàn)略整合模型研究
一、 傳統(tǒng)戰(zhàn)略綜述過去20年，在戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)最有的三個(gè)學(xué)派分別是定位學(xué)派（position schools）、資源基礎(chǔ)學(xué)派（resource－based Schools）和廣義上的過程學(xué)派（Process Schools）。定位學(xué)派認(rèn)為，必須在行業(yè)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中尋找到一個(gè)獨(dú)特的位置，從而使他們相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，擁有一個(gè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。譬如，公司可以通過定位于差異化的產(chǎn)品形象和品質(zhì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來，進(jìn)而贏得消費(fèi)者忠誠(chéng)。或者，他們可以通過將目標(biāo)市場(chǎng)集聚于特定的顧客群體，從而提供更有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。定位學(xué)派的代表人物是邁克爾?波特。其代表性著述有《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《戰(zhàn)略是什么》。定位學(xué)派從市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)角度出發(fā)，提供了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有價(jià)值的框架，回答了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“是什么”的，即企業(yè)可通過成本領(lǐng)先、差異化等策略以謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于“為什么會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的問題卻無法給出答案，即對(duì)于如何開發(fā)自身的能力以實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)定位語焉不詳。
因此，定位學(xué)派遭到了資源學(xué)派的抨擊。該學(xué)派認(rèn)為，除非企業(yè)能擁有稀缺的、對(duì)顧客有價(jià)值的、不可模仿的資源，否則企業(yè)定位進(jìn)而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是無法實(shí)現(xiàn)的。這些資源包括專利、技術(shù)訣竅、獨(dú)有的原料供應(yīng)、品牌聲譽(yù)等。許多公司取得了成功，僅僅是因?yàn)樗麄冮_發(fā)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有的核心技術(shù)和資源。但不幸的是，資源學(xué)派亦沒有分析在不同市場(chǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，木同類型的資源、能力的適用性和重要性的問題。換言之，木同的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)需要不同的核心技術(shù)和資源。高企業(yè)與日用消費(fèi)品企業(yè)所需的核心能力資源不可能是一致的，關(guān)于管理開發(fā)、管理能力和資源也缺乏一個(gè)明晰的戰(zhàn)略方向和重點(diǎn)。而且，該學(xué)派也沒有討論開發(fā)這些能力、資源所需的程序和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（infrastructure），如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等。
過程學(xué)派主要從戰(zhàn)略形成過程出發(fā)，戰(zhàn)略根植其中的公司組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及文化對(duì)戰(zhàn)略的影響。但是，它沒有討論這些過程及其影響的最終目標(biāo)――也就是定位和企業(yè)能力方面的因素。
以上這些學(xué)派都指出了形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的若干關(guān)鍵要素，但任何一種都無法成功地單獨(dú)給出圓滿闡釋：沒有組織資源、核心能力作為支撐，定位只能是空中樓閣，可望而不可及。同樣，沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)格局清晰的洞察，并確立明晰的公司方向和產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)，組織資源、能力都會(huì)因迷失方向而無所適從。最終，除非組織架構(gòu)、文化體現(xiàn)了公司定位及能力，否則他們將缺乏生命力。通過實(shí)證研究，學(xué)者們也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司能成功地適應(yīng)挑戰(zhàn)并不是因?yàn)樗麄冊(cè)谀骋环矫妫ㄈ缍ㄎ�、企業(yè)能力）做得比別人好，而是因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略有效地把定位和企業(yè)資源、能力、組織／文化整合在一起。因此，我們有必要突破傳統(tǒng)上只從某一方面對(duì)戰(zhàn)略加以研究的思路，而運(yùn)用系統(tǒng)的、互動(dòng)的觀點(diǎn)將定位、資源、能力、組織／文化等戰(zhàn)略要素進(jìn)行整合，用以對(duì)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑加以系統(tǒng)的闡述�；谏鲜鏊悸�，筆者建立了戰(zhàn)略整合模型（見圖1）。
