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ERP系統(tǒng)的演進(jìn)、導(dǎo)進(jìn)策略及其績效評估
一、ERP的演進(jìn)
在20世紀(jì)60年代，制造物料庫存控制的傳統(tǒng)治理主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），這種方法最早是由F．W．哈里斯在《工廠治理雜志》（1913）上提出的，它是基于某種特定物料的庫存水平服從一種“鋸齒型”的模式的假設(shè)，根據(jù)企業(yè)物料的訂貨本錢、儲存本錢和年需求量來企業(yè)每次訂貨的最佳批量，以求達(dá)到物料本錢最小化。固然這種方法是一種對所有庫存的一般模型，但事實(shí)上該模型的實(shí)際受到多種因素制約，只適用于一些與其他零部件沒有聯(lián)系且需求能通過統(tǒng)計(jì)猜測出來的庫存物料的治理，但需求量本身又受到新產(chǎn)品的引進(jìn)、產(chǎn)品的選擇、零售點(diǎn)的增加等因素的。
EOQ也是一種被動治理模式，是采購好了物料等待生產(chǎn)，同時(shí)要求對物料年需求量的猜測正確，假如企業(yè)生產(chǎn)不穩(wěn)定會引起保險(xiǎn)儲備量的增加，從而導(dǎo)致企業(yè)的總物料本錢上升。到了20世紀(jì)60年代后期至70年代，在進(jìn)行庫存控制的治理中得出經(jīng)驗(yàn)，出現(xiàn)了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被動治理局面，采用“以產(chǎn)定購”，即根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行物料采購，保證物料能夠滿足生產(chǎn)的需要。它的具體做法是按個(gè)別工單（Individual Work Orders）、物料單（BOM）確定物料需求量，目的是使大批量生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)輸倉儲本錢最小化。它同時(shí)也是一種制造控制系統(tǒng)，用于控制裝配型產(chǎn)品的生產(chǎn)，尤其適合大批量、產(chǎn)品由不同檔次的零件和部件構(gòu)成且需求沒有的生產(chǎn)系統(tǒng)。但事實(shí)上，這種方法也僅僅是傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃和制造控制流程的自動化，它對企業(yè)的生產(chǎn)能力的限制不敏感，只按生產(chǎn)計(jì)劃確定所需的物料和零部件數(shù)目，而不考慮在制造時(shí)對企業(yè)生產(chǎn)能力的利用情況。20世紀(jì)70年代后期至80年代，能力需求計(jì)劃和財(cái)務(wù)與本錢模型被集成到MRP中，從而MRPⅡ產(chǎn)生了，其概念最早是在1979《物料治理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再僅局限于物料治理，而是將企業(yè)的整個(gè)制造資源進(jìn)行有機(jī)的整合和規(guī)劃，具有執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃、反饋系統(tǒng)信息和控制企業(yè)流程的功能。它既是一個(gè)系統(tǒng)又是一種企業(yè)各種活動協(xié)同化的理念，相對MRP來說，它是一個(gè)突破，能夠根據(jù)企業(yè)實(shí)際營運(yùn)流程狀況進(jìn)行監(jiān)控和修改，以進(jìn)步企業(yè)的生產(chǎn)效率，并通過EDI進(jìn)行客戶關(guān)系治理。
后來，一些至公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭已不僅局限于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)步，客戶的滿足度成為競爭的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，隨即便得到了普遍的認(rèn)可，現(xiàn)在ERP已成為現(xiàn)代化企業(yè)的重要標(biāo)志。ERP與MRPⅡ相比，注重與客戶的關(guān)系治理和供給鏈治理，夸大的是以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)競爭策略，是一種全新的治理理念和治理模式，成了企業(yè)現(xiàn)代化治理的有力工具。
二、ERP的導(dǎo)進(jìn)策略
