- 相關(guān)推薦
美日企業(yè)管理模式比較
提要：通常對(duì)美日管理體制的比較都是從文化的角度入手，本文從知識(shí)和決策權(quán)的角度研究了美日管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識(shí)的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計(jì)、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的分權(quán)式管理制度。美國(guó)企業(yè)重視通用知識(shí)的作用，因而形成了以規(guī)范工作設(shè)計(jì)、專業(yè)管理和縱向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的集權(quán)式管理制度。最后，本文了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關(guān)鍵詞：管理模式 通用知識(shí) 專用知識(shí) 決策權(quán)
美國(guó)和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國(guó)不同的文化。由于兩國(guó)的文化是不可移植的，因而兩國(guó)的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到，由于中國(guó)文化的獨(dú)特性，中國(guó)應(yīng)該具有自己特殊的管理，而不是用西方的管理理論來分析中國(guó)的實(shí)踐。另一派學(xué)者認(rèn)為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國(guó)的管理理論應(yīng)該是一個(gè)完整的整體。日本的管理實(shí)踐是在五六十年代美國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上融合了美國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，是美國(guó)模式的發(fā)展。20世紀(jì)80年代以后，美國(guó)企業(yè)也越來越注重學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗(yàn)。如今，日本管理體制中的團(tuán)隊(duì)管理、員工參與、及時(shí)生產(chǎn)等管理方式也在美國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中得到廣泛的。因此，日本和美國(guó)的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進(jìn)行分析。，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴(yán)謹(jǐn)理論分析。本文運(yùn)用知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，認(rèn)為美日管理體制差異的核心在于知識(shí)在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導(dǎo)致的相應(yīng)的決策權(quán)分布差異。在此基礎(chǔ)上，討論了美日兩國(guó)形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。
一、知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系
1．知識(shí)與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識(shí)和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強(qiáng)調(diào)調(diào)動(dòng)員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國(guó)為首的盎格魯撒克遜管理模式則強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者的專業(yè)決策，通過決策和行動(dòng)活動(dòng)的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會(huì)形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識(shí)還是專門知識(shí)為戰(zhàn)略重點(diǎn)， 以及知識(shí)如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了效率取決于決策權(quán)威和對(duì)于決策起支撐作用的知識(shí)之間的匹配關(guān)系。他將知識(shí)分為知識(shí)和與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)兩種。人們一般認(rèn)為科學(xué)知識(shí)才是真正的知識(shí)，而實(shí)際上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的大部分知識(shí)表現(xiàn)為與特定時(shí)間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)。與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)本質(zhì)上不能進(jìn)入統(tǒng)計(jì)，并很難以統(tǒng)計(jì)的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會(huì)獲得有關(guān)特定時(shí)間與地點(diǎn)環(huán)境的知識(shí)。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中大多數(shù)知識(shí)是無法傳遞的，因而保證知識(shí)和決策權(quán)匹配的惟一是進(jìn)行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個(gè)生產(chǎn)組織單獨(dú)決策。Jensen和Meckling(1992)進(jìn)一步認(rèn)為“盡管有關(guān)特定時(shí)空環(huán)境的知識(shí)不能被概括成統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)中的其他位置。問題不在于知識(shí)能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價(jià)轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識(shí)與決策權(quán)的匹配，當(dāng)知識(shí)與決策權(quán)不匹配或者知識(shí)對(duì)于決策權(quán)有價(jià)值時(shí)，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識(shí)傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識(shí)的人。一方面將知識(shí)傳遞給具有決策權(quán)的人的過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導(dǎo)致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專門知識(shí)的代理人時(shí)，面臨著由于委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的代理成本。一般來說，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的代理成本之和，組織設(shè)計(jì)過程也就是信息成本與代理成本之間的權(quán)衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時(shí)候較高，隨著權(quán)力在等級(jí)體系中向具有較多相關(guān)知識(shí)的位置分散時(shí)下降。由于目標(biāo)不一致引起的代理成本，在決策權(quán)集中時(shí)較低，隨著決策權(quán)的分散相應(yīng)增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標(biāo)不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個(gè)層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標(biāo)不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識(shí)的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個(gè)很好的基準(zhǔn)。如果企業(yè)的代理成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮代理成本還是知識(shí)的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低代理成本，進(jìn)行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，企業(yè)理論過于強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費(fèi)用的節(jié)約。而現(xiàn)實(shí)中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長(zhǎng)的委托代理鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導(dǎo)致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托代理費(fèi)用，可以采取最為簡(jiǎn)單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于代理成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識(shí)和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長(zhǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約代理成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導(dǎo)致了較多的代理成本，但是同時(shí)帶來的收益是更多地節(jié)約了知識(shí)傳遞導(dǎo)致的信息成本，充分利用了員工具有的知識(shí)�，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識(shí)和信息，這是企業(yè)利潤(rùn)的來源。從這種意義上來講，充分利用經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的知識(shí)是經(jīng)濟(jì)體制的核心問題(Hayek，1945)。
