商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇

一、商業(yè)銀行組織架構(gòu)的類型及其決定因素　　（一）商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)（structure）也即層系，是一個多元素的結(jié)構(gòu)模式。每個內(nèi)部的架構(gòu)（層系）管理系統(tǒng)即為該企業(yè)的組織架構(gòu)。架構(gòu)的特點是多層串聯(lián)、同層元素并聯(lián)和元素金字塔結(jié)構(gòu)。一個架構(gòu)內(nèi)部不同層次的組合及不同層次內(nèi)部元素的不同組合就形成了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的不同模式。為使效率最大化，一個組織架構(gòu)有多少層次才是最優(yōu)，層次內(nèi)部元素如何組合才是最優(yōu)——形成了組織架構(gòu)最優(yōu)模式的最優(yōu)層系。商業(yè)銀行組織架構(gòu)基本形式有很多類型。在過去的教科書上，從組織結(jié)構(gòu)運作方式的某些方面來劃分，一般將商業(yè)銀行的類型劃分為單一型、總分行型等。從構(gòu)建商業(yè)銀行模式上看，上述分類顯得有些簡單抽象。哈佛大學商學院Nitin Nokria教授在1995年6月發(fā)表的《組織架構(gòu)概述》一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為：職能型、事業(yè)部型、矩陣型、型及其它混合模式。　　職能型組織結(jié)構(gòu)是將企業(yè)需要從事的主要活動或要執(zhí)行的主要功能分成不同的部門，通過這些部門的活動，來達到所要實現(xiàn)的目標。在這種架構(gòu)中，部門之間的協(xié)調(diào)和信息的交流，可由組織的最高領導層出面，其管理的目標是調(diào)動不同部門的資源優(yōu)勢，獲取最大的利益回報。它的特點是決策權(quán)高度集中、分工明確、信息交換迅速、成本最低，而且有利于雇員發(fā)展某一方面的專長。這種形式對于一個小型銀行是適用的，但對于規(guī)模稍大的銀行則不合適。　　事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務，或服務對象、或服務地區(qū)的不同進行劃分的。每個事業(yè)部都成為一個專門的部門，專門從事某一類業(yè)務。它的特點是相對獨立，其經(jīng)營計劃和預算的制定也具有很大的獨立性，從管理角度說，它事實上是一個“利潤中心”。它的主要缺點是可能分散一個企業(yè)的力量，不利于規(guī)模效應的形成，跨事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度�！　【仃囆徒M織結(jié)構(gòu)是指按照組織架構(gòu)固有的一些特性，將一個企業(yè)的部門分為不同的事業(yè)部，在每一個事業(yè)部中，又設計一些職能類似的組織，這些組織由分別屬于不同的職能部門領導，形成一個“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。它的主要特點是適應性較高，能夠使企業(yè)適應于不同的、復雜的環(huán)境需求。同時，由于具備職能型架構(gòu)的一些特點，也能夠提供給雇員根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或綜合管理能力的機會。由于受到雙重領導，這一架構(gòu)往往需要不同部門間進行信息和權(quán)力共享，對協(xié)調(diào)要求較高，約束性很強�！　【W(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是近年來發(fā)展起來的一個組織架構(gòu)形式。它是人們探討的網(wǎng)絡型組織、群體型組織、自設計組織、基于信息組織和后化組織的一個統(tǒng)稱。在這個架構(gòu)中，企業(yè)中的勞動分工是按照掌握一定技能的知識雇員的類型來進行的。他們可以單獨工作，也可以暫時或永久性組成項目工作小組去完成某一件事情。勞動者的組合，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動的需求來進行，并且在幾乎沒有任何正式監(jiān)督的狀況下進行。網(wǎng)絡型架構(gòu)的最大優(yōu)點是它的適應性強，能夠針對外界環(huán)境激烈變化，及時迅速地做出反應。　�。ǘ�）組織結(jié)構(gòu)的決定因素。組織架構(gòu)的設計與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因而就統(tǒng)一標準而言，組織架構(gòu)模式?jīng)]有最優(yōu)和次優(yōu)，也沒有必選的定式，關(guān)鍵看是否適應自身經(jīng)營狀況和外部經(jīng)營環(huán)境。商業(yè)銀行應該選擇何種形式的組織架構(gòu)，一般需要考慮以下幾個方面的：第一，資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動利用能力。