下面我們就以這三個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略整合模型加以闡述。
企業(yè)的戰(zhàn)略要素可以分為兩個(gè)層面：定位層面、執(zhí)行層面。定位層面的兩個(gè)模塊：公司方向和市場(chǎng)模塊，是定位學(xué)派的分析框架，它們描述了組織發(fā)展的方向以及確定公司在哪里競(jìng)爭(zhēng)，如何競(jìng)爭(zhēng)。在執(zhí)行層面中，資源、能力兩個(gè)模塊是資源學(xué)派的研究范疇，組織／文化則屬過程學(xué)派的研究領(lǐng)域�？梢钥闯觯@些模塊關(guān)注的是貫徹定位戰(zhàn)略的手段、技能和管理氛圍。而我們通過對(duì)勞斯萊斯、寶潔公司等知名公司的研究發(fā)現(xiàn)，杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明顯的不足。
公司方向是指企業(yè)對(duì)現(xiàn)今和將來企業(yè)在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中位置的期望。方向模塊包括長(zhǎng)期愿景（long term vision）、核心價(jià)值觀、價(jià)值主張和戰(zhàn)略規(guī)劃等要素。長(zhǎng)期愿景和核心價(jià)值觀是公司發(fā)展和員工行為的指南，沒有明確的愿景和價(jià)值觀，公司不可能制定明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，各層次員工也將無所適從。如哈根達(dá)斯所強(qiáng)調(diào)的“綠色無污染”理念。戰(zhàn)略計(jì)劃將公司方向加以細(xì)化并歸納。我們經(jīng)常見到的盲目多元化以及企業(yè)行為反復(fù)無常，都是因?yàn)槿狈γ鞔_的公司方向的顯著特征。
市場(chǎng)模塊和方向同樣重要，它決定了公司服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)和與之相應(yīng)的產(chǎn)品、服務(wù)，以及營(yíng)銷方式。毋庸置疑，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接來源就在于在一個(gè)合適的市場(chǎng)區(qū)間中，以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效的方式去滿足市場(chǎng)需求。市場(chǎng)模塊包括目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略、顧客戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、分銷戰(zhàn)略等。必須說明的是，它不是價(jià)格制定、產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)本身，而是指導(dǎo)它們的基本原則，市場(chǎng)模塊是公司實(shí)現(xiàn)定位的基礎(chǔ)。
如果說定位層面回答了“企業(yè)應(yīng)該做什么”的問題，則執(zhí)行層面的模塊解決的是“公司能夠做什么”，執(zhí)行模塊反映公司是否有能力執(zhí)行其定位戰(zhàn)略。企業(yè)資源包括企業(yè)聲譽(yù)、知識(shí)、人力資源、技術(shù)和有形資產(chǎn)，乃至企業(yè)與其它企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，長(zhǎng)期形成的協(xié)作伙伴關(guān)系都是企業(yè)的重要資源。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，尤為重要的是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法或難以獲得的獨(dú)有資源。
運(yùn)營(yíng)能力就是企業(yè)開發(fā)和提升資源價(jià)值的能力，它是企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)等各項(xiàng)職能活動(dòng)及其管理領(lǐng)域開發(fā)、擁有的技能。運(yùn)營(yíng)能力包括企業(yè)創(chuàng)造和滿足需求的能力、研究開發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、生產(chǎn)制造能力，乃至企業(yè)家精神和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。不論公司定位戰(zhàn)略多么精妙，如果缺乏實(shí)施其定位戰(zhàn)略的資源和能力，也只能是鏡花水月。
最后一個(gè)模塊是組織／文化，它包括組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、合作氛圍、業(yè)務(wù)流程、權(quán)力分配、激勵(lì)方式等要素。組織氛圍的形成受到公司方向、運(yùn)營(yíng)能力的制約，但形成之后，又作用于其它要素。
靈活、強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化、獲得廣泛認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)方式，以及充滿激情的員工，能產(chǎn)生一種生機(jī)勃勃的企業(yè)氛圍。在這種氛圍中，企業(yè)能輕而易舉地將各種資源融為一體，并且最大限度地利用運(yùn)營(yíng)能力，從而實(shí)現(xiàn)公司的定位。
二、 戰(zhàn)略協(xié)同分析
