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企業(yè)并購中的文化整合
并購作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長和低本錢擴(kuò)張的重要方式之一，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)起著越來越重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織的多數(shù)成員所共同遵守的最高目標(biāo)、基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化的核心是共同的價值觀。共同的價值觀對企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、治理風(fēng)格等都具有指導(dǎo)和決定作用。一般來說，并購雙方的企業(yè)在文化上同質(zhì)的部分往往未幾，經(jīng)常表現(xiàn)得是文化上的巨大差異性。企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不認(rèn)同并購企業(yè)的價值觀，不喜歡并購企業(yè)的治理作風(fēng)等，并購后的企業(yè)便很難治理，這將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的有效運(yùn)作和終極企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，并購后的企業(yè)雙方在以后的發(fā)展中，必須擁有一個共同的團(tuán)結(jié)核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻緣”，這就需要進(jìn)行并購企業(yè)間的文化整合。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于企業(yè)文化的沖突。一、并購企業(yè)的文化沖突
企業(yè)文化沖突是并購后企業(yè)沖突的集中表現(xiàn)，并購雙方的文化差異表現(xiàn)在對題目的熟悉角度、思維方式和判定的熟悉差異上。并購企業(yè)的文化沖突所導(dǎo)致的并購危機(jī)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1．形象沖突。企業(yè)形象是并購后人們最輕易關(guān)注的。一開始人們總是關(guān)注進(jìn)行并購的兩家企業(yè)的形象，特別是它們之間可分辨出的不同之處。如不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、治理者的行為和態(tài)度、員工行為準(zhǔn)則的區(qū)別以及企業(yè)的聲譽(yù)等，甚至連最細(xì)微的差異也會引起人們的留意。
2．經(jīng)營理念差異與沖突。企業(yè)作為一個盈利性組織。在追求企業(yè)價值最大化的同時還應(yīng)承擔(dān)更多的社會責(zé)任。優(yōu)秀企業(yè)在市場競爭中往往以互惠、互利、效率為指導(dǎo)思想，考慮對社會的責(zé)任。在治理中實(shí)現(xiàn)“雙贏”，但不同企業(yè)并購后在這方面熟悉不一，往往產(chǎn)生沖突。
3．價值觀的差異與沖突。兩家企業(yè)之間可以熟悉到的差異隨著時間的流逝會變得更明顯。企業(yè)并購中的差異由市場反映出其價值觀念和行為準(zhǔn)則上更深層次的差異。價值觀是企業(yè)文化的核心。不同企業(yè)并購后其文化差異與沖突集中地反映在個人價值觀上。對于經(jīng)營治理者來說，主要是對待風(fēng)險的態(tài)度的沖突。對普通員工來說，價值觀念的差異與沖突集中表現(xiàn)在對待工作和成就的進(jìn)取精神上，被吞并的企業(yè)通常缺乏有效的激勵與約束機(jī)制，員工缺乏主動性與進(jìn)取精神，他們的價值判定以少干為榮，以偷懶和不勞而獲為榮，以這種價值觀支配的行為方式必然與通過自己的努力而取得成就并實(shí)現(xiàn)自身的價值的優(yōu)秀員工的價值觀發(fā)生沖突。
二、企業(yè)文化整合的涵義
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織的多數(shù)成員所共同遵守的最高目標(biāo)、基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化的一個突出的特點(diǎn)是不易被察覺，“潛移默化”地發(fā)揮影響。中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授李義平曾指出：企業(yè)文化是一種集體無意識，或者是下意識的東西，是一種從來不需要想起，永遠(yuǎn)也不會忘記的東西。因此，人們對自己的企業(yè)文化已經(jīng)習(xí)以為常，平時感覺不到它的存在，只有在與另一種文化短兵相接時，特別是在并購后的整合中，企業(yè)文化才凸顯出來；二是穩(wěn)定性，每種企業(yè)文化都有內(nèi)在的保護(hù)自身的氣力，這就是并購后整合所要重視的氣力。而企業(yè)文化整合就是指并購企業(yè)中的不同文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，塑造成新的同一的企業(yè)文化的過程。
