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我國企業(yè)現(xiàn)階段跨國并購的特點和動因
內(nèi)容摘要：本文通過描述我國企業(yè)開展跨國并購的特點，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略治理理論，以為當(dāng)前我國企業(yè)進行跨國并購的動因是尋找國際化通道和獲取品牌、技術(shù)和稀缺自然資源三大戰(zhàn)略性資產(chǎn)。并在此基礎(chǔ)上，本文提供了能夠進步我國企業(yè)當(dāng)前跨國并購成功率的有效方法�！ ￡P(guān)鍵詞：跨國直接投資 跨國并購 動因 戰(zhàn)略治理 戰(zhàn)略性資產(chǎn)跨國直接投資額(FDI)是經(jīng)濟全球化程度的重要標(biāo)志，由于受到世界經(jīng)濟形勢的周期性波動和國際政治活動的影響，F(xiàn)DI的交易額在2001年－2003年間出現(xiàn)了持續(xù)的下降。2004年是FDI投資額的重要轉(zhuǎn)折點，整體投資額由2003年的6169億美元回升到7303億美元。
FDI有兩種主要方式：一種是新設(shè)投資，即投資者在東道國設(shè)立新的企業(yè)，另一種是并購?fù)顿Y。并購?fù)顿Y額繼1999－2000年達到峰值后，其交易額和占FDI輸出額的比例在2002－2004年都有很大下降，但是，就其規(guī)模和所占比例來看，跨國并購仍然是FDI的重要方式之一。并且，國際投資學(xué)界普遍以為從2000年到2004年的轉(zhuǎn)變過程也是并購交易趨向公道化的過程。
現(xiàn)階段我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀
據(jù)UNCTAD數(shù)據(jù)顯示，從1988年到2003年，我國企業(yè)累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中盡大部分發(fā)生在1997年之后。從1988年到1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。
2004－2005年，我國企業(yè)參與的跨國并購不僅數(shù)目上有了突飛猛進，而且單個案例的規(guī)模也有了很大進步。上海汽車進股韓國雙龍汽車耗資5億美元，聯(lián)想并購IBM的個人計算機業(yè)務(wù)耗資17.5億美元，中石油收購哈薩克斯坦PK石油公司耗資41.8億美元，中海油競購優(yōu)尼科石油的報價更是高達185億美元。可見，我國正在迎來一個跨國并購熱情高漲的時期，表2列舉了2004年－2005年我國企業(yè)跨國并購的著名案例。
我國企業(yè)跨國并購的特點分析
分析表2提供的信息，我國企業(yè)近期的跨國并購具有以下特點：
參與跨國并購的我國企業(yè)集中在能源、汽車和通訊設(shè)備等幾個行業(yè)中，在能源行業(yè)中，又以石油企業(yè)的并購規(guī)模最大�？v觀參與并購的企業(yè)，其性質(zhì)以國有大型企業(yè)為主，不僅內(nèi)部現(xiàn)金流充足，而且外部融資能力很強。
我國企業(yè)參與的跨國并購均為橫向一體化并購，縱向一體化罕見。并購對象的業(yè)務(wù)范圍與自身非常相似，很多還是市場上的直接競爭者。例如，IBM在個人電腦業(yè)務(wù)上曾經(jīng)是聯(lián)想主要的競爭對手之一，而聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)實際上是減少了一個競爭對手。
固然我國企業(yè)愿意出高價收購國外企業(yè)，但是并購的成功率不算很高�？v觀表2中所列舉的并購案例，已經(jīng)成功的僅占六成左右，海爾競購美泰，中海油競購優(yōu)尼科石油，華為競購馬可尼都以失敗告終。究其原因，往往是受到國外政治和社會因素的影響，怎樣化解政治和文化風(fēng)險，進步并購的成功率，是我國企業(yè)當(dāng)前急待解決的題目。
我國企業(yè)參與跨國并購的動因
我國企業(yè)參與的跨國并購之所以具有這樣的特點，是由其參與跨國并購的動因和面臨的市場環(huán)境所決定的。其中，并購動因是主觀因素，市場環(huán)境是客觀因素。主客觀因素結(jié)合起來，就決定了我國企業(yè)當(dāng)前進行跨國并購的模式和操縱途徑。
