簡析構(gòu)建中國電信轉(zhuǎn)型新時期下的財務(wù)新思維
論文摘要：中國電信進(jìn)入轉(zhuǎn)型攻堅階段和發(fā)展的關(guān)鍵時期，在企業(yè)面臨日益激烈的競爭時，系統(tǒng)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展,是中國電信和每一位員工共同需要面對的問題。財務(wù)人員及財務(wù)工作在企業(yè)中將發(fā)揮怎樣的作用，如何增強財務(wù)管理，如何服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，財務(wù)轉(zhuǎn)型問題也引起了越來越多財務(wù)工作者的關(guān)注。文章從中國電信轉(zhuǎn)型新時期下財務(wù)人員的思維轉(zhuǎn)型角度，就預(yù)算、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制、稅務(wù)籌劃等方面作出初步的探討，為中國電信財務(wù)轉(zhuǎn)型提供新的思考，以期財務(wù)人員隊伍能為中國電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供更好的服務(wù)支撐并作出更大的貢獻(xiàn)。
論文關(guān)鍵詞：電信 轉(zhuǎn)型 財務(wù) 新思維
中國電信已經(jīng)進(jìn)入轉(zhuǎn)型攻堅階段和發(fā)展的關(guān)鍵時期，在企業(yè)面臨日益激烈的競爭時，系統(tǒng)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展,是中國電信和每一位員工共同需要面對的問題。財務(wù)人員及財務(wù)工作在企業(yè)中將發(fā)揮怎樣的作用，如何增強財務(wù)管理，如何服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，財務(wù)轉(zhuǎn)型問題也引起了越來越多財務(wù)工作者的關(guān)注。
一、財務(wù)轉(zhuǎn)型首先需要財務(wù)人員思維模式的轉(zhuǎn)型
隨著電信競爭的日益激烈，電信市場環(huán)境的急劇變化，電信企業(yè)內(nèi)部在戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)開發(fā)、管理方式、服務(wù)策略等方面都在經(jīng)歷一場前所未有的改革。企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程需要財務(wù)轉(zhuǎn)型做服務(wù)和支撐，這首先需要財務(wù)人員思維模式的轉(zhuǎn)型。
1.需要提高對待轉(zhuǎn)型的積極主動性。面對轉(zhuǎn)型問題，要做好迎難而上的思想準(zhǔn)備，發(fā)揮財務(wù)人員的務(wù)實精神，為轉(zhuǎn)型提供服務(wù)與支撐。同時，面對轉(zhuǎn)型中的新問題，不一味拘泥于舊的思維方式，要勇于創(chuàng)新和實踐。
2.需要提高解決問題的能力。隨著中國會計制度的改革，新的稅法政策的實施，財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)、知識更新水平必需要適應(yīng)新的制度和政策的變化，才能更好地服務(wù)和支撐企業(yè)的發(fā)展。尤其是隨著電信轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)的開展，對分產(chǎn)品和分客戶群的成本分析，全業(yè)務(wù)模式下移動業(yè)務(wù)的處理方式等，對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平也提出了更高的要求。
3.克服財務(wù)會計的保守思維方式，從傳統(tǒng)的“賬房先生”到企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者、服務(wù)支撐者。企業(yè)的戰(zhàn)略鏈有兩個鏈條——產(chǎn)品鏈和價值鏈，產(chǎn)品鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)關(guān)于產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，價值鏈?zhǔn)腔ゲ幌嗤窒嗷リP(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成的一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，在這個過程中需要戰(zhàn)略預(yù)算的實現(xiàn)，而戰(zhàn)略預(yù)算則需要財務(wù)戰(zhàn)略提供技術(shù)保證，包括預(yù)算的分解、收益的分配、內(nèi)控和考核等。
二、構(gòu)建基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理新思維
(一)預(yù)算管理中存在的常見問題
1.強調(diào)預(yù)算管理的平臺作用而忽視發(fā)揮平臺作用的條件。預(yù)算管理是“錦上添花”而不是“雪中送炭”的事，預(yù)算需要先做好最基礎(chǔ)的核算和考核。
