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衡計(jì)分卡在我國商業(yè)銀行成功應(yīng)用的若干要件
提要：近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計(jì)分卡這一管理工具。然而，平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施并非易事，本文通過平衡計(jì)分卡在美國環(huán)球服務(wù)公司的失敗案例，并結(jié)合我國實(shí)際，平衡計(jì)分卡在我國商業(yè)銀行成功運(yùn)用的若干基礎(chǔ)要件，以期使平衡計(jì)分卡在我國商業(yè)銀行的運(yùn)用做到“形神兼?zhèn)洹保嬲l(fā)揮理想的業(yè)績評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的功效，成為聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 商業(yè)銀行 業(yè)績評(píng)價(jià)
不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特·卡普蘭教授《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》一書的開篇第一句話�！澳阆氲玫绞裁矗偷煤饬渴裁础�，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國商業(yè)銀行規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構(gòu)的改革變化，如何將全行的整體戰(zhàn)略有效地傳導(dǎo)到各業(yè)務(wù)條線，傳導(dǎo)到各分行、支行和每個(gè)員工，成為一項(xiàng)極為重要而又相當(dāng)艱巨的工作。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計(jì)分卡這一管理工具。
平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、與成長四個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評(píng)價(jià)重財(cái)務(wù)方面輕非財(cái)務(wù)方面、重短期業(yè)績輕長期業(yè)績、重結(jié)果評(píng)價(jià)輕過程評(píng)價(jià)的缺陷，并通過業(yè)績評(píng)價(jià)手段構(gòu)筑起一個(gè)戰(zhàn)略分解、傳導(dǎo)、管理機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、過程和結(jié)果、內(nèi)部和外部、短期和長期的平衡，是一個(gè)有力的業(yè)績評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具。
然而，平衡計(jì)分卡并非包治百病的良藥，其成功運(yùn)用也絕非易事，平衡計(jì)分卡在西方國家創(chuàng)設(shè)和運(yùn)用的近二十年時(shí)間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業(yè)銀行引入平衡計(jì)分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對(duì)平衡計(jì)分卡的一片追捧聲中，有必要對(duì)它的運(yùn)用進(jìn)行清醒的思考。本文試圖通過一個(gè)平衡計(jì)分卡的失敗案例，并結(jié)合我國實(shí)際，總結(jié)平衡計(jì)分卡在我國商業(yè)銀行成功運(yùn)用的若干基礎(chǔ)要件，以期使平衡計(jì)分卡在我國商業(yè)銀行的運(yùn)用做到“形神兼?zhèn)洹�，真正發(fā)揮理想的業(yè)績評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的功效。
一、美國環(huán)球金融服務(wù)公司平衡計(jì)分卡的失敗案例
美國環(huán)球金融服務(wù)公司（the US Global Financial Services）是北美金融領(lǐng)域的佼佼者。在20世紀(jì)90年代以前，公司的業(yè)績評(píng)價(jià)都是以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的，公司一直致力于利潤最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。90年代初，經(jīng)歷了財(cái)務(wù)業(yè)績的大幅下滑后，環(huán)球金融服務(wù)公司的高層主管開始重新規(guī)劃公司的戰(zhàn)略。1993年，公司把部門經(jīng)理的考核激勵(lì)從單一的利潤指標(biāo)調(diào)整為多重指標(biāo)的業(yè)績激勵(lì)計(jì)劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關(guān)注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過既定公式分配指標(biāo)權(quán)重并獎(jiǎng)金。1995年的第二個(gè)季度，公司又進(jìn)一步實(shí)施了基于平衡計(jì)分卡的激勵(lì)系統(tǒng)。
新的激勵(lì)系統(tǒng)中包括了六大類的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中的一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)反映了高層主管對(duì)經(jīng)理業(yè)績的主觀評(píng)價(jià)，成為新的激勵(lì)系統(tǒng)區(qū)別于原有激勵(lì)系統(tǒng)的顯著特征。以公司的北美銀行分部（ North American Banking Division）為例，設(shè)定了財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、控制、人力資源、標(biāo)準(zhǔn)六大類指標(biāo)。其中，對(duì)于前三類指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)有“標(biāo)準(zhǔn)分”（也就是一個(gè)目標(biāo)值，考察是沒有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)、還是出色實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)）；對(duì)于后三類指標(biāo)，則不設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分，而是給出總分上限。每個(gè)經(jīng)理的總分由區(qū)域主管根據(jù)六大類指標(biāo)的得分情況綜合給出。
雖然環(huán)球金融服務(wù)公司宣稱基于平衡計(jì)分卡思想構(gòu)建了考核體系，但卻沒有達(dá)到“形神兼?zhèn)洹钡木辰纭?
