基于服務創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司成長戰(zhàn)略

基于服務創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司成長戰(zhàn)略 摘 要 傳統(tǒng)制造企業(yè)和服務企業(yè)都面臨著市場全球化、需求個性化、產(chǎn)品和服務集成化的新的競爭平臺，企業(yè)的成長更多地依賴于對新商業(yè)機會的識別和利用；多數(shù)現(xiàn)存企業(yè)應以顧客需求為導向拓展價值創(chuàng)造領域，實施基于服務創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成長戰(zhàn)略。對創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)過程進行系統(tǒng)化的管理，開發(fā)和提供技術與知識型密集型服務，是獲取競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的基本路徑之一。
　　關鍵詞 服務創(chuàng)新 競爭優(yōu)勢 創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)新績效

1 問題的提出
　　隨著生產(chǎn)的發(fā)展、收入的增長、購買力的提高以及各類服務需求的增長，服務和產(chǎn)品之間的界限越來越模糊，制造業(yè)產(chǎn)品中包含了越來越多的、在交易中不可或缺的服務；更多的優(yōu)秀企業(yè)向市場提供附加了服務的“集成型產(chǎn)品”而不是簡單的實體產(chǎn)品，通過產(chǎn)品與服務的“打包式服務營銷”提高顧客滿意度和忠誠度。對財富500強企業(yè)的統(tǒng)計顯示，除IT和家電類企業(yè)外，其他制造企業(yè)的服務收入占總收入的比重已達1/3，服務帶來的利潤增量已超過全部利潤的50%以上。
　　一是向消費者提供差別化的服務來延伸實體產(chǎn)品的差別化，有助于規(guī)避產(chǎn)品同質化和價格競爭可能帶來的風險，增加了顧客在轉換供應商的成本，在培養(yǎng)消費者的品牌忠誠度、獲得更強的市場地位方面具有比較顯著效能，因而使企業(yè)的競爭方式和競爭優(yōu)勢更為豐富。二是“服務強化”（制造企業(yè)中服務收入占營業(yè)收入的比重越來越高、服務的利潤貢獻越來越大的現(xiàn)象被某些企業(yè)家和學者稱之為“服務增強”）的程度與企業(yè)的定價能力成正比。三是服務創(chuàng)新是實現(xiàn)“服務增強”的基本手段和渠道。以上三點在對英特爾、施樂、天津泰達、用友軟件、海爾、華工科技等國際化公司的創(chuàng)新個案研究中得到了實證。
　　具有技術與知識密集型服務特點，并可為提高制造業(yè)勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品附加值提供支持的物流服務、管理咨詢、技術服務等，已成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的制高點，并越來越多地以事業(yè)部或服務型企業(yè)的形式開展運營和管理活動；服務能力和服務管理水平也隨之成為核心競爭力的重要來源。所以，對于面臨成長拐點和行業(yè)環(huán)境巨變的公司而言，關注和研究服務創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)很有現(xiàn)實意義。
2 服務創(chuàng)新型內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的作用和必要性
　　在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境下，產(chǎn)品生命周期縮短、技術更新加快、顧客預期提高，企業(yè)的成長更多地依賴于對新商業(yè)機會的識別和利用，進而開拓新業(yè)務、提供新產(chǎn)品和新服務。根據(jù)權變理論，現(xiàn)有企業(yè)只要找到正確的組織影響因素，就可以增強企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動的強度，提升企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神，進而增強企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。公司層面的創(chuàng)業(yè)活動分為三種：一般性創(chuàng)新活動；在現(xiàn)存組織內(nèi)創(chuàng)建新事業(yè)；重新塑造或改造原來的組織形式。本文將后兩種統(tǒng)稱為公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是指在現(xiàn)存公司內(nèi)進行的新業(yè)務冒險，以及其他的革新活動，如開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新技術，運用新的競爭定位和戰(zhàn)略等。在由傳統(tǒng)的大機器生產(chǎn)模式向以信息、知識為基礎的新經(jīng)濟轉型過程中，服務創(chuàng)新和服務創(chuàng)業(yè)對于公司成長的驅動作用日益突出。
