平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功應用的若干要件

平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功應用的若干要件 內容提要：近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。然而，平衡計分卡的成功實施并非易事，本文通過平衡計分卡在美國環(huán)球金融服務公司的失敗案例，并結合我國實際，總結平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼?zhèn)洹�，真正發(fā)揮理想的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理的功效，成為聯(lián)結戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。
　　
　　關鍵詞：平衡計分卡　商業(yè)銀行　業(yè)績評價
　　中圖分類號：F830.49文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2006)06-024-03
　　
　　不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特·卡普蘭教授《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》一書的開篇第一句話�！澳阆氲玫绞裁�，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國商業(yè)銀行規(guī)模不斷擴大、業(yè)務日益復雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構的改革變化，如何將全行的整體戰(zhàn)略有效地傳導到各業(yè)務條線，傳導到各分行、支行和每個員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰(zhàn)，近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。
　　平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行業(yè)績評價，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價重財務方面輕非財務方面、重短期業(yè)績輕長期業(yè)績、重結果評價輕過程評價的缺陷，并通過業(yè)績評價手段構筑起一個企業(yè)戰(zhàn)略分解、傳導、管理機制，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術、財務和非財務、過程和結果、內部和外部、短期和長期的平衡，是一個有力的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理工具。
　　然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創(chuàng)設和運用的近二十年時間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業(yè)銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進行清醒的思考。本文試圖通過一個平衡計分卡的失敗案例，并結合我國實際，總結平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼?zhèn)洹�，真正發(fā)揮理想的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理的功效。
　　
　　一、美國環(huán)球金融服務公司平衡計分卡應用的失敗案例
　　
　　美國環(huán)球金融服務公司（the US Global Financial Services）是北美金融領域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業(yè)績評價都是以財務為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務目標。90年代初，經(jīng)歷了財務業(yè)績的大幅下滑后，環(huán)球金融服務公司的高層主管開始重新規(guī)劃公司的發(fā)展戰(zhàn)略。1993年，公司把部門經(jīng)理的考核激勵從單一的利潤指標調整為多重指標的業(yè)績激勵計劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財務指標，通過既定公式分配指標權重并計算獎金。1995年的第二個季度，公司又進一步實施了基于平衡計分卡的激勵系統(tǒng)。
　　新的激勵系統(tǒng)中包括了六大類的財務和非財務指標，其中的一些非財務指標反映了高層主管對經(jīng)理業(yè)績的主觀評價，成為新的激勵系統(tǒng)區(qū)別于原有激勵系統(tǒng)的顯著特征。以公司的北美銀行分部（The North American Banking Division）為例，設定了財務、戰(zhàn)略、客戶、控制、人力資源、標準六大類指標。其中，對于前三類指標，每項指標都設有“標準分”（也就是一個目標值，考察是沒有實現(xiàn)既定目標、實現(xiàn)了既定目標、還是出色實現(xiàn)了既定目標）；對于后三類指標，則不設定標準分，而是給出總分上限。每個經(jīng)理的總分由區(qū)域主管根據(jù)六大類指標的得分情況綜合給出。
　　雖然環(huán)球金融服務公司宣稱基于平衡計分卡思想構建了考核體系，但卻沒有達到“形神兼?zhèn)洹钡木辰纭?
　　首先，雖然公司以業(yè)績激勵計劃（PIP）對部門經(jīng)理進行考核，但是在執(zhí)行過程中，部門經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權威性和嚴肅性，降低了薪酬和業(yè)績的相關性。
　　第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評價標準不堅定，部門經(jīng)理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變去，獎金的確定對他們來說是一個“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點，導致大家對平衡計分卡失去信心。
　　第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務指標成為了確定獎金的關鍵因素。
　　第四，引入主觀評價指標非但沒有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統(tǒng)”變成了一個“補償系統(tǒng)”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀指標執(zhí)行不嚴肅，為偏袒大開方便之門。
　　最后，由于設計和執(zhí)行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經(jīng)理也在質疑衡量一個企業(yè)管理先進程度的“標記”究竟是什么。
　　結局可想而知，1998年末，環(huán)球金融服務公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營業(yè)收入為基礎的傭金風格的考核方式。
　　事實上，環(huán)球金融服務公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據(jù)卡普蘭的估計，在美國宣稱使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒有發(fā)揮這個工具的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調整功能，而只是把平衡計分卡作為“點名冊”，或者給員工發(fā)放補償金作參考依據(jù)。
　　
　　二、我國商業(yè)銀行成功運用平衡計分卡的若干要件
　　
　　前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習慣“人治”的中國企業(yè)中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問題。結合美國環(huán)球金融服務公司的失敗案例，結合我國商業(yè)銀行的實際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關注以下要件：
　　1、要高度重視平衡計分卡的戰(zhàn)略傳導和戰(zhàn)略執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。
　　平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授一再強調，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業(yè)績標準的設定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導企業(yè)的戰(zhàn)略。對我國商業(yè)銀行來說，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結構復雜，業(yè)務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業(yè)務條（各事業(yè)部）和業(yè)務塊（區(qū)域分支行）內部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識和階段性策略共識。
　　 2、指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現(xiàn)平衡的思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點。
　　平衡計分卡，其精髓在于實現(xiàn)財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務的長效可持續(xù)發(fā)展。目前，我國商業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務的戰(zhàn)略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現(xiàn)，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰(zhàn)略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養(yǎng)，加強能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。
　　

　　 3、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。
　　指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環(huán)球金融服務公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀指標設計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據(jù)主觀好惡，而不是客觀的業(yè)績來打分。事實上，即使是內部流程、學習與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現(xiàn)。比如，對內部流程維度的考核，可以設定業(yè)務處理時間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內外客戶滿意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學習與成長指標，假如銀行要向零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型，設定了三年內人均理財產(chǎn)品銷售量要進入同業(yè)前三名的目標，而要達到這個目標，三年內必須要有20%的個人銀行員工拿到理財規(guī)劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。

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