三、并購下企業(yè)文化整合模式
從本質(zhì)上說，企業(yè)文化的整合過程就是一個文化再造的過程，它既是原有文化模式被打破、消散的過程，同時又是新企業(yè)文化形成和發(fā)展的過程。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合的模式一般可分為四種：融合式文化整合模式、吸納式文化整合模式、分隔式文化整合模式和混沌式文化整合模式。
1．融合式文化整合模式。這種模式是指購并雙方在文化上經(jīng)過溝通、互相滲透，都進(jìn)行不同程度地調(diào)整、有機(jī)結(jié)合，目標(biāo)是�？慈嗪想p方文化的優(yōu)點(diǎn)，從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種文化整合模式往往使原有的文化功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完善，并且由于經(jīng)過雙方的溝通和妥協(xié)，不存在敵對的文化分歧，文化沖突比較少。這種整合方式由于在文化上無所謂失敗或勝利，輕易受到雙方員工的認(rèn)同，減少了整合的阻力。由于是一種全新文化的出現(xiàn)，因此其整合風(fēng)險和本錢較大，同時又由于缺乏核心推動力，整合速度慢，因此，能否整合成功取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)程度。
2．吸納式文化整合模式。奈哈邁德提出了吸納式文化整合模式，又稱為注進(jìn)式整合模式，指被購并方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受購并方的企業(yè)文化，使購并方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，因而，這種模式只使用于購并方的文化異常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被購并企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時被購并企業(yè)原有文化又很弱，且完全處于被動地位的情況。采用該模式時，企業(yè)要留意被并購企業(yè)員工的抵抗心理，并防止并購企業(yè)優(yōu)越感和被并購企業(yè)自卑感的產(chǎn)生與沖突。
吸納式文化整合模式不利于博采眾長，易產(chǎn)生強(qiáng)烈的文化沖突，但整合速度最快，一旦整合成功，就會帶來很大的效益。為了使瀕臨倒閉的被并購企業(yè)走出困境，最常見的是上風(fēng)企業(yè)文化的注進(jìn)，以優(yōu)秀文化往激活原有職員和設(shè)備的潛力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的融合和優(yōu)秀文化的創(chuàng)建與共享。中國企業(yè)文化建設(shè)的吞并，所采取的就是注進(jìn)式的文化整合模式。
3．分離式文化整合模式。夏普羅、彼克等人都曾研究過“分離式文化整合模式”。分隔式文化整合模式是指限制雙方接觸，保持兩種文化的獨(dú)立性。在這種模式中被并購方的原有文化基本不動，在文化上保持獨(dú)立，由此獲得較大的企業(yè)控制權(quán)。運(yùn)用這種模式的條件是并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改動，同時，雙方企業(yè)接觸機(jī)會未幾，不會由于文化不一致而產(chǎn)生大的文化沖突。采用這種方式要采用求同存異的原則，也就是“和而不同”。首先要承認(rèn)不同，在不同的基礎(chǔ)上相互吸收對方優(yōu)點(diǎn)。假如一味地追求“和”，不僅不能促進(jìn)發(fā)展，反而會抹往雙方的特色，使并購失敗。因此要在這種優(yōu)秀的、不同的文化中尋求交匯點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上推動雙方的共同發(fā)展。但這種整合模式只是一種權(quán)宜之計，往往會給并購企業(yè)的長期發(fā)展留下隱患。企業(yè)在并購?fù)瓿珊�，要留意逐步消除企業(yè)間的文化分歧，在時機(jī)成熟的時候留意及時地整合，重塑新的企業(yè)文化。
4．文化消亡式整合模式。由貝瑞和安尼斯提出的“文化消亡式整合模式”，也就是混沌式文化整合模式，是指被并購方既不接納購并企業(yè)的文化，又放棄了自己原有的文化從而處于文化迷茫的整合情況，員工之間的文化和心理紐帶發(fā)生斷裂，價值觀和行為變得混亂無序的一種狀態(tài)。兩位學(xué)者以為這種模式有時是購并方企業(yè)有意選擇的，其目 的是將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤散沙便于控制；而有時卻是文化整合失敗所導(dǎo)致的結(jié)果。無論何種情況，其條件是被并購企業(yè)甚至是購并企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。