2.將全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等同起來。尤其是業(yè)務(wù)部門通常認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)部門的`事情，或者認(rèn)為預(yù)算是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)的，自己只要搞好自己專業(yè)內(nèi)的事情就可以了，財務(wù)往往成為單位預(yù)算的末端，缺乏整體的把控。
3.將預(yù)算指標(biāo)視作預(yù)測的結(jié)果，忽視了預(yù)算的決策和管理作用，往往造成財務(wù)的被動。
(二)轉(zhuǎn)變預(yù)算管理思維模式的必要性
1.財務(wù)轉(zhuǎn)型需要提高財務(wù)人員的總體把控能力，將企業(yè)的決策深入貫徹到每一個環(huán)節(jié)，這就需要財務(wù)人員樹立基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理新思維。
2.總體環(huán)境的變化要求財務(wù)人員轉(zhuǎn)變預(yù)算管理思維模式。
首先，目前電信市場爭奪的焦點開始從客戶數(shù)量向客戶質(zhì)量轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)要以市場需求為導(dǎo)向，立足市場調(diào)查和科學(xué)分析預(yù)測，實行市場、業(yè)務(wù)、投資、財務(wù)、資金等各方面綜合配套的全面預(yù)算管理。其次，市場環(huán)境的變化要求逐步實現(xiàn)由內(nèi)部管理考核指標(biāo)向外部客戶感知評價指標(biāo)轉(zhuǎn)變，需要更好地發(fā)揮績效考核的作用。另外，作為一家在美國上市的企業(yè)，中國電信需要接受全體股東的監(jiān)督，遵循薩班斯法案的要求，在新的會計準(zhǔn)則的執(zhí)行越來越規(guī)范、內(nèi)外部審計的要求越來越嚴(yán)格的環(huán)境下，要求電信企業(yè)的財務(wù)人員構(gòu)建基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理新思維。
(三)構(gòu)建基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理新思維的一些思考
1.建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)部門作為預(yù)算的牽頭部門，需要具備整體的把控能力，預(yù)算的編制也必需符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。在總的目標(biāo)框架內(nèi)，牽頭制定可操作可實現(xiàn)的具體目標(biāo)，才能真正滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時，預(yù)算的編制應(yīng)為預(yù)算的實現(xiàn)指明方向，預(yù)算的編制需要所有部門的共同合作。
2.變預(yù)算管理的末端為全程全流程管理。管理需要多條腿走路，預(yù)算管理也需要各個部門的緊密配合，共同完成預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，預(yù)算的編制需要各個業(yè)務(wù)部門的參與。其次，要將預(yù)算執(zhí)行與分析深入到業(yè)務(wù)層面，與動態(tài)控制結(jié)合起來，提高業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的認(rèn)知程度。另外，區(qū)分預(yù)算與內(nèi)控的關(guān)系，兩者不可等同。
3.提高把控能力，降低企業(yè)風(fēng)險。首先，使預(yù)算管理細(xì)化到各級管理單元，分級實施預(yù)算管理控制，實現(xiàn)所有預(yù)算事項的可控在控。其次，實時跟蹤預(yù)算的執(zhí)行，嚴(yán)格對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實時監(jiān)控。最后，完善預(yù)算考核體系，更新預(yù)算考核機制，實現(xiàn)過程考核和結(jié)果考核相結(jié)合，強化預(yù)算考核的剛性。
4.實行精細(xì)化管理。預(yù)算管理不是“拍腦袋”的事情，尤其是財務(wù)人員，要進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)管理的決策支撐作用。首先，要規(guī)范財務(wù)管理流程，重點做好財務(wù)會計基礎(chǔ)工作，抓好匯集、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性。其次，加強整體預(yù)算，合理調(diào)配資源，探索有效的資源配置模型，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。
三、構(gòu)建基于全面風(fēng)險管理的內(nèi)控管理新思維
(一)全面風(fēng)險管理的定義