我國很多企業(yè)也在導(dǎo)進(jìn)或預(yù)備導(dǎo)進(jìn)ERP，但縱觀歐美國家和香港、地區(qū)，發(fā)生了不少導(dǎo)進(jìn)不成功的現(xiàn)象，使企業(yè)陷進(jìn)困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是導(dǎo)進(jìn)時(shí)的策略不對，或者說上線時(shí)的預(yù)備工作沒有做好。在ERP導(dǎo)進(jìn)時(shí)應(yīng)留意的策略主要是：
�。ㄒ唬〦RP系統(tǒng)的選擇策略
企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時(shí)應(yīng)根據(jù)以下方面來做出選擇：一是ERP系統(tǒng)對企業(yè)的適應(yīng)性�，F(xiàn)在提供ERP的廠商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及國內(nèi)的金蝶、用友、速達(dá)等。這些廠商提供的ERP的品質(zhì)和特性是各不一樣的，一些企業(yè)在選擇ERP時(shí)往往只注重品牌的著名度，而忽略了軟件對企業(yè)的適應(yīng)性。名牌產(chǎn)品的確具有一些一般產(chǎn)品難以具備的上風(fēng)：銷售量大，具有國際通用性；研發(fā)用度投進(jìn)大，產(chǎn)品最能體現(xiàn)的要求和變遷；擴(kuò)容性和整合性強(qiáng)；顧問專家的技術(shù)水平高，后期維護(hù)服務(wù)質(zhì)量好。但同時(shí)名牌產(chǎn)品也并不是適應(yīng)于所有企業(yè)，這是由于名牌產(chǎn)品價(jià)格太高，投進(jìn)本錢大，一般小企業(yè)難以承受。另外，名牌產(chǎn)品實(shí)施的都是Best practice，它體現(xiàn)的是世界級的先進(jìn)治理水平，一些企業(yè)目前的治理狀況與之相差太遠(yuǎn)，輕易造成水土不服的現(xiàn)象，反而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的混亂。所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況來選擇ERP系統(tǒng)，不要盲目追求ERP的著名度，而更要側(cè)重于其對企業(yè)的適應(yīng)性；二是本錢效益題目。導(dǎo)進(jìn)ERP的總本錢包括：ERP系統(tǒng)的購買本錢、ERP上線前的職工培訓(xùn)費(fèi)、ERP上線后的維護(hù)費(fèi)。有的企業(yè)在比較不同供給商ERP的價(jià)格時(shí)，只看到了前面的用度，而沒有考慮到后面兩項(xiàng)用度，事實(shí)上，有一些企業(yè)的后期維護(hù)用度很可能高于前面的ERP系統(tǒng)的購買本錢。企業(yè)只有全面的三項(xiàng)用度的發(fā)生情況，才能做正確的選擇。另外，ERP系統(tǒng)的選擇要結(jié)合企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)和策略來做出，比如：對于想成長為國際性大企業(yè)的企業(yè)來說，要考慮到ERP的國際通用性，就必須購買具有這一種功能的ERP，哪怕此時(shí)的本錢更高。
�。ǘ〦RP導(dǎo)進(jìn)方式的選擇策略
ERP的導(dǎo)進(jìn)方式主要有兩種：一是一次導(dǎo)進(jìn)方式；二是分階段導(dǎo)進(jìn)方式。一次導(dǎo)進(jìn)方式是指在整個(gè)企業(yè)組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程中同時(shí)導(dǎo)進(jìn)ERP系統(tǒng)。其結(jié)果是時(shí)間短、速度快，在很短時(shí)間內(nèi)完成新舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，產(chǎn)生革命性的效果，ERP對企業(yè)所帶來的協(xié)調(diào)性、整合性的成效馬上顯露出來。但同時(shí)，由于企業(yè)舊的系統(tǒng)已經(jīng)全部被摧毀了，一旦企業(yè)業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了什么題目，將很難找到相應(yīng)的補(bǔ)救措施，會給企業(yè)帶來巨大的損失。分階段導(dǎo)進(jìn)方式，是指在企業(yè)導(dǎo)進(jìn)ERP時(shí)，不是一次性全面導(dǎo)進(jìn)，而是先在核心系統(tǒng)或核心流程和核心企業(yè)中導(dǎo)進(jìn)并運(yùn)行測試修正完善了，然后再在周邊系統(tǒng)和疏松性企業(yè)導(dǎo)進(jìn)。