根據(jù)柯林斯和波拉斯的觀點(diǎn)，像默克、P＆G、3M和惠普等雄霸市場(chǎng)數(shù)十年的公司，它們成功的原因就在于不是簡(jiǎn)單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求資源的協(xié)同效應(yīng)。
在我們的模型中，最重要的不是各個(gè)模塊、要素本身，而是它們之間的協(xié)同方式。美國(guó)學(xué)者的實(shí)證研究表明，只有當(dāng)企業(yè)的定位、執(zhí)行層面各要素能相互配合、協(xié)調(diào)，并且能適應(yīng)外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)才能取得良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。企業(yè)主要存在如下三種協(xié)同方式：
要素協(xié)同 要素協(xié)同是指每個(gè)模塊中各戰(zhàn)略要素之間的協(xié)同。在公司方向模塊中，戰(zhàn)略方向的各構(gòu)成要素必須是互補(bǔ)的。公司的核心價(jià)值觀必須與其長(zhǎng)期愿景相一致；并且通過其價(jià)值主張充分地反映出來，而所有這些要素必須在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中得到準(zhǔn)確、真實(shí)的體現(xiàn)。在市場(chǎng)模塊中，目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等必須相互吻合才能發(fā)揮最佳作用。如鎖定為精品戰(zhàn)略的公司不能以低價(jià)策略進(jìn)入市場(chǎng)，也不能通過折扣商店、煙雜店來銷貨。在資源和能力模塊中，一方面各種資源、能力相互作用，相互影響。譬如，出色的人力資源有助于知識(shí)資本的積累和增值，并促成良好的公司聲譽(yù)，而反過來又會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)人力資源。優(yōu)化和增值。另一方面，卓越的企業(yè)大都以多項(xiàng)資源、技能為基礎(chǔ)形成自己的核心能力，如卡西歐的“迷你化”能力，摩托羅拉斷快速生產(chǎn)能力等。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿某一項(xiàng)能力，可以得到某一項(xiàng)資源，但是，基于多項(xiàng)能力、資源協(xié)同基礎(chǔ)上形成的核心能力卻是無法模仿的。最后，行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)設(shè)施，一個(gè)組織的文化和結(jié)構(gòu)必須包含一系列相互推動(dòng)的制度、行為規(guī)范和文化。
模塊協(xié)同 模塊協(xié)同指模型中五個(gè)定位及執(zhí)行模塊之間的協(xié)同，模塊協(xié)同主要有三種類型：定位層模塊間協(xié)同，執(zhí)行層模塊間協(xié)同，定位一執(zhí)行層間模塊協(xié)同。
毫無疑問，公司方向與市場(chǎng)規(guī)劃這兩個(gè)定位模塊間必須互為表里，天衣無逢。公司目標(biāo)市場(chǎng)選擇及其產(chǎn)品、服務(wù)特征必須反映公司的價(jià)值主張，并與公司長(zhǎng)期愿景，核心價(jià)值觀相一致c例如，海爾的“服務(wù)情結(jié)”在其市場(chǎng)規(guī)劃中得到了充分的體現(xiàn)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)的顧客便利性，遍布全國(guó)的銷售維修網(wǎng)點(diǎn)，斥巨資在全國(guó)建立電話中心，率先開通800免費(fèi)投訴電話，維修人員的嚴(yán)格培訓(xùn)和管理，等等。
協(xié)同在資源與能力之間顯得尤為重要。一個(gè)的資源和能力必須相互協(xié)調(diào)，并得到適宜的組織及文化的支持和配合。例如，團(tuán)結(jié)、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)創(chuàng)新和員工技能開發(fā)，良好的控制手段能促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力。
我們常常忽略的一種協(xié)同是定位層面和執(zhí)行層面之間的協(xié)同。但是，如前所述，如果沒有執(zhí)行能力的支撐，即使是最佳的定位也無法獲得成功。譬如，一項(xiàng)無差異市場(chǎng)（mass－market－ing）戰(zhàn)略，必須要有巨大的需求創(chuàng)造能力、營(yíng)銷能力和品牌聲譽(yù)資源作為支撐，雄心勃勃的跨越式戰(zhàn)略需要強(qiáng)烈的企業(yè)家精神作為保證和動(dòng)力；一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的愿景需要廣泛的創(chuàng)新技能和卓越的人力資源……沒有足夠、合適的執(zhí)行能力，企業(yè)的定位永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)。同樣，如果缺少一個(gè)有效的`定位戰(zhàn)略，執(zhí)行能力就缺乏一個(gè)明晰的市場(chǎng)努力方向和發(fā)展規(guī)劃。 顯然，執(zhí)行層面并不僅僅服從于定位層面，兩者必須經(jīng)常相互適應(yīng)、調(diào)整。新的能力、資源的獲得可能預(yù)示著存在更佳的定位機(jī)會(huì)，對(duì)執(zhí)行能力約束條件的軟化必然需要調(diào)整定位戰(zhàn)略。