首先，雖然公司以業(yè)績激勵(lì)計(jì)劃（PIP）對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核，但是在執(zhí)行過程中，部門經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)金在很大程度上取決于一些“計(jì)分卡指標(biāo)以外的因素”，降低了平衡計(jì)分卡的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，降低了薪酬和業(yè)績的相關(guān)性。
第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不堅(jiān)定，部門經(jīng)理抱怨考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)季度都會(huì)變來變?nèi)�，�?jiǎng)金的確定對(duì)他們來說是一個(gè)“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點(diǎn)，導(dǎo)致大家對(duì)平衡計(jì)分卡失去信心。
第三，計(jì)分卡是“不平衡”的，迫于提升股價(jià)的壓力，利潤仍然是計(jì)分卡的重心所在，并且一些短期財(cái)務(wù)指標(biāo)成為了確定獎(jiǎng)金的關(guān)鍵因素。
第四，引入主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)非但沒有達(dá)到預(yù)期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵(lì)系統(tǒng)”變成了一個(gè)“補(bǔ)償系統(tǒng)”，使“獎(jiǎng)金”更象“補(bǔ)償金”，并且，主觀指標(biāo)執(zhí)行不嚴(yán)肅，為偏袒大開方便之門。
最后，由于設(shè)計(jì)和執(zhí)行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經(jīng)理也在質(zhì)疑衡量一個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)程度的“標(biāo)記”究竟是什么。
結(jié)局可想而知，1998年末，環(huán)球金融服務(wù)公司最終放棄了平衡計(jì)分卡考核，重新回到了以營業(yè)收入為基礎(chǔ)的傭金風(fēng)格的考核方式。
事實(shí)上，環(huán)球金融服務(wù)公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據(jù)卡普蘭的估計(jì)，在美國宣稱使用平衡計(jì)分卡的公司中，至少有50%沒有發(fā)揮這個(gè)工具的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整功能，而只是把平衡計(jì)分卡作為“點(diǎn)名冊”，或者給員工發(fā)放補(bǔ)償金作依據(jù)。
二、我國商業(yè)銀行成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的若干要件
前文已述及，平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，但成功運(yùn)用卻殊非易事。在長期習(xí)慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施尚有很多的和困難，在長期習(xí)慣“人治”的企業(yè)中要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡，面臨更多的基礎(chǔ)問題。結(jié)合美國環(huán)球金融服務(wù)公司的失敗案例，結(jié)合我國商業(yè)銀行的實(shí)際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實(shí)施中的問題，筆者認(rèn)為，要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡，必須重點(diǎn)關(guān)注以下要件：
1、要高度重視平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。
平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授一再強(qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略工具。確實(shí)，任何考核，都要通過“事后”的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲來傳導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性策略目標(biāo)，從而起到對(duì)今后工作的“事前”引導(dǎo)作用。因此，平衡計(jì)分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標(biāo)的設(shè)定和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。對(duì)我國商業(yè)銀行來說，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)復(fù)雜，尤其要珍視指標(biāo)設(shè)定的過程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，充分利用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目過程，在業(yè)務(wù)條（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區(qū)域分支行）內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識(shí)和階段性策略共識(shí)。
2、指標(biāo)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須合理，體現(xiàn)平衡的思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點(diǎn)。
平衡計(jì)分卡，其精髓在于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、過程和結(jié)果、長期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，其指標(biāo)設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長效可持續(xù)發(fā)展。，我國商業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)零售銀行來說，在轉(zhuǎn)型初期，財(cái)務(wù)效益不一定會(huì)立即顯現(xiàn)，此時(shí)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者就要站在戰(zhàn)略的高度，強(qiáng)調(diào)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，通過考核指標(biāo)來引導(dǎo)零售銀行擴(kuò)大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，加強(qiáng)能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。
3、主觀評(píng)價(jià)不能成為“補(bǔ)償性評(píng)價(jià)”，對(duì)于看似“定性”的指標(biāo)，也要盡量找到“定量”的表征。
