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企業(yè)并購(gòu)中的品牌整合策略
內(nèi)容摘要：本文從品牌和品牌整合的內(nèi)涵進(jìn)手，分析了并購(gòu)企業(yè)的不同品牌整合策略，完善了企業(yè)并購(gòu)理論，以期對(duì)具體實(shí)踐有指導(dǎo)意義�！ ￡P(guān)鍵詞：品牌整合 企業(yè)并購(gòu) 策略隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為了改變自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，很多企業(yè)試圖通過(guò)產(chǎn)業(yè)重組和企業(yè)吞并來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，進(jìn)步企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。20世紀(jì)90年代以來(lái)，全球每年收購(gòu)?fù)滩⒌慕痤~持續(xù)上升，2005年世界范圍內(nèi)并購(gòu)重組的金額達(dá)到了2.7萬(wàn)億美元，是1997年的13倍。但是，很多并購(gòu)案例并不成功。70%的案例沒(méi)有發(fā)生預(yù)計(jì)的貿(mào)易利潤(rùn)。失敗的案例大都發(fā)生在并購(gòu)后的整合階段。從1996年到1998年底，只有17%的跨國(guó)并購(gòu)使得股東收益增加。其中很大一部分原因是品牌的整合題目。固然品牌建設(shè)得到大多企業(yè)的重視，但是在并購(gòu)行為發(fā)生時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)多是與產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容，比如本錢(qián)、研發(fā)等，往往輕易忽視被收購(gòu)品牌帶來(lái)的挑戰(zhàn)。企業(yè)間的并購(gòu)是一個(gè)長(zhǎng)期合作行為，因此，早在產(chǎn)生并購(gòu)意向時(shí)就應(yīng)該全面權(quán)衡不同品牌間的差異，立求制定出平衡、有效的整合治理策略，方可實(shí)現(xiàn)不同品牌間形象、文化、個(gè)性等的更好融合。但是，大約三分之二的并購(gòu)中，公司品牌策略在并購(gòu)協(xié)商中是沒(méi)有考慮或者是沒(méi)有認(rèn)真考慮的。沒(méi)有完整牢固的品牌平臺(tái)，公司的整合就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)治理不當(dāng)?shù)那闆r，關(guān)鍵人物之間的交流也必定會(huì)受阻。因此，品牌整合題目必須進(jìn)步到戰(zhàn)略治理高度。
品牌與品牌整合的內(nèi)涵
（一）品牌的內(nèi)涵
美國(guó)著名的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家菲利普·科特勒以為：“品牌是一種名稱、名詞、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷(xiāo)售者或某群銷(xiāo)售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開(kāi)來(lái)�！边@個(gè)定義只是對(duì)品牌的外在功能加以綜合描述。
與品牌緊密聯(lián)系的有如下一些概念：品牌名，即品牌中可以讀出的部分，包括詞語(yǔ)、字母或數(shù)字等的組合。如KONKA，TCL, Nokia等；品牌標(biāo)志，即品牌中不可以發(fā)聲的部分，包括符號(hào)、圖案或明顯的色彩或字體。品牌的名字和品牌標(biāo)志是有機(jī)的整體，結(jié)合在一起體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)的品牌價(jià)值才能真正得以體現(xiàn)。
品牌具有豐富的內(nèi)涵，給員工和外界傳遞著多種不同的信息。首先是品牌的屬性，傳達(dá)的是品牌的基本功能；其次是品牌個(gè)性，即獨(dú)特的品牌定位、品牌設(shè)計(jì)；再次是品牌利益，跟消費(fèi)者及投資者有關(guān)的產(chǎn)品屬性等。