3．外部協(xié)同彼得?德魯克認(rèn)為，沒有比以正確的做錯(cuò)誤的事情更糟糕的了。你或許有能力生產(chǎn)性能極其卓越的捕鼠器，但市場(chǎng)卻并不需要！外部協(xié)同的功能就是杜絕這類事情的發(fā)生，將企業(yè)的定位、執(zhí)行能力與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅聯(lián)系在一起。當(dāng)然，這類協(xié)同已經(jīng)為很多經(jīng)理人員所熟悉。譬如，運(yùn)用SWOT方法對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，運(yùn)用波特的五要素模型對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行等等。
但是，他們的視角都局限于對(duì)有限要素的協(xié)同的局部認(rèn)識(shí)上，我們有必要全面、綜合地分析外部協(xié)同。企業(yè)必須將模型中所有的模塊、要素與外界環(huán)境條件進(jìn)行協(xié)同。公司的愿景、價(jià)值主張與重點(diǎn)市場(chǎng)的需求和機(jī)會(huì)必須相適應(yīng)，市場(chǎng)規(guī)劃必須符合公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)，產(chǎn)品特征必須對(duì)目標(biāo)顧客有特別的吸引力；資源和能力必須有助于相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立，并有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；組織／文化也必須與宏觀文化背景等外部環(huán)境因素相適應(yīng)――總之，必須保證組織子系統(tǒng)與整個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性。
把所有的要素協(xié)同為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)看起來不言自明，但實(shí)際上很少有公司能清晰地考慮這種協(xié)同。實(shí)踐證明，誰這么做了，誰就能取得成功。
四、戰(zhàn)略主題聚焦
對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，并不是每一個(gè)要素，每一種協(xié)同都同等重要。不同的，由于主旋律的不同，需要突出的樂器也是不一樣的。同理，協(xié)同的重要性因企業(yè)不同而千差萬別。最成功的公司就是那些能夠根據(jù)自身特點(diǎn)確立一個(gè)戰(zhàn)略主題，進(jìn)而選擇正確的關(guān)鍵要素及協(xié)同組合的公司。相對(duì)于成本領(lǐng)先的公司而言，一個(gè)創(chuàng)新導(dǎo)向的公司，需要更高要求的在R＆D、制造、市場(chǎng)部門之間的協(xié)同；相對(duì)于大宗市場(chǎng)營(yíng)銷者而言，一個(gè)顧客服務(wù)導(dǎo)向的公司更需要大規(guī)模定制能力。因此，在本模型過程中，如何高屋建瓴地確立本公司的戰(zhàn)略主題，并進(jìn)而聚焦于對(duì)其特別重要的要素和協(xié)同，就顯得至關(guān)重要了�？晒┕具x擇的戰(zhàn)略方向非常之多，有時(shí)甚至令人眼花潦亂，但卓越的公司能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，從中選擇少數(shù)幾個(gè)主題，并使用正確的要素及協(xié)同組合去精心地支撐它。
那么，什么樣的戰(zhàn)略主題能引導(dǎo)企業(yè)走向成功呢？在對(duì)企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究后，有學(xué)者提出，成功的企業(yè)一般圍繞如下十類戰(zhàn)略主題：六類“領(lǐng)先類”（Leadership）主題和四類“整合類”（Integration）主題。
領(lǐng)先類主題包括：成本領(lǐng)先，以高效率運(yùn)營(yíng)為宗旨；創(chuàng)新領(lǐng)先，以提供先進(jìn)、獨(dú)特的產(chǎn)品為追求；品質(zhì)領(lǐng)先，以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品為目標(biāo)；大宗市場(chǎng)領(lǐng)先，以通過強(qiáng)大的營(yíng)銷力量建立品牌為方向；顧客服務(wù)領(lǐng)先，以精確地迎合特定顧客群體的需要為中心；形象領(lǐng)先，以形成高品味的象征為宗旨。整合類主題并不是追求在某一方面獲得領(lǐng)先地位，而是謀求將多種業(yè)務(wù)、活動(dòng)乃至地理區(qū)域有效地整合在一起。整合類主題包括：SBU整合，把相關(guān)的業(yè)務(wù)單位整合為更有效的強(qiáng)大的戰(zhàn)略實(shí)體；價(jià)值鏈整合，對(duì)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)加以整合；地域整合，在世界范圍內(nèi)統(tǒng)一開發(fā)技能、創(chuàng)立品牌，以全球視角組織資源調(diào)配。
通過戰(zhàn)略整合模型的分析，不難發(fā)現(xiàn)，各種傳統(tǒng)戰(zhàn)略的分析方法是孤立的、線性的，它們?cè)噲D從戰(zhàn)略要素的某一方面對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出詮釋，這樣的分析方法難以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)踐的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性。本模型力圖運(yùn)用系統(tǒng)的、非線性的分析方法，另辟蹊徑，從各戰(zhàn)略要素的相互作用和聯(lián)系出發(fā)，詮釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正來源。
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