在解釋跨國并購的原因方面，戰(zhàn)略治理理論是一個有效的工具。戰(zhàn)略治理理論闡述了國際經(jīng)營環(huán)境、跨國公司戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)之間的動態(tài)調(diào)整和相互適應(yīng)過程。波特用價值鏈概念描述了跨國公司的戰(zhàn)略形成和競爭上風(fēng)來源，以為跨國公司的戰(zhàn)略實際是公司價值鏈上各環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動在世界各地區(qū)的布局以及它們之間的協(xié)調(diào)情況兩個戰(zhàn)略變量的不同組合（Porter，1986）。因此作為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工具之一，并購的目的就是幫助跨國公司在全球范圍內(nèi)配置資源，構(gòu)造核心競爭力。
正是基于以上理論，筆者以為對于逐漸實現(xiàn)跨國經(jīng)營的我國企業(yè)而言，其進行跨國并購的動因也是在經(jīng)濟全球化背景下重新部署資源，協(xié)調(diào)企業(yè)與市場、企業(yè)與企業(yè)關(guān)系的理性反應(yīng)。具體而言，體現(xiàn)在以下兩個方面：
通過跨國并購獲得快捷的國際擴張通道
常見的國際化道路有國際貿(mào)易、OEM和FDI三種方式，而FDI又可以分為新設(shè)投資和并購兩種方式，每一種方式都有自己的優(yōu)點和缺點。國際貿(mào)易方式優(yōu)點在于：操縱簡便，但是輕易遭到其他國家貿(mào)易壁壘的狙擊；給國外廠商做OEM投資較少，銷售渠道穩(wěn)定，但是由于市場為人控制，競爭激烈，所以利潤率很低；在國外新設(shè)投資固然可以繞過貿(mào)易壁壘，享受投資的優(yōu)惠政策。
但國際貿(mào)易方式也存在著兩個缺點，一是不熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣闆r，投資風(fēng)險較大；二是在國外建立自己的營銷渠道和品牌需要高昂的本錢。
相比而言，跨國并購提供了一條快捷的國際化道路，具有三個突出的優(yōu)點：首先是繞過了關(guān)稅和其他貿(mào)易壁壘，使得本公司產(chǎn)品通過內(nèi)部交易進進外國市場；其次是跨國并購繼續(xù)了東道國企業(yè)原有的人力資源、客戶資源和商譽，節(jié)省了市場推廣的時間和本錢（UNCTAD，2000）；另外，通過跨國并購能夠充分發(fā)揮企業(yè)公道避稅的作用，因此，跨國并購也就成為企業(yè)利潤在國際間轉(zhuǎn)移的重要通道。
正是基于上述獨特的優(yōu)點，跨國并購開始成為中國企業(yè)走出國門的重要途徑。通過觀察表2中的9個案例，可以發(fā)現(xiàn)其中5個案例反映了跨國并購的市場通道作用。例如中基實業(yè)并購普羅旺斯食品，讓新疆番茄進軍法國市場；海爾并購美泰，看重的就是美泰在北美的客戶和銷售渠道；聯(lián)想并購IBM PC，獲得了該部分全球范圍內(nèi)的客戶和營銷渠道，同樣的例子還有華為并購馬可尼、明基并購西門子手機等。
通過跨國并購來獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)
所謂戰(zhàn)略性資產(chǎn)是指企業(yè)通過在規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、設(shè)施和系統(tǒng)效率及品牌資產(chǎn)方面投資積累起來的資源，這些所有權(quán)資產(chǎn)或多或少地都帶有東道國的本土化特征，不僅無法在其它市場獲得，而且開發(fā)耗時。根據(jù)對我國企業(yè)跨國并購的對象進行分析可以發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)跨國并購尋求的戰(zhàn)略性資產(chǎn)主要包括品牌、先進技術(shù)和稀缺的自然資源。
品牌 品牌是企業(yè)競爭力的核心要素之一，也是企業(yè)形象之所聚。固然我國具有世界規(guī)模的生產(chǎn)能力，但是在品牌的國際化方面遠遠落后于發(fā)達國家。因此，如何在國外建立自己的品牌影響是中國企業(yè)在海外持續(xù)發(fā)展的重要因素。
一般來講，企業(yè)的國際品牌策略有三種方式：為國外公司貼牌生產(chǎn)；自建品牌和通過并購獲得東道國企業(yè)的品牌。第一種方法節(jié)約本錢，但是無法在國外市場上建立自己的品牌；第二種方法可以在國外市場樹立自己的品牌，但是耗時較長；第三種方法見效最快，但是投進也最大。當(dāng)前，我國多數(shù)企業(yè)以貼牌生產(chǎn)為主，兼顧在東道國市場銷售少量的自有品牌產(chǎn)品以擴大影響。例如中國空調(diào)企業(yè)給國外品牌代工的數(shù)目占空調(diào)總出口量的90％，其他則是自有品牌產(chǎn)品（2004年中國海關(guān)空調(diào)出口數(shù)據(jù)）。