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《品牌整合戰(zhàn)略》作者F·約瑟夫·萊普勒與林恩·M·帕克以為，品牌整合戰(zhàn)略是一個(gè)組織戰(zhàn)略，指明公司及其產(chǎn)品的方向，并推進(jìn)公司及其產(chǎn)品向該方向前進(jìn)。因此，品牌整合并非有些公司所誤以為的僅僅是宣傳，它觸及到公司的組織結(jié)構(gòu)——公司的決策方式、公司的戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化以及顧客關(guān)系等多個(gè)層面。企業(yè)不是不同生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單堆積，而是一個(gè)有機(jī)的整體。一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)著的組織，存在著一種資源與資源、尤其是人與人之間的合作關(guān)系，如企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)在公眾心目中的商譽(yù)等等。
品牌整合時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源整合，充分發(fā)揮員工和團(tuán)隊(duì)等企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力因素的作用；同時(shí)，對(duì)企業(yè)外部的資源進(jìn)行整合，將客戶和渠道整合，以買(mǎi)通品牌和消費(fèi)者之間每一層面上的通道，終極形成品牌與消費(fèi)者關(guān)系良性互動(dòng)的系統(tǒng)。而且由于現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，治理者的行為若不為投資者或者外界所理解，導(dǎo)致的后果是股價(jià)大幅下跌，大大增加了品牌整合的難度甚至品牌整合戰(zhàn)略將會(huì)夭折，因此也要重視品牌對(duì)外界或者投資者等傳遞的信息。
并購(gòu)企業(yè)品牌整合策略
企業(yè)并購(gòu)，就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)，是通過(guò)不同企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合。其中包括對(duì)企業(yè)固定資產(chǎn)、活動(dòng)資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源的重新配置，也包括企業(yè)文化、品牌資產(chǎn)等無(wú)形資源的整合。品牌整合對(duì)于那些通過(guò)企業(yè)重組而擁有多種品牌的企業(yè)團(tuán)體無(wú)疑是非常必要的。
在并購(gòu)前后，員工、顧客和投資者（股東、分析員、機(jī)構(gòu)投資者等）輕易產(chǎn)生緊張和不安的情緒，公司品牌重組應(yīng)該在維持和強(qiáng)化三種關(guān)鍵成員的關(guān)系中發(fā)揮重要作用。三者的關(guān)系對(duì)交易成敗起到關(guān)鍵性的作用，必須在并購(gòu)前后進(jìn)行正確治理。品牌的整合給治理者提供一個(gè)讓其往平衡兩個(gè)公司品牌的機(jī)會(huì)，給合并后的實(shí)體闡明一個(gè)嶄新的令人向往的遠(yuǎn)景，可能更重要的是給員工和外界傳達(dá)了一個(gè)確定、及時(shí)的信號(hào)。
（一）使用上風(fēng)品牌
使用上風(fēng)品牌意味著并購(gòu)雙方中某一方的品牌全部或者部分消亡。可分為以下三種情況：
1.使用收購(gòu)者的品牌名字和標(biāo)志。優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)收購(gòu)公司有明顯的良好聲看時(shí)，這個(gè)收購(gòu)會(huì)被員工和顧客以為是對(duì)劣勢(shì)品牌的升級(jí)。被收購(gòu)公司的員工也可能會(huì)以為并購(gòu)使他們升遷機(jī)會(huì)增多，顧客也樂(lè)意跟至公司進(jìn)行交易。缺點(diǎn)：它傳達(dá)了一個(gè)很強(qiáng)的信號(hào)，即收購(gòu)方是成功者，被收購(gòu)方是失敗者，輕易使兩個(gè)公司的員工處于***狀態(tài)，同時(shí)被收購(gòu)公司的顧客會(huì)強(qiáng)烈不滿，會(huì)感覺(jué)他們被遺失，他們也害怕他們與原公司的關(guān)系不被承認(rèn)或者被忽視。投資者也要考慮這是否是明智的選擇？尤其是擯棄品牌價(jià)值也比較高的時(shí)候。
這種方式大概占了市場(chǎng)的40%，比較普遍。這種情況下，收購(gòu)企業(yè)必須是處于盡對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。