其結(jié)果是導(dǎo)進(jìn)的時(shí)間比較長，投進(jìn)的用度大，更有可能的是ERP，的導(dǎo)進(jìn)時(shí)間太長，引起企業(yè)職工的積極性下降甚至不滿，而影響ERP的成功導(dǎo)進(jìn)。ERP給企業(yè)帶來的效益不能馬上顯現(xiàn)。但同時(shí)，由于新舊系統(tǒng)在同時(shí)運(yùn)行，在ERP的運(yùn)行測試過程中出現(xiàn)什么題目，能夠得到及時(shí)的處理，而不會給企業(yè)帶來大的損失，又由于是ERP逐步推廣的，企業(yè)的BPR一般也做得比較好，ERP與企業(yè)磨合性較好。企業(yè)究竟選擇哪一種導(dǎo)進(jìn)方式，可根據(jù)以下情況進(jìn)行選擇：
第一，企業(yè)規(guī)模小，或者企業(yè)剛剛創(chuàng)業(yè)起步可選擇一次導(dǎo)進(jìn)方式。企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營業(yè)務(wù)多、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜可選擇分階段導(dǎo)進(jìn)。
第二，企業(yè)組織架構(gòu)簡單，沒有子公司或分公司，或者固然有子公司和分公司，但數(shù)目少且關(guān)系簡單明了，可選擇一次導(dǎo)進(jìn)方式。相反企業(yè)組織架構(gòu)龐雜，有大量的子公司和分公司，且總公司和分公司及其子公司之間以及分公司和子公司內(nèi)部之間的關(guān)系過于復(fù)雜，可選擇分階段的導(dǎo)進(jìn)方式，更有利于成功。
第三，企業(yè)經(jīng)營比較規(guī)范，治理水平比較先進(jìn)，尤其是以實(shí)施了ISO9000的企業(yè)，其BPR已經(jīng)做得能適于ERP的導(dǎo)進(jìn)要求，可以采用一次導(dǎo)進(jìn)方式。而對于一些經(jīng)營比較混亂，治理技術(shù)、手段比較落后，想藉此ERP的導(dǎo)進(jìn)改變企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)一般應(yīng)選擇分階段導(dǎo)進(jìn)方式。
第四，核心系統(tǒng)由于其資源數(shù)據(jù)服務(wù)的共享程度高應(yīng)該一次導(dǎo)進(jìn)ERP，而不能把有資源服務(wù)共享的組織或系統(tǒng)進(jìn)行分階段導(dǎo)進(jìn)，否則會引起數(shù)據(jù)共享的難度甚至出錯(cuò)。反之，周邊系統(tǒng)其共享程度差，分階段導(dǎo)進(jìn)時(shí)新舊系統(tǒng)的同時(shí)運(yùn)行并不影響企業(yè)的順利運(yùn)營，則選擇分階段的導(dǎo)進(jìn)方式。
第五，假如企業(yè)有跨國子公司或分公司，因各國的文化、制度背景不同，采用分階段的導(dǎo)進(jìn)方式，更有利于磨合和擴(kuò)充成功。
�。ㄈ┢髽I(yè)業(yè)務(wù)流程的整合和內(nèi)部控制規(guī)劃策略
在ERP的導(dǎo)進(jìn)之前，企業(yè)都必須進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程的整合和內(nèi)部控制的規(guī)劃，這也是決定ERP能否成功導(dǎo)進(jìn)的關(guān)鍵一環(huán)。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合和內(nèi)部控制規(guī)劃時(shí)，要留意：
1、不要期看ERP改變企業(yè)目前治理的不足ERP，究竟是一個(gè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，它需要人來進(jìn)行操縱，依靠人來實(shí)現(xiàn)它的功效，因此，在企業(yè)內(nèi)人腦沒有解決的題目，ERP也不可能解決得了，所以ERP導(dǎo)進(jìn)前的資源整合和內(nèi)部控制規(guī)劃首先必須由人腦解決好，制定出適合新導(dǎo)進(jìn)的ERP要求的組織和業(yè)務(wù)流程的整合和控制方案，為ERP的有效運(yùn)作創(chuàng)造合適的企業(yè)環(huán)境。
2、要把車間的生產(chǎn)治理和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的本錢核算作為整合重點(diǎn)