一般情況下，企業(yè)的信息成本大于代理成本，因而知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識(shí)的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識(shí)和專用知識(shí)。通用知識(shí)一般包括科學(xué)知識(shí)、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場(chǎng)信息等。而專用性知識(shí)一般包括員工掌握的與特定時(shí)間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識(shí)、員工操作和實(shí)踐的默會(huì)知識(shí)(Michael Polanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(青木昌彥，2001)等。通用知識(shí)能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(dá)(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識(shí)難以進(jìn)行轉(zhuǎn)移，難以通過語言和文字表達(dá)(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識(shí)，我們必須要按照知識(shí)的分布來決定決策權(quán)的分布。以通用知識(shí)為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專用知識(shí)為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。
二、美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異
按照知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強(qiáng)調(diào)的是不同的知識(shí)類型。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是通用知識(shí)，而日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是專用知識(shí)。正是由于美日兩種管理模式強(qiáng)調(diào)不同的知識(shí)類型，而導(dǎo)致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。
1．美國(guó)模式中的“通用知識(shí)”及其外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當(dāng)作為一種信息處理的機(jī)器，知識(shí)在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動(dòng)的形式存在。長(zhǎng)期以來，西方的管理理論都隱含著對(duì)知識(shí)存在兩種典型的比喻，即“符號(hào)的記錄”與“知識(shí)專家”。前者指知識(shí)在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個(gè)“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識(shí)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(shí)(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識(shí)儲(chǔ)量，美國(guó)企業(yè)非常重視學(xué)校在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國(guó)企業(yè)中流行也證明了美國(guó)管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。
西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)。在美國(guó)20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長(zhǎng)期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專門知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。
2．日本模式中的專用知識(shí)及其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)
Ikujiro Nonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營(yíng)銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者。可以說，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。
日本企業(yè)重視專用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡(jiǎn)單的看守工作，只要熟悉工作場(chǎng)所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專有的。也就是說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷售部門的知識(shí)，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開該企業(yè)則專有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)的機(jī)會(huì)，降低了企業(yè)投資專有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。
三、知識(shí)分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)分布差異
根據(jù)知識(shí)和決策權(quán)理論，知識(shí)在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)的開發(fā)和利用，而導(dǎo)致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識(shí)能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)專用知識(shí)的開發(fā)和利用。專用知識(shí)一般為企業(yè)的每個(gè)員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識(shí)通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識(shí)，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識(shí)類型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會(huì)出現(xiàn)不一致�？梢哉f，美國(guó)企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識(shí)，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識(shí)。具體而言，美日企業(yè)由于知識(shí)類型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)至少需要考慮下面兩個(gè)因素：(1)員工完成工作任務(wù)內(nèi)容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識(shí)的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個(gè)高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識(shí)通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對(duì)工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識(shí)的多少。寬泛的工作任務(wù)設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工擁有多樣而廣泛的知識(shí)，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致形成企業(yè)狹窄而集中的知識(shí)分布，這樣就導(dǎo)致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。美國(guó)企業(yè)通常對(duì)職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學(xué)校的規(guī)范化教育和公司的培訓(xùn)能夠提供員工適應(yīng)工作的大部分知識(shí)和能力。同時(shí)由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計(jì)模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識(shí)能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動(dòng)。相反，日本企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)在職培訓(xùn)和工作輪換制度。通過員工的在崗學(xué)習(xí)，員工能夠培養(yǎng)更多的針對(duì)于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對(duì)特定企業(yè)具有價(jià)值，一旦員工離開該企業(yè)則該人力資本的價(jià)值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。
2．專業(yè)化管理與員工參與式管理
企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識(shí)和技能分布的(Williamson etc．，1975)。在美國(guó)管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國(guó)管理模式強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計(jì)，因而員工通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識(shí)。員工只對(duì)本工作范圍以內(nèi)狹窄的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識(shí)，從而對(duì)下屬進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級(jí)管理者一般是由下級(jí)管理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡(jiǎn)單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國(guó)管理模式中具有核心位置，因?yàn)槁毮懿块T通過行使決策權(quán)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，而員工只是職能部門行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個(gè)明確的上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學(xué)形成的專用知識(shí)。