應該選擇能夠最有效地調(diào)動、配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構(gòu)；第二，風險的管理和控制水平。銀行是高風險行業(yè)，建立健全有效的風險管理控制體系，應該是選擇組織架構(gòu)模式首先要考慮的因素之一；第三，對市場環(huán)境的適應性。作為企業(yè)，市場的需求、客戶的需求、經(jīng)營環(huán)境的變化是組織架構(gòu)選擇必須要考慮的問題。組織架構(gòu)模式一定要有利于客戶服務，有利于市場競爭；第四，商業(yè)銀行自身的水平。任何一種形式的組織架構(gòu)，在當今科技信息，都必須有與之相適應的信息科技系統(tǒng)來支撐。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)；第五，員工潛能的發(fā)揮。商業(yè)銀行作為競爭性很強的風險行業(yè)，員工潛能的發(fā)揮和員工整體素質(zhì)也直接決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)。　　二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要及其特點　　20世紀80年代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數(shù)分支機構(gòu)“麻雀雖小，五臟俱全”。這種模式下，分行主要負責人集行政管理權(quán)與業(yè)務管理權(quán)于一身；總行對分行下達經(jīng)營指標和考核都是以分行整體來進行的，分行既是成本中心，也是利潤中心。，大多數(shù)的發(fā)展家和日本的商業(yè)銀行都實行這一模式，匯豐銀行基本上也是這一體制。隨著西方國家直接融資的迅速發(fā)展并逐步在市場占據(jù)主導地位，客戶對銀行的融資需求減弱，黃金客戶則主要依賴資本市場。針對這一變化，銀行不得不改變經(jīng)營作風，努力以創(chuàng)新品種對客戶實施針對性營銷，并實行相應的管理，從而形成了專業(yè)化的特點。頻繁爆發(fā)的危機也使銀行越來越重視風險控制能力。為使專業(yè)化營銷更為順暢和風險控制更為有效，實行專家管理和決策并靈活應對市場變化，按業(yè)務板塊自上而下垂直管理（以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu)）就成為十分必要。90年代初，以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構(gòu)基本形成。全球范圍內(nèi)的跨行業(yè)金融機構(gòu)兼并重組浪潮推動了這一模式的發(fā)展；IT技術(shù)的迅速發(fā)展和管理會計手段的日趨成熟為銀行業(yè)采用這種模式提供了堅實的技術(shù)基礎�！　�20世紀90年代以來，以客戶為中心，專業(yè)化的垂直型組織架構(gòu)在國際銀行業(yè)發(fā)展十分迅速，已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。美國著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國巴黎銀行、法國興業(yè)銀行和英國勞埃德銀行等也紛紛仿效，推行了主流模式；的中國信托商業(yè)銀行和臺新國際商業(yè)銀行也采用了這一體制；匯豐銀行正在由過去的“塊塊”管理的模式向主流模式轉(zhuǎn)變，并在信貸和風險管理領域基本實現(xiàn)了專業(yè)化的垂直型管理。盡管由于沿革、東道國和兼并重組等原因，商業(yè)銀行總部與其下屬機構(gòu)之間可推行不同的體制，如總分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各種體制的混合等，但都不商業(yè)銀行推行主流模式的組織架構(gòu)；市場定位和業(yè)務特色的差異，也不影響推行主流模式，但對主流模式框架下的某些方面有一定的影響。實行以客戶為中心，前中后臺分離，專業(yè)化垂直型的組織架構(gòu)必須具備以下重要條件，即IT技術(shù)在銀行業(yè)得到廣泛地運用，在信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務處理、風險控制和業(yè)績評價等方面，提供技術(shù)前提、技術(shù)支持和技術(shù)保障；管理會計在經(jīng)營信息匯總、成本和效益的核算、業(yè)績評價和風險控制等方面得到廣泛而深入的運用；擁有一支經(jīng)驗豐富、勤奮好學、作風踏實、團結(jié)合作、知識型的經(jīng)營管理者隊伍�！　∥鞣缴虡I(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點表現(xiàn)在以下四個方面：　�。ㄒ唬┩怀觥耙钥蛻魹橹行摹钡慕�(jīng)營理念。自上而下建立垂直管理的前臺業(yè)務板塊，強化市場拓展功能。