根據(jù)國外和臺灣的資源整合經(jīng)驗(yàn)，假如把生產(chǎn)治理和本錢作業(yè)整合成功了，整個(gè)ERP系統(tǒng)就成功了一大半。但要把這二者整合好卻是不輕易的，在企業(yè)內(nèi)懂生產(chǎn)治理的不一定懂本錢核算，而懂本錢作業(yè)的又不一定懂生產(chǎn)治理，所以企業(yè)的資源整合小組成員中必須有兩方面的人才。在進(jìn)行整合時(shí)要充分了解企業(yè)的生產(chǎn)流程，不能憑借平時(shí)對企業(yè)流程的熟悉處理題目，而是要重新深進(jìn)車間實(shí)地進(jìn)行觀察了解，弄清楚生產(chǎn)過程中的每一個(gè)小環(huán)節(jié)，然后形成企業(yè)生產(chǎn)流程的整體熟悉。在對企業(yè)的生產(chǎn)治理運(yùn)作和生產(chǎn)流程充分了解后，考察企業(yè)目前的本錢核算方法是否恰當(dāng)，如分歧適應(yīng)選擇新的本錢核算方法，尤其要留意本錢分?jǐn)偟幕A(chǔ)題目，并要進(jìn)行多次的測試和驗(yàn)算，否則根據(jù)ERP系統(tǒng)天生的“標(biāo)準(zhǔn)本錢”將不標(biāo)準(zhǔn)，影響企業(yè)信息的有用性。
3、內(nèi)部控制的反復(fù)測試和規(guī)劃
內(nèi)部控制的規(guī)劃是一項(xiàng)重要的工作，首先應(yīng)細(xì)致地描出舊系統(tǒng)的內(nèi)部控制流圖，然后通過這個(gè)流圖來仔細(xì)分析內(nèi)部控制中存在的題目，接著進(jìn)行修正，投進(jìn)測試，觀察測試的反饋結(jié)果，再修正再測試，經(jīng)過多次的反復(fù)核驗(yàn)，使企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范先進(jìn)且具有可操縱性。
�。ㄋ模┞毠さ膷徢芭嘤�(xùn)教育策略
ERP系統(tǒng)形式上是一套軟件和一個(gè)系統(tǒng)，但實(shí)在質(zhì)是一種治理思想和治理理念。把ERP這個(gè)形式上的軟件和系統(tǒng)導(dǎo)進(jìn)企業(yè)是比較輕易的，但要把實(shí)在質(zhì)性的治理理念貫徹到企業(yè)中卻是很難的；由于這依靠于人的因素，而人又是最具活性的，只有抓好了職工的培訓(xùn)教育，才能真正使企業(yè)的ERP運(yùn)行成功取得預(yù)期的效果。根據(jù)一些來自實(shí)踐的教訓(xùn)，企業(yè)在做職工的培訓(xùn)工作時(shí)應(yīng)留意兩點(diǎn)：（1）培訓(xùn)不是僅僅教會職工使用ERP系統(tǒng)，這是很表層的工作，而更應(yīng)該重視職工思想的教育，讓他們切實(shí)領(lǐng)悟ERP的治理真諦，從而使ERP為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。（2）很多企業(yè)只注重一般職工的培訓(xùn)教育，卻忽略了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)教育，這是很大的一個(gè)錯(cuò)誤，事實(shí)上，ERP是否導(dǎo)進(jìn)成功更多的因素在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一般的職工。由于在ERP導(dǎo)進(jìn)后，組織構(gòu)架與過往不同了，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限的設(shè)定和行使也不一樣了，一些領(lǐng)導(dǎo)對這種改變的情況不接受，尤其在一些領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威被系統(tǒng)的內(nèi)在控制機(jī)理所代替時(shí)，更有可能產(chǎn)生抵觸情緒，這大大影響了ERP的運(yùn)行績效，所以ERP上線之前一定要做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)和教育工作，取得他們的理解和支持，才能保證ERP的成功上線。
三、ERP的績效評估
引進(jìn)ERP的目的就是為了進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭力，但是否達(dá)到了這個(gè)目的，則需要對企業(yè)ERP上線前后的績效進(jìn)行評估后才能回答，對ERP的績效評估可從兩方面進(jìn)行：
�。ㄒ唬┒炕目冃гu估
對ERP績效的定量評估主要有以下幾個(gè)指標(biāo)：
1、本錢指標(biāo)