隨著國內(nèi)企業(yè)實力的進步，很多企業(yè)開始反思貼牌方式所固有的缺點，并購國外的著名品牌也作為一種替換方式受到關(guān)注。并購不僅可以在短期內(nèi)讓企業(yè)獲得東道國品牌，而且通過宣傳并購事件本身也可以擴至公司影響。作為我國IT企業(yè)的排頭兵，聯(lián)想自上世紀(jì)90年代以來就開始進軍國際PC市場。然而，這時候的世界PC市場主要由惠普、DELL和IBM所掌控，聯(lián)想品牌影響有限。2004年底，IBM公司出于發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，決定出售其PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想遂決定以17.5億美元的高價一舉收購IBM的PC業(yè)務(wù)，從而大大提升了公司形象和品牌著名度，推動了產(chǎn)品在國際市場上的銷售。
先進技術(shù) 除了獲得品牌以外，先進技術(shù)也是我國企業(yè)跨國并購的另一個焦點。由于技術(shù)對企業(yè)具有重要意義，所以各個企業(yè)對自身的技術(shù)訣竅都嚴(yán)守秘密。技術(shù)的不對稱分布以及出口許可制度，使得我國企業(yè)很難獲得國外的先進技術(shù)，因此并購就成為了技術(shù)轉(zhuǎn)移的重要手段。2005年7月，南京汽車公司斥巨資收購英國羅孚汽車，就是國內(nèi)企業(yè)通過并購手段獲取國外生產(chǎn)技術(shù)的例子。通過并購羅孚公司，南汽不僅獲得了羅孚45車型的設(shè)計圖紙和部分發(fā)動機工藝設(shè)備，而且擁有了羅孚公司開發(fā)的一些專利技術(shù)，提升了南汽自身的設(shè)計能力。同樣的例子發(fā)生在上汽收購雙龍汽車上，根據(jù)雙方簽訂的備忘錄，上汽承認其并購雙龍的一個主要目的就是為了更進一步的開展研發(fā)上的合作，特別是在大型商務(wù)用車方面。
不過，比較我國企業(yè)與歐美企業(yè)出于獲得技術(shù)目的而發(fā)生的并購活動，兩者在并購目標(biāo)的選擇上存在著明顯的差異。歐美企業(yè)的此類并購主要發(fā)生在至公司和高科技小公司之間，至公司的并購活動著眼于新技術(shù)儲備，高科技小公司則由于持有某項新技術(shù)專利而被收購；對于我國企業(yè)而言，其主旨是提升現(xiàn)有的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力，注重的是技術(shù)引進和更新。
稀缺的自然資源 對于礦業(yè)公司來說，自然資源儲備就是公司競爭力和利潤的主要保證。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，對自然資源的需求也隨之增大，國內(nèi)的資源產(chǎn)量已經(jīng)遠遠不能滿足需求，對外部資源的依靠程度很高。以石油為例，2004年，我國進口原油1.23億噸，占全國消費量的40％。由于世界已經(jīng)探明的主要油氣資源都為現(xiàn)有的石油公司所掌控，所以自2000年以來，我國石油企業(yè)在國際市場上圍繞油氣儲備而開展的并購案例此起彼伏，絡(luò)繹不盡。2005年，中石油競標(biāo)哈薩克斯坦PK石油公司成功，獲得了哈薩克斯坦境內(nèi)約700萬噸的原油年產(chǎn)量和大量石油儲備；中海油競標(biāo)優(yōu)尼科石油公司，看重的是其在墨西哥灣和東南亞地區(qū)的油氣儲備，固然由于美國國內(nèi)政治因素的影響導(dǎo)致本次并購失敗，但是其所體現(xiàn)出來的中國石油公司參與國際資源開發(fā)的決心卻是不可動搖的。
我國企業(yè)跨國并購面臨的題目和對策
通過對當(dāng)前我國企業(yè)跨國并購業(yè)務(wù)特點和動因的分析，筆者以為，我國企業(yè)從2002年開始已經(jīng)跨進了跨國并購大國的行列，主要表現(xiàn)在并購規(guī)模有了很大進步、并購戰(zhàn)略更加清楚、資本運作更加熟練這些方面。但是，由于跨國并購在我國企業(yè)復(fù)興起時間不長，所以我國企業(yè)對于如何進步并購的成功率還缺乏經(jīng)驗。
從我國企業(yè)海外并購的動因出發(fā)，筆者建議可以從以下幾個方面努力：