前臺的企業(yè)和機構(gòu)業(yè)務、零售和私人業(yè)務及資本和市場業(yè)務板塊營銷功能大大加強；營銷多元化，依客戶的不同分成若干業(yè)務條線，多頭展開營銷；營銷裁身量化，針對性地滿足客戶多方的金融需求；營銷標準化，同一客戶在全球均可享受相同的服務；營銷力度化，對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務條線承擔。形成多層次貼近市場的新產(chǎn)品開發(fā)機制，保證向前臺提供符合市場需求的、附加值較高的產(chǎn)品。管理鏈的縮短提高了業(yè)務運作的速度，保證前臺部門的快速、靈活應對市場�！　。ǘ�）真正以利潤為中心，實現(xiàn)集約化經(jīng)營。建立客戶、產(chǎn)品、部門和地域的四維業(yè)績評價體系；采用作業(yè)成本法進行成本分配與核算，強凋成本控制；以股東價值增長額和資本回報率作為主要業(yè)績考核指標，強調(diào)盈利高低必須以股東利益最大化為出發(fā)點；部門和個人的業(yè)績緊緊地與其所創(chuàng)造的盈利掛鉤；成立業(yè)務處理中心，大大降低營運成本�！　。ㄈ�）推行管理，構(gòu)筑有效的風險控制體系，提高業(yè)務運行的效率與質(zhì)量，強化風險控制。明確劃分前、中、后臺業(yè)務，形成相互制約，前臺面向客戶，中臺職能管理和風險控制，后臺提高支持保障的運作體系；全方位的專業(yè)化，依客戶不同推行業(yè)務條線管理，注重專家管理；合理改善管理鏈長和管理半徑，加強條線管理，提高業(yè)務處理的速度，提高可控能力；廣泛運用管理會計方法，為高級管理層做出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理，有利于增強團隊的合力；注重宏觀和量化的風險控制方法，提高風險管理能力；統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債管理，有效控制風險和充分利用資本資源；強化中臺管理，構(gòu)筑全方位、專業(yè)化、獨立的風險控制體系�！　。ㄋ模┳⒅刎煓�(quán)利的統(tǒng)一，增強企業(yè)核心競爭力。從總行一直到最基層，通過以客戶為中心、專業(yè)化的垂直型管理，既將各層面各部門的職責明確區(qū)分開來，同時又將其利益緊緊捆綁在一起，使責權(quán)利達到合理統(tǒng)一，充分調(diào)動各業(yè)務條線的積極性；條線主管擁有其主管范圍內(nèi)的人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)，同時必須承擔相應的過失責任，依據(jù)其主管范圍內(nèi)的較大的自主權(quán)力，選擇合適的人才，進行合理的分配，以達到其經(jīng)營目標，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場、降低成本和控制風險。　　三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及其突出問題　　中國的商業(yè)銀行體系，不論是由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌而來的國有商業(yè)銀行，還是市場催生的新型股份制商業(yè)銀行，均是胎生于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權(quán)體制。這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務和客戶完全被割裂于各級分支機構(gòu)，基本上實行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構(gòu)的主流模式。近年來部分商業(yè)銀行開始試行部分前臺專項業(yè)務事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、中臺業(yè)務條線垂直管理、后臺業(yè)務處理部分集中等取得一定成效，但傳統(tǒng)主流模式仍未有大的改變。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行這種塊塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式的組織架構(gòu)體制上的弊端，不僅僅是缺乏集中的風險控制要求和集約化經(jīng)營的效率，本質(zhì)是一個形式上的統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無數(shù)獨立的利益板塊，直接帶來的是法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度的嚴重滯后，這種滯后狀況所引起的主要問題有：　　（一）利益多元、目標多元，統(tǒng)一法人的經(jīng)營目標難以很好實現(xiàn)�？傂袑Ψ种�機構(gòu)管理仍是典型的“塊塊管理”體制，分支機構(gòu)的準法人性質(zhì)比較突出。分行首先以自身利益出發(fā)進行運作，是實際上的利潤中心，眾多分行就是眾多的利益主體，就有眾多的經(jīng)營目標，通常會在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營目標。　�。