比較而言，較好的策略是首先應(yīng)用復(fù)合名字，經(jīng)過(guò)一段過(guò)渡期后采用收購(gòu)公司的品牌名字，這個(gè)策略會(huì)使弱的品牌價(jià)值慢慢轉(zhuǎn)化到強(qiáng)的品牌價(jià)值中，而且給公司成員時(shí)間往逐漸適應(yīng)，緩沖因失敗所帶來(lái)的沖擊。過(guò)渡期也會(huì)使原品牌的顧客群體能慢慢適應(yīng)，培養(yǎng)他們對(duì)新品牌的忠誠(chéng)度。但是，它會(huì)花費(fèi)巨大的品牌整合本錢(qián)。而且過(guò)程相當(dāng)復(fù)雜，需要一系列的變革。
2.使用被收購(gòu)公司的品牌標(biāo)志。優(yōu)點(diǎn)：緩解成功者、失敗者之間的對(duì)立情緒，被收購(gòu)公司的員工也會(huì)因此受到鼓舞。而且還創(chuàng)造性地把收購(gòu)者的運(yùn)營(yíng)能力和被收購(gòu)者的客戶資源融合在一起的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：讓人迷惑到底誰(shuí)是這場(chǎng)交易中的勝者，收購(gòu)公司的員工考慮到被收購(gòu)公司得到如此高的地位，會(huì)感覺(jué)到他們的權(quán)力被剝奪。
這種方式應(yīng)用很少，還不到并購(gòu)案例的十分之一。案例是Allied Signal收購(gòu)了Honeywell，它不再采用Allied Signal 品牌而使用Honeywell的品牌。
3.應(yīng)用收購(gòu)公司品牌名字但是使用新的標(biāo)志。優(yōu)點(diǎn)：新標(biāo)志預(yù)示著并購(gòu)公司會(huì)有嶄新的開(kāi)始。被收購(gòu)公司的員工感覺(jué)到收購(gòu)公司做出了最大的讓步，受到了鼓舞。缺點(diǎn)：新標(biāo)志的出現(xiàn)減少了對(duì)公司產(chǎn)品的品牌認(rèn)知度。
隨之而來(lái)的，一定伴隨著收購(gòu)公司文化行為等方面的大量變革。否則，被收購(gòu)公司的員工有可能會(huì)以為新的圖案是表面的文章，而不是真誠(chéng)的緩和。
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這個(gè)策略傳達(dá)的主要信息是充分整合兩個(gè)公司品牌、資源，以得到“協(xié)同效應(yīng)”。使用的品牌里含有兩個(gè)公司的部分或者全部品牌信息，有以下三種情況：
1.合并了兩個(gè)公司的品牌名字和標(biāo)志，但是仍然保存原有品牌。優(yōu)點(diǎn)：兩個(gè)公司的員工都能感覺(jué)到他們是有價(jià)值的而且其地位是同等的。投資者接收到了強(qiáng)烈的聯(lián)合公司實(shí)力和進(jìn)步公司能力的信息，還可以保持多種品牌來(lái)獲得最大的市場(chǎng)份額。并沒(méi)有很強(qiáng)烈的影響到顧客，由于新公司名字只有在公司層面上才會(huì)使用。缺點(diǎn)：投資者會(huì)擔(dān)心操縱上的題目，比如說(shuō)公司今后的整合題目。在確定公司品牌價(jià)值方面也存在一定的難度。同時(shí)整合、協(xié)同效應(yīng)和策略相關(guān)的疑問(wèn)也會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。也會(huì)有人置疑僅僅合并名字能否帶來(lái)嶄新的美好遠(yuǎn)景。
案例是TCL和法國(guó)阿爾卡特合資設(shè)立的TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司(英文簡(jiǎn)稱TAMP)，仍然保持TCL、阿爾卡特兩種品牌。
2.合并了兩個(gè)公司品牌的名字和標(biāo)志。優(yōu)點(diǎn)：熟悉的名字保持著品牌認(rèn)知度；新標(biāo)志傳達(dá)新文化新遠(yuǎn)景出現(xiàn)的信息。這個(gè)策略把熟悉的事物和嶄新遠(yuǎn)景結(jié)合在了一起。投資者也能感覺(jué)到更強(qiáng)大組織的出現(xiàn)。缺點(diǎn)：顧客會(huì)擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的減少會(huì)不會(huì)導(dǎo)致價(jià)格的進(jìn)步。員工會(huì)因此感到焦慮，不知道以后會(huì)發(fā)生怎么樣的情況。投資者會(huì)擔(dān)心協(xié)同作用能不能出現(xiàn)。
案例是臺(tái)灣明基電通團(tuán)體和德國(guó)西門(mén)子的新運(yùn)營(yíng)實(shí)體BenQ Mobile，并推出了BenQ-Siemens聯(lián)合品牌手機(jī)。