　　第一，通過服務創(chuàng)新型內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)存公司可以憑借已經(jīng)積累起來的技術、品牌以及已有顧客關系等資源優(yōu)勢，把握和利用更多的商業(yè)機會。在國內(nèi)外服務外包迅速擴展、生產(chǎn)性服務需求和顧客對延伸服務需求不斷擴大的背景下，服務領域的創(chuàng)業(yè)機會越來越多�？鐕�公司外部采購呈明顯增加之勢，且所采購的大部分是技術與知識密集型的生產(chǎn)性服務產(chǎn)品。在歐洲，信息技術服務的外部采購是增長最快的；日本企業(yè)外購服務的主要項目是工作培訓、信息系統(tǒng)、生產(chǎn)方法、會計和稅收、研發(fā)等服務。寶潔依靠信息技術專家“降低成本并提供更好的服務”，將在未來幾年把超過40億美元的業(yè)務分包出去，其中包括辦公室管理、會計和人力資源管理等業(yè)務。
　　許多公司通過接受商業(yè)服務流流程外包（BOP）、知識外包業(yè)務（KPO），或成立專業(yè)技術型服務公司等方式，可以分享服務業(yè)快速發(fā)展所帶來的利益。例如，湖北團結高新技術發(fā)展集團公司2005年新創(chuàng)立的武漢團結Photovac激光維修公司，是中國第一家專業(yè)激光設備維修公司，結束了中國高性能激光器必須送往國外維修的歷史，贏利模式新穎，盈利率遠遠高于其母公司。
　　第二，留住核心人才，尤其是知識型員工。知識型員工更關注創(chuàng)新環(huán)境和個人成就，現(xiàn)有公司中的優(yōu)秀經(jīng)營管理人員和技術人員具有較強的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)沖動，面臨著個體創(chuàng)業(yè)以求實現(xiàn)自我價值的誘惑。在公司支持下，由這類核心員工與企業(yè)雙贏、共擔風險、共享成果的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是留住核心人才的戰(zhàn)略舉措。
　　第三，實施服務創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以激發(fā)或恢復公司活力和競爭力。通用電氣、3M公司的實踐證明，現(xiàn)存公司有計劃地把工程技術、生產(chǎn)技術和管理技術相融合，將進一步推動自身的產(chǎn)品升級和技術升級。企業(yè)為外部企業(yè)提供技術服務或知識，實施由客戶參與的產(chǎn)品及服務創(chuàng)新、流程再造，在降低成本的同時增加了產(chǎn)品價值，提升客戶適應需求和應對競爭的能力。
　　第四，整合利用公司現(xiàn)有的核心能力和冗余資源，以服務開發(fā)和服務創(chuàng)新實現(xiàn)公司成長模式的轉化。現(xiàn)代制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)與服務提供之間存在越來越密切的互動與融合的關系，又面對國際競爭和傳統(tǒng)業(yè)務的增長極限，原來以產(chǎn)品和技術研發(fā)投資為導向的創(chuàng)新與發(fā)展模式難以達成持續(xù)成長的目標，取而代之的是以協(xié)同式的產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為基礎的網(wǎng)絡型創(chuàng)新模式，進而實現(xiàn)從精益制造向精益服務、集成式服務轉型，從“追求生產(chǎn)利潤為主”向“贏得創(chuàng)新租金等風險收益為主”的戰(zhàn)略轉型。
3 服務創(chuàng)新型內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理中的關鍵問題
　　創(chuàng)業(yè)型公司積極從事產(chǎn)品與市場創(chuàng)新，敢于承擔適度風險，并體現(xiàn)出超前認知與行動的特征，主動向競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)，這將引發(fā)整個公司管理方式和重點的轉變。尤其是在以技術與知識密集型服務的開發(fā)與創(chuàng)新實現(xiàn)公司轉型的過程中，以下幾方面應作為創(chuàng)業(yè)管理的重點：

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