依據(jù)COSO委員會2003年7月完成的《全面風(fēng)險管理框架》定義：全面風(fēng)險管理是一個過程，受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。
(二)內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理的關(guān)系
1.內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)組織的管理目標(biāo)而提供的一種合理保障，良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務(wù)報表的真實可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益。
2.全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，主要是通過事后和過程的控制來實現(xiàn)其自身的目標(biāo);而全面風(fēng)險管理則貫穿于管理過程的各個方面，控制的手段更重要的是在事前制訂目標(biāo)時就充分考慮了風(fēng)險的存在。
3.兩者的活動不一致。內(nèi)部控制主要是對目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃制定當(dāng)中的風(fēng)險進(jìn)行評估，而全面風(fēng)險管理還負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體設(shè)立。
4.兩者對風(fēng)險的定義不同。內(nèi)部控制框架中，沒有區(qū)分風(fēng)險和機會。全面風(fēng)險管理框架中，把風(fēng)險明確定義為“對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性”，將風(fēng)險與機會區(qū)分開來。
5.兩者對風(fēng)險的對策不一致。全面風(fēng)險管理框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好相一致，增長、風(fēng)險與回報相聯(lián)系，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本分配及利用風(fēng)險信息支持業(yè)務(wù)前臺決策流程等，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)。這些內(nèi)容都是內(nèi)部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。
(三)構(gòu)建基于全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制新思維
由于全面風(fēng)險管理是一種全新的管理理念，在電信轉(zhuǎn)型的新形勢下，我們必須盡快轉(zhuǎn)換長期以來固化的觀念和思維定式，努力構(gòu)建體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制新思維，賦予內(nèi)部控制新內(nèi)容。
1.構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則。
(1)全面風(fēng)險管理原則。內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)使風(fēng)險管理的目標(biāo)和要求滲透到各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制要遵循全面風(fēng)險管理的原則，即：全員管理原則，實現(xiàn)全體員工對風(fēng)險管理的參與;全過程管理原則，對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)操作的全過程實行風(fēng)險控制;全方位風(fēng)險管理原則，不但要包括業(yè)務(wù)風(fēng)險，還要包括法律風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。
(2)獨立性原則。內(nèi)部審計部門、監(jiān)察部門要與經(jīng)營、支持保障部門保持相互獨立，直接向最高決策層負(fù)責(zé)，保證內(nèi)部控制機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性。
(3)協(xié)調(diào)與效率原則。要保證部門之間權(quán)責(zé)劃分明確、清晰，便于操作;保證部門之間的信息溝通方便、快捷，準(zhǔn)確無誤，保證經(jīng)營管理的高效運作。
2.構(gòu)建符合內(nèi)控要求的業(yè)務(wù)管理新制度。要在符合內(nèi)部控制要求的前提下，全面梳理現(xiàn)有規(guī)章制度，進(jìn)一步完善各項業(yè)務(wù)管理制度，整合業(yè)務(wù)操作流程，建立起市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險和道德風(fēng)險的防范體制，構(gòu)筑起覆蓋所有業(yè)務(wù)品種和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)控管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理的同步。逐步建立起業(yè)務(wù)管理服從規(guī)章制度、業(yè)務(wù)操作服從處理流程、業(yè)務(wù)考核服從統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理新制度。