指標(biāo)有定性和定量之分。在指標(biāo)設(shè)計(jì)中，需要特別注意的是，要設(shè)法使定性指標(biāo)能夠有定量的表征，以保證考核的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的教訓(xùn)之一是，主觀指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據(jù)主觀好惡，而不是客觀的業(yè)績來打分。事實(shí)上，即使是內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標(biāo)，也可以，并且應(yīng)該有定量的體現(xiàn)。比如，對(duì)內(nèi)部流程維度的考核，可以設(shè)定業(yè)務(wù)處理時(shí)間縮短的目標(biāo)，設(shè)定流程差錯(cuò)率的目標(biāo)，設(shè)定流程中內(nèi)外客戶滿意度的目標(biāo)，設(shè)定流程中成本消耗的目標(biāo)。又如，對(duì)于學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，假如銀行要向零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，設(shè)定了三年內(nèi)人均理財(cái)產(chǎn)品銷售量要進(jìn)入同業(yè)前三名的目標(biāo)，而要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，三年內(nèi)必須要有20%的個(gè)人銀行員工拿到理財(cái)規(guī)劃師證書，再將這個(gè)目標(biāo)向零售銀行條線及分支行分解，量化指標(biāo)就清晰可見了。概言之，要使考核指標(biāo)“硬性”起來，使平衡計(jì)分卡考核成為“激勵(lì)獎(jiǎng)懲計(jì)劃”，而不是“補(bǔ)償計(jì)劃”。
4、要在平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定中打破部門分割的局面，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作、部門協(xié)同，把全行的力量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上來。
部門分割、橫向失衡是到一定規(guī)模的所面臨的通病。在一個(gè)著名消費(fèi)日用品民營企業(yè)的案例中，公司的戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。營銷部門和銷售部門認(rèn)為，老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴(kuò)大市場份額，銷售業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。而技術(shù)部門感覺，本部門的開發(fā)能力還是很強(qiáng)的，每年能開發(fā)出100個(gè)左右的新產(chǎn)品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責(zé)和抱怨。每次公司會(huì)議，營銷部門和銷售部門總是對(duì)技術(shù)部門的能力提出質(zhì)疑，部門間關(guān)系也蒙上了陰影。
造成技術(shù)部門和營銷部門橫向脫節(jié)的原因在于，彼此都沒有從公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)來確定自己的工作重點(diǎn)和跨部門的協(xié)調(diào)，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標(biāo)的不協(xié)同：對(duì)技術(shù)部的考核只有新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量指標(biāo)，對(duì)營銷部門的考核只有銷量和金額指標(biāo)。
在咨詢公司的引導(dǎo)下，銷售部門和技術(shù)部門共同誰是平衡計(jì)分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，將部門間的要求和期望融合于部門的平衡計(jì)分卡之中，設(shè)定了一些雙方共同承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)，比如，在技術(shù)部門"加強(qiáng)市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)"的目標(biāo)中，設(shè)立了"新產(chǎn)品銷量"、"新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率"等考核項(xiàng)目，從而促進(jìn)公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作。
銀行的業(yè)務(wù)運(yùn)作也類似，業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門、業(yè)務(wù)部門和運(yùn)營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點(diǎn)、工作目標(biāo)不同，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)同上的。因此，需要在平衡計(jì)分卡體系中設(shè)定協(xié)同性指標(biāo)，比如，風(fēng)險(xiǎn)管理部門和運(yùn)營支持部門也要承擔(dān)產(chǎn)品銷售量的指標(biāo)，銷售部門也要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，從而引導(dǎo)內(nèi)部溝通協(xié)作、換位思考，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，獲得最佳的協(xié)同效果。
5、要堅(jiān)持考核的透明度：透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明，并為這種透明度提供信息系統(tǒng)的支持。
考核是一個(gè)引導(dǎo)手段，要發(fā)揮它的最大效用，必須提高它對(duì)被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明。在環(huán)球服務(wù)公司的案例中，其失敗的一個(gè)原因在于，考核過程對(duì)于被考核者來說是一個(gè)不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成績—獎(jiǎng)懲”之間的關(guān)系。理想的考核體系，應(yīng)該能夠及時(shí)提供過程中的考核業(yè)績，從而真正發(fā)揮“過程中的”引導(dǎo)作用，及時(shí)糾正、引導(dǎo)被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導(dǎo)到執(zhí)行全行戰(zhàn)略的方向上來。
而這，又對(duì)信息系統(tǒng)提出了要求。對(duì)許多企業(yè)而言，實(shí)施平衡計(jì)分卡的一個(gè)困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持。一個(gè)細(xì)化分解到整個(gè)企業(yè)的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大，必須依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐，對(duì)于擁有海量數(shù)據(jù)的銀行來說，信息系統(tǒng)平臺(tái)就更為重要，產(chǎn)品、客戶、機(jī)構(gòu)（包括分行、支行、客戶經(jīng)理等）等不同維度所創(chuàng)造的價(jià)值都必須作出客觀合理的衡量。同時(shí)，平衡計(jì)分卡各種衡量指標(biāo)以及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，必須建立在組織內(nèi)部資源成本合理分配和準(zhǔn)確計(jì)量的基礎(chǔ)之上，必須對(duì)銀行的經(jīng)營數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的整合和積累。