ǘ�）總部架構(gòu)仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場和客戶，管理半徑過大，機制缺乏應有的活力。按職能型設置的總行部門，前中后臺職責劃分不清，業(yè)務部門缺之獨立的人事和財務支配權(quán)，部門間信息溝通、業(yè)務流通不夠順暢，面對數(shù)百數(shù)千甚至上萬個分支機構(gòu)，管理鏈過長和管理半徑過大，直接業(yè)務運行速度和決策效率及決策傳導速度�！　。ㄈ�）風險管理體系不健全，風險控制功能不到位。缺乏有效的風險識別、度量、監(jiān)測、控制和檢查機制，各個條線、層面風險的責任人責任不明確，沒有清晰的市場風險、行業(yè)風險和地區(qū)風險控制的政策目標。尤其是分行主要負責人集事權(quán)、人權(quán)、財權(quán)于一身，導致市場風險、道德風險過于集中，而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后的風險責任�！　。ㄋ模�沒有形成真正以客戶為中心的營銷體制，競爭力不強。沒有細分市場，主要客戶群體不明確，產(chǎn)品和服務相互分隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理�！　。ㄎ澹�沒有真正以利潤為中心，依然實行粗放式經(jīng)營。管理理念和還沒有得到真正廣泛運用，無法清楚地核算產(chǎn)品、客戶、部門和地域的成本和效益，以人為本的績效考核體系還沒有建立�！　‰S著我國加入世貿(mào)組織，外部競爭壓力的加大，現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)所顯現(xiàn)出來的這些會越來越突出。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)與制度、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式間的差距也會越來越大。這種狀況的后果和最實質(zhì)的問題就是，由于組織架構(gòu)的弊端，大大降低了商業(yè)銀行的核心競爭能力。　　四、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇及組織架構(gòu)再造的路徑　�。ㄒ唬┯绊懮虡I(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式選擇的因素。無論何種組織架構(gòu)，對一個商業(yè)銀行來說，都是圍繞下列幾個主要因素進行的：經(jīng)營目標（戰(zhàn)略定位）、經(jīng)營管理者及員工、經(jīng)營（市場）環(huán)境、風險控制、資源配置、信息共享、業(yè)務流程等。構(gòu)造商業(yè)銀行組織架構(gòu)的首要目的，是為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標。因而，商業(yè)銀行根據(jù)自身條件和經(jīng)營環(huán)境的判斷明確自己的經(jīng)營戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。要明確業(yè)務定位、客戶定位、規(guī)模定位、經(jīng)營管理體制定位和國際戰(zhàn)略定位，在此基礎上提出其組織架構(gòu)設計的總體戰(zhàn)略和原則。　　我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)選擇可以根據(jù)上述考慮因素，確定不同的模式，但最基本的幾項原則應該是共性的。即必須以客戶為中心，增強營銷功能；必須實行專業(yè)化管理，提升機構(gòu)運行和管理的質(zhì)量與效率；必須前中后臺分離，完善風險管理體系；必須以人為本，注重績效考評體系的建立；必須真正以效益為目標，實現(xiàn)粗放型增長方式到集約型增長方式的轉(zhuǎn)變�！　∥覈�商業(yè)銀行組織架構(gòu)模式的選擇應該是目標模式的選擇。目標模式不是現(xiàn)實模式，不是短期內(nèi)就可以實現(xiàn)的模式，而是經(jīng)過相當時期的自身改造和外部環(huán)境的成熟才能夠?qū)崿F(xiàn)的模式。因而這個目標模式應該是最優(yōu)的、原則的、宜粗不宜細的。同時，我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的目標模式選擇還應該是動態(tài)的，在目標模式大的框架確定的條件下，隨著組織架構(gòu)再造的不斷實踐和外部經(jīng)營環(huán)境的變化，應對目標模式的進行不斷修正，使目標模式始終代表國際商業(yè)銀行組織架構(gòu)的趨勢，始終反映客戶和市場需求的變化�！　。ǘ�）我國大中型商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇。西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流模式應該是我國大中型商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的主要選擇。