3.構(gòu)建切合實際的內(nèi)部控制評價機制。通過確定風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，分解、落實機構(gòu)內(nèi)各部門、各崗位管理職責(zé)，并對各單位、各部門的控制狀況進(jìn)行檢查、評價和考核，強化風(fēng)險管理責(zé)任，提高全員風(fēng)險防范的意識和能力，從而全面有效地控制經(jīng)營風(fēng)險。將內(nèi)部控制管理由個人行為和操作行為提升到整個單位的整體行為。
四、構(gòu)建基于法制的稅務(wù)籌劃新思維
稅務(wù)籌劃是納稅人在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，在國家稅收政策、法規(guī)規(guī)定的范圍內(nèi)，充分利用稅法提供的一切優(yōu)惠條件，通過企業(yè)經(jīng)營活動的安排和籌劃，在諸多可選的方案中擇其最優(yōu)，以減輕稅負(fù)，達(dá)到稅后利潤最大化的一種經(jīng)營管理活動。
1.稅務(wù)籌劃的前提條件是遵守稅法和擁護(hù)稅法，是在對稅法的深刻認(rèn)識和透徹理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，財務(wù)人員必需遵循稅法的要求進(jìn)行稅務(wù)籌劃，減少企業(yè)的法律風(fēng)險。
2.規(guī)范稅務(wù)籌劃的基礎(chǔ)工作。
(1)設(shè)立完整、規(guī)范的會計賬目和編制真實的財務(wù)會計報告，既是國家有關(guān)《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》的要求，也是企業(yè)依法納稅、滿足稅務(wù)管理部門要求的基本需要，同時又構(gòu)成了企業(yè)稅務(wù)籌劃的微觀技術(shù)基礎(chǔ)。完整、規(guī)范的會計資料便于企業(yè)對稅務(wù)籌劃進(jìn)行量化分析，為提高籌劃效率提供依據(jù)。
(2)企業(yè)還應(yīng)對其各個業(yè)務(wù)流程和費用項目進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)認(rèn)真分析各項業(yè)務(wù)和項目的獨立性和依賴性，除考慮發(fā)展機遇和管理要求外，還應(yīng)綜合考慮各項稅負(fù)的影響，為企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做好稅負(fù)基礎(chǔ)分析工作，盡量減少整個企業(yè)的稅負(fù)。
3.遵循成本效益原則.企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)籌劃雖然可以帶來節(jié)稅效應(yīng)，但任何一項籌劃方案都有兩面性，在取得稅收利益的同時，也要為籌劃方案的實施付出相關(guān)的成本和額外的費用，如雇用相關(guān)人才、技術(shù)支持、支付服務(wù)費等，而且還會發(fā)生因選擇該方案而放棄其他方案帶來的機會成本。因而企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)籌劃和其他財務(wù)決策一樣，必須遵循成本效益原則，以最小的籌劃成本獲得最大的稅收利益。只有在預(yù)期收益大于其成本時，籌劃方案才可付諸實施。切不可為籌劃而籌劃，而應(yīng)計算稅務(wù)籌劃的經(jīng)濟(jì)利益，合則為之。
4.注意培養(yǎng)企業(yè)稅務(wù)籌劃人員。稅務(wù)籌劃是一項高層次的理財活動，成功的稅收籌劃不僅要求籌劃主體以正確的理論作為指導(dǎo)，更要籌劃主體具備法律、稅收、財務(wù)會計、統(tǒng)計、金融、數(shù)學(xué)、管理等方面的專業(yè)知識，還要具備嚴(yán)密的邏輯思維、統(tǒng)籌謀劃的能力，否則，即使有迫切的稅務(wù)籌劃愿望也難有具體的籌劃作為。如果盲目地開展稅務(wù)籌劃，其結(jié)果可能是得不償失。因此，從事稅務(wù)籌劃的人員應(yīng)當(dāng)精通多門學(xué)科，具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)素質(zhì)。盡管企業(yè)可以聘請常年稅務(wù)顧問或雇用稅務(wù)代理人員來為企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)籌劃，但稅務(wù)籌劃涉及到企業(yè)的方方面面，沒有內(nèi)部有關(guān)人員的配合和介入是絕對不可行的。企業(yè)要想降低納稅籌劃的風(fēng)險，提高納稅籌劃的成功率，重視企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)籌劃人才的培養(yǎng)勢在必行。
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