對(duì)于這樣的知識(shí)和信息，上級(jí)管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對(duì)它進(jìn)行控制。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專用知識(shí)和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應(yīng)的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。例如，在美國(guó)的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、流程和規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國(guó)企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專業(yè)人員之間沒有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進(jìn)行。在美國(guó)企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門來進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國(guó)企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國(guó)企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過干中學(xué)形成的專用知識(shí)和背景知識(shí)。專用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專門知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國(guó)管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長(zhǎng)匯報(bào)，班組長(zhǎng)然后再與維修工人的班組長(zhǎng)協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國(guó)模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥 (1988)將美國(guó)和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小�，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國(guó)企業(yè)中應(yīng)用。因此說，現(xiàn)實(shí)中美國(guó)和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國(guó)，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國(guó)企業(yè)重視專門知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。
1．環(huán)境變化程度
以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是由員工自己來承擔(dān)，因而員工的流動(dòng)率也較高，企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動(dòng)能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應(yīng)該采取以專門知識(shí)為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國(guó)模式占據(jù)了主導(dǎo)地位。而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導(dǎo)地位。
2．行業(yè)特征
如果我們將整個(gè)產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識(shí)的快速更新導(dǎo)致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動(dòng)加快，人員的流動(dòng)率加快。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展通用知識(shí)能夠保證其參與到市場(chǎng)合作分工中去，并且獲取市場(chǎng)的人才。企業(yè)采取美國(guó)式的專業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國(guó)在高行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
對(duì)于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒有絕對(duì)的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的很大影響。在一個(gè)大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時(shí)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作設(shè)計(jì)很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會(huì)使得企業(yè)的人才流失非常嚴(yán)重。相反，在一個(gè)美國(guó)式管理占主導(dǎo)趨勢(shì)的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國(guó)家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國(guó)家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。
五、結(jié) 論
改革開放的初期，以專用知識(shí)和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為特征的美國(guó)模式日益占據(jù)上風(fēng)。中國(guó)企業(yè)在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot & Child(1996)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)制度的改革過程就是信息的編碼和擴(kuò)散過程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識(shí)的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動(dòng)。這在中國(guó)傳統(tǒng)的老字號(hào)和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進(jìn)行改革。一條是以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的高度擴(kuò)散的市場(chǎng)和層級(jí)制，即美國(guó)管理模式。另一條是以專用知識(shí)為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價(jià)值觀擴(kuò)散知識(shí)的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國(guó)企業(yè)制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國(guó)家對(duì)大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車、石化、機(jī)械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國(guó)家又在鼓勵(lì)采取美國(guó)式的完全競(jìng)爭(zhēng)的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)知識(shí)和決策權(quán)的影響。
：
泰羅： 《管理原理》，團(tuán)結(jié)出版社，1999年版。
詹森、麥克林：“專門知識(shí)、一般知識(shí)與組織結(jié)構(gòu)”，《契約學(xué)》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年版。
邁克爾·波蘭尼： 《個(gè)人知識(shí)》，貴州人民出版社，2000年版。
納爾森、溫特：《經(jīng)濟(jì)變遷的演化》，商務(wù)印書館，1997年版。
程德俊、陶向南：“知識(shí)的分布與組織結(jié)構(gòu)的變革”， 《南開管理評(píng)論》，2001年第3期。
程德俊、孔繼紅：“知識(shí)分權(quán)的知識(shí)動(dòng)因”， 《經(jīng)濟(jì)》，2002年第4期。
趙曙明： 《人力資源管理與開發(fā)國(guó)際比較》，人民出版社，1999年版。
青木昌彥： 《比較制度分析》，上海遠(yuǎn)東出版社，2001年版。
青木昌彥： 《日本經(jīng)濟(jì)中的信息、激勵(lì)與談判》，商務(wù)印書館，1994年版。
Boisot M. & Child J., From Fiefs To Clans And Network Capitalism: Explaining China's Emerging Economic Order, Administrative Science Quarterly, 41 (1996) ~ 600-628.
Doeringer, P, B., & Piore, M, J., Internal Labor Markets And Manpower Analysis, Lexington, Mass: D.C. Health And C., 1971.
Hayek, F. A. Use of Knowledge in Society, American Economic Review, 1945 (September) .
Ikujiro Nonaka, The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, 1991 (11-12) .Williamson O., Wachter M., & Harris J., Understanding The Employment Relations' The Analysis Of Idiosyncratic Exchange, The Bell Journal Of Economics, 6, 1975.
Barney J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, Nol, 99-120, 1991 .
畢業(yè)論文搜集整理：
【美日企業(yè)管理模式比較】相關(guān)文章：
美日企業(yè)管理模式比較-知識(shí)和決策權(quán)的視角03-18
美日人力資源管理模式的比較及對(duì)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示03-18
企業(yè)管理畢業(yè)論文-美日人力資源管理模式比較及對(duì)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的11-18
美日高管薪酬激勵(lì)模式比較及其啟示03-25
歐美日企業(yè)文化差異對(duì)我國(guó)汽車企業(yè)的影響03-15
現(xiàn)代企業(yè)管理模式建設(shè)05-20