隨著入世后金融競爭的不斷加劇，我國商業(yè)銀行特別是中資大中型商業(yè)銀行與全球大型商業(yè)銀行將在同一市場、對同一群體在同一經(jīng)營環(huán)境下直接競爭。西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式已經(jīng)過多年不同市場環(huán)境的實踐日趨成熟，是代表商業(yè)銀行發(fā)展方向的典型的現(xiàn)代化模式。如果說規(guī)模不大，機構(gòu)不多，定位專業(yè)的小型商業(yè)銀行還可以選擇其他模式的話，那么中資商業(yè)銀行中規(guī)模很大（國際排名前100位）、機構(gòu)眾多（遍布全國及主要國際金融中心）的大型綜合性商業(yè)銀行（工、農(nóng)、中、建、交）選擇西方商業(yè)銀行主流模式作為其組織架構(gòu)目標模式就成為必然�！　∵x擇西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式作為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的目標模式絕不是照搬照套，最重要的是經(jīng)營理念的選擇。中國文化及市場化程度與西方發(fā)達國家存在很大的差異，選擇何種組織架構(gòu)，關(guān)鍵要看整個、和人文環(huán)境的認同，過分地追求統(tǒng)一的標準模式，一味地照搬照套，脫離國內(nèi)的實際，肯定達不到期望的目標，甚至會給國內(nèi)商業(yè)銀行帶來巨大的轉(zhuǎn)型成本，直至帶來毀滅性破壞。選擇和認同西方商業(yè)銀行主流模式的經(jīng)營理念和基本設計原則，要比照搬其架構(gòu)的“模型”重要的多。特別是以客戶為中心、以利潤為目標的經(jīng)營理念；前中后臺分離，專業(yè)化管理以提高企業(yè)效率的質(zhì)量并強化風險控制的管理思想；順應金融市場變化趨勢，適應商業(yè)銀行市場競爭態(tài)勢而不斷推動體制創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標等�！　。ㄈ�）目標模式設計的基本原則及主要內(nèi)容。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式設計的基本原則及主要內(nèi)容是，以客戶為中心，增強營銷功能，加大營銷力度；實行專業(yè)化和垂直型管理，提升各類機構(gòu)運行和管理的質(zhì)量與效率；理順前中后臺關(guān)系，突出業(yè)務部門的核心地位；合理確定管理鏈長度和管理半徑，使業(yè)務拓展和內(nèi)部管理順暢、協(xié)作和均衡運作；完善風險管理體系，切實形成有效的風險控制；真正以效益為目標，實現(xiàn)粗放型增長方式到集約型增長方式的轉(zhuǎn)變；建立真正企業(yè)化的激勵機制和績效考評體系；突出各類人才，特別是專業(yè)技術(shù)人員的作用。　�。ㄋ模┙M織架構(gòu)再造的路徑和基本條件。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的再造，必須以目標模式為目標，循序漸近，突出重點，分段實施。針對我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)的突出問題，應該首先選擇總部組織架構(gòu)再造以尋求第一階段的突破。最重要的是把總行按不同業(yè)務板塊劃分的前臺業(yè)務部門真正推向市場，真正形成利潤中心。同時可以選擇適當?shù)闹信_風險管理和控制部門推行橫向嵌入式、縱向垂直管理的階段性策略。要特別注重傳統(tǒng)模式向目標模式轉(zhuǎn)型帶來的再造成本，包括風險成本、市場成本、商譽成本和其他直接成本。在轉(zhuǎn)型推進中，應努力降低轉(zhuǎn)型風險和成本。　　我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造必須把信息技術(shù)和管理會計作為基礎條件。實行我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式最大的障礙，就是信息技術(shù)和管理會計嚴重滯后。要實現(xiàn)傳統(tǒng)的總分行行政分權(quán)模式向現(xiàn)代金融企業(yè)的目標模式的轉(zhuǎn)軌，必須要構(gòu)建大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系及在此基礎上的管理信息系統(tǒng)，必須加快推進管理會計系統(tǒng)的運用，真正實現(xiàn)對客戶、部門、產(chǎn)品和地域的有效核算和管理，實現(xiàn)集約經(jīng)營。這是實行組織架構(gòu)轉(zhuǎn)軌的兩塊基石。　　　　[1][美]茲維·博迪，R.C.莫頓。金融學[M].北京：中國人民大學出版社，2000.　　[2][澳]楊小凱，黃有光。專業(yè)化與經(jīng)濟組織[M].北京：經(jīng)濟出版社，1993.　　[3][美]凱文·多德等。金融與貨幣經(jīng)濟學前沿問題 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