四、企業(yè)并購后文化整合的措施
在并購后企業(yè)文化的整合中，不管實(shí)施什么樣的整合模式，都要采取強(qiáng)有力的整合措施，以保證整合目的的實(shí)現(xiàn)。一般來說，并購后的企業(yè)文化的整合要留意以下幾個方面的內(nèi)容。
1．提煉企業(yè)的核心價值觀。價值觀是企業(yè)文化的首要題目。價值觀的確定要綜合考慮顧客、員工、股東以及社會的要求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行核心價值觀的設(shè)計定位。企業(yè)核心價值觀的確定要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明的個性特征；企業(yè)文化要體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、治理戰(zhàn)略和發(fā)展方向；要切實(shí)調(diào)查本組織員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)可程度；選擇企業(yè)價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復(fù)，審慎篩選出符合企業(yè)特點(diǎn)的核心價值觀。
2．開展跨文化治理培訓(xùn)�？缥幕嘤�(xùn)是為了加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通與理解。通過培訓(xùn)與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)地接受組織的價值觀，并強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。通過專門培訓(xùn)，讓員工了解企業(yè)文化的相關(guān)知識，促進(jìn)員工對公司經(jīng)營理念和習(xí)慣做法的理解，維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，增強(qiáng)公司的凝聚力和加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神。
3．通過溝通達(dá)成共叫。并購企業(yè)雙方文化的差異往往表現(xiàn)為對題目的熟悉角度、思維方式和判定標(biāo)準(zhǔn)的熟悉差異。通過溝通要求各方做到求大同存小異，形成同一的企業(yè)倫理道德與行為規(guī)范，形成共同的奮斗目標(biāo)和良好的工作氛圍，使每個員工把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，和宗旨同一起來，增強(qiáng)其凝聚力和向心力。
4．宣傳企業(yè)文化。利用一切宣傳媒體和***工具，創(chuàng)造濃厚的文化氛圍，宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等企業(yè)文化的精要。在此基礎(chǔ)上開展以傳播企業(yè)價值觀為核心的豐富多彩的活動，包括禮節(jié)、儀式、文化娛樂、社會公益等活動，并通過各種社會媒體宣傳展現(xiàn)員工的精神面貌。如康佳團(tuán)體企業(yè)文化部定期對東莞、牡丹江、陜西以及北京、上海、武漢等全國各地的分公司工作進(jìn)行指導(dǎo)，以座談會、專題講座等形式向各分公司宣傳總公司的企業(yè)文化，天天7點(diǎn)55分全國各地的康佳員工均面對國旗和公司旗晨讀，以牢記本企業(yè)文化。
5．建立相應(yīng)的規(guī)章制度。文化的整合，不僅要宣傳，而且要有必要的制度保障，防止變成空洞的說教。要建立和完善各種制度，尤其建立嚴(yán)格的賞罰制度與之配套，這對于塑造和實(shí)踐企業(yè)價值觀具有重要的保障作用。
五、結(jié)論
文化整合的成功與否，不僅要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，由于企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能形成一個有機(jī)同一的系統(tǒng)，才算完成了文化的整合。因此，假如在并購過程中兩個企業(yè)的文化整合不能很好解決的話，即使經(jīng)濟(jì)上算得再清、資產(chǎn)再明白，往往也還是同床異夢，重組后的企業(yè)當(dāng)然無法正常運(yùn)作，雙方都很痛苦，這種忽視文化差異導(dǎo)致失敗的案例不勝枚舉。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到并購后優(yōu)秀的企業(yè)文化。
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