加大并購信息的收集力度，建立行業(yè)內(nèi)的并購信息發(fā)布平臺
由于我國企業(yè)進行海外并購的目標(biāo)之一是獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，而符合并購目標(biāo)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)是非常有限的，為了及時向國內(nèi)傳遞寶貴的并購機會，我國應(yīng)當(dāng)建立由行業(yè)協(xié)會牽頭的、集中的并購信息發(fā)布平臺。
目前我國企業(yè)對并購信息的收集主要依靠于企業(yè)本身的信息渠道和投資銀行、咨詢公司等外部資訊機構(gòu)。由于外部資訊機構(gòu)的質(zhì)量良莠不齊，而且不同機構(gòu)的信息來源很不一樣，所以企業(yè)很難驗證其所獲得的信息的正確度，以至于做出錯誤的并購決策。而行業(yè)協(xié)會作為本行業(yè)企業(yè)的代表，與政府機構(gòu)保持著緊密的聯(lián)系，不僅輕易從官方渠道得到信息，而且可以為企業(yè)提供專業(yè)化的服務(wù)，同時，由于我國的行業(yè)協(xié)會一般都是會員制非贏利性單位，所以服務(wù)用度比普通的貿(mào)易機構(gòu)便宜。所以，通過行業(yè)協(xié)會建立并購信息發(fā)布平臺，會使國內(nèi)企業(yè)能夠以較低的本錢獲得正確的并購信息。
并購決策要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，貼近東道國的社會文化
我國企業(yè)的并購計劃很多是由于對國外社會背景的研究不夠而夭折的。例如在2005年7月，固然海爾并購美泰的報價高于競爭對手13％，但是由于海爾不理解美國工會在企業(yè)中的特殊地位和作用，同時也沒有做好在當(dāng)?shù)氐男麄鞴ぷ�，結(jié)果并購工作由于美泰確當(dāng)?shù)毓と撕凸牡钟|而失敗。這次失敗不僅使得海爾在美國的借殼上市計劃遭受嚴(yán)重挫折，公司本身形象也受到了負面沖擊。
海爾并購美泰的失敗告訴我們，并購作為一項涉及并購企業(yè)、被并購企業(yè)和東道國社會的系統(tǒng)工程，固然我們?nèi)匀豢浯笃髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是并購的出發(fā)點，但是它僅僅是一個方面，公道的并購決策應(yīng)當(dāng)綜合考慮三方面的影響，制訂相應(yīng)的應(yīng)對措施。同時，企業(yè)在并購過程中要重視公關(guān)策略的實施，邀請本國政府駐外機構(gòu)和當(dāng)?shù)氐拿耖g團體作為聯(lián)絡(luò)大使，以盡可能地降低并購中發(fā)生摩擦的概率。
加強行業(yè)內(nèi)的溝通和合作，避免內(nèi)部競爭
由于我國企業(yè)的跨國并購熱情很高，而優(yōu)良的并購機會總是有限的，因此急于在國際市場上尋找目標(biāo)的我國企業(yè)經(jīng)常自相競爭。這種現(xiàn)象不僅進步了我國企業(yè)并購的本錢，浪費國家資源，而且給并購后的企業(yè)留下了沉重的財務(wù)負擔(dān)，影響了企業(yè)的整合和健康發(fā)展。例如2004年，上海汽車競購雙龍汽車的關(guān)鍵時刻遭到國內(nèi)藍星團體的截殺，上汽為了并購成功，只好答應(yīng)給予雙龍更多的優(yōu)惠；2005年7月，上汽和南汽為了爭奪羅孚的控制權(quán)大打出手，結(jié)果并購用度一漲再漲。對此，我們強烈呼吁中國的行業(yè)協(xié)會做好溝通和協(xié)調(diào)工作，鼓勵參與并購的企業(yè)加強合作，共同反對同業(yè)競爭。假如國內(nèi)企業(yè)之間能夠開展有效的合作，其整體議價能力將會大大增強，并購的本錢也會降低。
本文首先對現(xiàn)階段我國企業(yè)參與的跨國并購活動的概況和特點進行了具體的闡述，然后用國外的戰(zhàn)略治理理論解釋了我國企業(yè)進行跨國并購的動因是尋找國際化的通道和戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出了由此產(chǎn)生的題目和相應(yīng)的解決方法，希看能對我國企業(yè)開展跨國并購事業(yè)有所裨益。此外，如何加強行業(yè)協(xié)會在并購中的作用是一個新題目，但是在這方面的研究文獻未幾，是一個很有潛力的研究方向。
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