6、要將平衡計(jì)分卡考核體系建設(shè)和內(nèi)部流程、崗位職責(zé)的梳理緊密結(jié)合。
實(shí)施平衡計(jì)分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設(shè)相結(jié)合。一方面，實(shí)施平衡計(jì)分卡，離不開銀行內(nèi)部管理制度、部門及崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施過程來厘清各層面、各組織機(jī)構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達(dá)到一石二鳥的效果。
通過業(yè)務(wù)流程分析、崗位職責(zé)梳理，不僅有助于內(nèi)部流程維度的考核，而且可以在此基礎(chǔ)上開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的作業(yè)成本分析和價(jià)值分析，進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合平衡計(jì)分卡的框架，來確立不同層面的關(guān)鍵成功因素、衡量標(biāo)準(zhǔn)，厘清業(yè)務(wù)流程間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。此外，作為績效管理的配套制度，員工行為規(guī)范、薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度、職務(wù)任免制度以及培訓(xùn)制度等內(nèi)部制度對(duì)平衡計(jì)分卡的正常實(shí)施也起著相當(dāng)關(guān)鍵的作用，需要一并理順。
7、要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的支持作用，形成平衡計(jì)分卡項(xiàng)目和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動(dòng)關(guān)系。
實(shí)施平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)需要管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對(duì)銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價(jià)值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)員工的自豪感和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，有利于考核制度的實(shí)施。因此，要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施的支持作用。
同時(shí)，通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，通過各個(gè)層次對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略目標(biāo)、具體考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的深度溝通、分解落實(shí)，能夠?yàn)殂y行內(nèi)部提供一個(gè)不可多得的溝通平臺(tái)，因此，也要使平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施成為進(jìn)一步構(gòu)建企業(yè)文化的過程，從而形成平衡計(jì)分卡考核和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動(dòng)關(guān)系。
8、平衡計(jì)分卡項(xiàng)目要取得成功，貴在堅(jiān)定地執(zhí)行。
在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目是一件復(fù)雜的工程，尤其在實(shí)施的初期，面臨著確定戰(zhàn)略愿景、梳理各層面的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)、分解各層面的關(guān)鍵考核指標(biāo)、采集業(yè)績數(shù)據(jù)、建設(shè)信息系統(tǒng)等復(fù)雜的、甚至困難的工作，對(duì)管理層來說，必須認(rèn)準(zhǔn)方向，迎難而上，保持戰(zhàn)略決心，堅(jiān)定地執(zhí)行下去。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不堅(jiān)定，部門經(jīng)理抱怨考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)季度都會(huì)變來變?nèi)�，�?dǎo)致大家喪失了對(duì)平衡計(jì)分卡的信心，成為項(xiàng)目失敗的重要因素。我們的商業(yè)銀行必須充分吸取環(huán)球金融服務(wù)公司的教訓(xùn)。
猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅(jiān)定的執(zhí)行，其實(shí)有兩個(gè)層次的內(nèi)涵：一是在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要高瞻遠(yuǎn)矚，找準(zhǔn)方向，為后續(xù)的執(zhí)行找到一個(gè)堅(jiān)固的立足點(diǎn)，只有高瞻遠(yuǎn)矚、深思熟慮的戰(zhàn)略，才是無法輕易撼動(dòng)的戰(zhàn)略；二是一旦找準(zhǔn)了方向，就要堅(jiān)持執(zhí)行不動(dòng)搖。
很多時(shí)候，殊途可以同歸，不同的路徑、方法，其實(shí)都可以到達(dá)同樣成功的彼岸，關(guān)鍵在于堅(jiān)持執(zhí)行不動(dòng)搖。猶豫和騎墻，將會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的偏移，打亂路徑和方向，讓整個(gè)組織無所適從，帶來最大的組織危害。
我國商業(yè)銀行的平衡計(jì)分卡熱潮體現(xiàn)了在金融開放的趨勢下，各家銀行追求精細(xì)化管理、追求商業(yè)成功的可貴探索。作為后發(fā)的實(shí)施者，我們必須充分吸收西方國家實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，深刻把握平衡計(jì)分卡的思想精髓，使平衡計(jì)分卡“形神兼?zhèn)洹保嬲蔀槁?lián)結(jié)戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。
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1、 楊臻黛，業(yè)績衡量系統(tǒng)的一次革新——平衡計(jì)分卡，《外國與管理》[J]，1999，9
2、 羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓，平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)[M]新華出版社1998
3、 Christopher D. Ittner; Daivid F. Larker; Marshall W. Meyer, July 2003, Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard, Accounting Review 78(3): 725-758.
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