ERP導(dǎo)進(jìn)成功后，將會引起企業(yè)生產(chǎn)本錢的下降，這主要是由于ERP的導(dǎo)進(jìn)會降低企業(yè)的物料本錢、人工工資和制造用度。首先，在ERP下，物料實(shí)現(xiàn)了“以產(chǎn)定購”，ERP系統(tǒng)通過接到的定貨單和企業(yè)的初始化資料，出各種物料的需求量，再自動扣除現(xiàn)在庫存的物料，然后天生需要進(jìn)行采購的物料數(shù)目，采購職員根據(jù)復(fù)核后的采購數(shù)目和采購的訂貨提前下達(dá)采購訂單，物料一到達(dá)即投進(jìn)車間進(jìn)行生產(chǎn)，節(jié)約了物料的儲備本錢。其次，企業(yè)實(shí)行的是“以銷定產(chǎn)”的JIT治理，產(chǎn)品一生產(chǎn)出來即裝車運(yùn)往客戶目的地，成品庫存用度銳減。最后，ERP，上線后，實(shí)現(xiàn)了化控制和組織結(jié)構(gòu)扁平化，一些中間層的治理部分會在整合中刪減，原來由多人完成的工作，現(xiàn)在可以由1人來完成，企業(yè)可節(jié)約大量的人工工資支出。這些本錢用度的減少，大大減低了企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)本錢。
2、營運(yùn)效率指標(biāo)
ERP的實(shí)施能夠大幅進(jìn)步企業(yè)的營運(yùn)效率，企業(yè)可用存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率來評估。通過ERP、CRM的治理，可以大大縮短財(cái)務(wù)結(jié)算時(shí)間，從而可以進(jìn)步應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率。同樣在ERP系統(tǒng)下，物料制造配銷的時(shí)間縮短，進(jìn)步了存貨周轉(zhuǎn)率。
3、盈利指標(biāo)
可以采用ROA、ROE等指標(biāo)來評估ERP產(chǎn)生的效益。這是體現(xiàn)ERP績效的綜合性的指標(biāo)，它能全面地反映ERP給企業(yè)產(chǎn)生的，包括本錢的降低，經(jīng)營效率的進(jìn)步等，也是企業(yè)判定ERP是否提升了企業(yè)競爭力的最好指標(biāo)。
（二）定性化的績效評估
ERP給企業(yè)帶來的另外一些有益作用無法用定量化的指標(biāo)來進(jìn)行評估，但它確實(shí)有助于企業(yè)經(jīng)營活動的改善和企業(yè)競爭力的進(jìn)步。
1、決策水平的進(jìn)步
ERP使得企業(yè)經(jīng)營、財(cái)務(wù)等信息更加及時(shí)、有
效、透明，企業(yè)的各個(gè)部分需要什么信息都能由自己從系統(tǒng)中獲得，而不像過往的舊系統(tǒng)需要由別的部分編制提供，這進(jìn)步了決策的效率和正確性。
2、客戶滿足度的進(jìn)步
ERP通過供需鏈治理、全面質(zhì)量治理改善了對客戶的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)步客戶滿足度。比如，在定貨單的處理上，在舊系統(tǒng)中企業(yè)接單后，要經(jīng)過很長的一段時(shí)間才能答復(fù)客戶是否能按時(shí)交貨，甚至可能由于匆匆做出答復(fù)或因物料單過于復(fù)雜，計(jì)算錯(cuò)誤導(dǎo)致采購不足影響生產(chǎn)，而不能按時(shí)交貨得罪了客戶。ERP系統(tǒng)輕而易舉解決了這個(gè)，甚至有一些ERP系統(tǒng)還具有一定的應(yīng)急功能，當(dāng)采購的物料因故不能及時(shí)到達(dá)投進(jìn)生產(chǎn)時(shí)，ERP系統(tǒng)可為你找出決佳的替換物料投進(jìn)生產(chǎn)，以保證按時(shí)交貨，維護(hù)企業(yè)的良好信譽(yù)。
3、業(yè)務(wù)流程的改善和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化
實(shí)施ERP后，企業(yè)就按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)范式運(yùn)營，原來的劣質(zhì)業(yè)務(wù)流程得到了改善，作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化了。一些企業(yè)也藉此推行ISO9000品質(zhì)保證制度和全面質(zhì)量治理。
4、人力資源治理的強(qiáng)化
在舊系統(tǒng)中，企業(yè)對員工的考核比較粗略，由于一些較好的員績考核指標(biāo)體系推行的本錢太高而變得不實(shí)際，可能導(dǎo)致企業(yè)獎罰不明，影響職工積極性，降低企業(yè)生產(chǎn)效率。ERP系統(tǒng)中人事工薪治理模塊有助于企業(yè)推行最好的員產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)激勵機(jī)制的優(yōu)化。
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