3.收購(gòu)公司做為被收購(gòu)公司的股東和品牌擔(dān)保者。優(yōu)點(diǎn)：假如收購(gòu)公司品牌給被收購(gòu)公司品牌增添了上風(fēng)和可信度，被收購(gòu)公司的品牌地位將會(huì)進(jìn)步。被收購(gòu)公司保持高度自治的情況下預(yù)示著將有嶄新的未來(lái)，有強(qiáng)大的合作者在背后支持，顧客覺(jué)得更加放心。對(duì)投資者來(lái)說(shuō)，投資組合更加多樣化。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工會(huì)害怕這是強(qiáng)加給他們收購(gòu)公司文化的前奏。它也可能會(huì)導(dǎo)致品牌弱化或愈甚者引起品牌混亂。
案例有歐萊雅收購(gòu)小***、羽西。收購(gòu)?fù)旰�，歐萊雅不搞品牌冷凍，而是以最快的速度賦予品牌新的生命力，并引導(dǎo)其以全新的形象進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)。擔(dān)保者的品牌是著名的，不僅僅是讓其作為一種所有權(quán)的標(biāo)志，它更增加了被收購(gòu)品牌的價(jià)值。
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定位新的品牌是建立一個(gè)全新的公司形象。合并后的公司啟用了全新的名字和標(biāo)志，這種情況下公司轉(zhuǎn)型的比較多。案例是工程機(jī)械領(lǐng)域的宜春生化被轉(zhuǎn)型為生物醫(yī)藥領(lǐng)域的三九生化。優(yōu)點(diǎn)：非常清楚地表明了會(huì)有嶄新的開(kāi)始。新的投資者會(huì)比較感愛(ài)好，新的品牌被以為是一個(gè)新的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：新公司沒(méi)有吸取原來(lái)公司的任何價(jià)值。它是所有策略中花費(fèi)精力最大的一個(gè)策略。同樣地，它也是風(fēng)險(xiǎn)最大的一個(gè)策略，需要意志堅(jiān)定的信念來(lái)創(chuàng)立一個(gè)完全不同的品牌。
（四）保持兩種品牌
對(duì)于不是基于兩個(gè)公司員工和顧客協(xié)同作用目的的并購(gòu)，最好的選擇是：品牌還是原來(lái)的品牌，這樣兩個(gè)公司的品牌還是相互獨(dú)立的存在。案例是浙江國(guó)際信托投資公司收購(gòu)健力寶團(tuán)體的股權(quán)。這個(gè)收購(gòu)交易可以作為一個(gè)策略性、操縱性和投資性的組合，不是為了整合兩個(gè)公司的員工和顧客。優(yōu)點(diǎn)：主要是為收購(gòu)公司的投資組合服務(wù)的，它降低了收購(gòu)公司的風(fēng)險(xiǎn)，也彌補(bǔ)了機(jī)體增長(zhǎng)緩慢的缺點(diǎn)。傳達(dá)了強(qiáng)有力和清楚的信息：還會(huì)跟往常一樣經(jīng)營(yíng)。由于跟他們交易的公司沒(méi)有發(fā)生什么變化，顧客會(huì)感覺(jué)到很滿足、舒服。缺點(diǎn)：收購(gòu)公司有可能收購(gòu)了不熟悉或者遠(yuǎn)景不光明的公司。假如沒(méi)有明顯的變化發(fā)生，顧客和員工都會(huì)質(zhì)疑這種并購(gòu)的必要性。投資者會(huì)質(zhì)疑收購(gòu)公司是否有足夠的能力來(lái)承擔(dān)多品牌和多系統(tǒng)的操縱。
隨著并購(gòu)活動(dòng)不斷增加，越來(lái)越多的治理者參與并購(gòu)，他們都會(huì)盡力讓他們的并購(gòu)交易處于能增加收益的少數(shù)行列中往。購(gòu)并后的企業(yè)品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)的、復(fù)雜的工作。在典型的并購(gòu)案例中，留意力只集中在對(duì)有形資產(chǎn)（比如：財(cái)產(chǎn)，土地，設(shè)備和運(yùn)營(yíng)資本）和一定的更具體形式的無(wú)形資產(chǎn)（比如：契約和專(zhuān)利）的估價(jià)中。公司品牌策略沒(méi)有得到它們應(yīng)有的重視，但是正確的品牌策略在維持和促進(jìn)員工，顧客和投資者的關(guān)系上，起到了至關(guān)重要的決定性的作用。事實(shí)上，假如品牌策略應(yīng)用得當(dāng)?shù)脑�，公司的品牌可以通過(guò)向組織內(nèi)外傳達(dá)正確信息達(dá)到順利整合兩個(gè)公司的目的。因此，治理者需要首先把握公司品牌策略的方方面面，然后在充分考慮員工、顧客和投資者的思想態(tài)度上選擇正確的策略。
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