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以過程控制為主導(dǎo)構(gòu)建商業(yè)銀行的營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理模式
摘要:營(yíng)業(yè)費(fèi)用是商業(yè)銀行至關(guān)重要的財(cái)務(wù)資源。結(jié)合中國(guó)商業(yè)銀行費(fèi)用管理存在的一些問題，運(yùn)用過程控制的理念，對(duì)如何構(gòu)建商業(yè)銀行的費(fèi)用管理模式進(jìn)行了探討。認(rèn)為，過程控制的理念可以應(yīng)用到商業(yè)銀行費(fèi)用管理事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化編制費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用開支和費(fèi)用考核分析工作，針對(duì)性地提出了一些具體措施。
關(guān)鍵詞：過程控制；商業(yè)銀行；營(yíng)業(yè)費(fèi)用；管理模式
營(yíng)業(yè)費(fèi)用（以下簡(jiǎn)稱“費(fèi)用”）是中國(guó)商業(yè)銀行活性最強(qiáng)、最為可控、也最為敏感的財(cái)務(wù)資源。隨著中國(guó)金融體制改革的不斷深入，中國(guó)商業(yè)銀行陸續(xù)進(jìn)行了股份制改革，加大了對(duì)費(fèi)用監(jiān)督和內(nèi)部控制的力度。與此同時(shí)，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)和借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，費(fèi)用管理方式逐步從粗放管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，例如：對(duì)費(fèi)用預(yù)算主體進(jìn)行了細(xì)分，費(fèi)用預(yù)算的方式逐漸摒棄了先前單一的定額控制方式，對(duì)費(fèi)用的投入產(chǎn)出分析水平有所提高，開始按照成本中心核算費(fèi)用等。但是，由于受歷史因素、管理理念、系統(tǒng)支持等因素的影響，商業(yè)銀行的費(fèi)用管理方式還存在一些不足之處，比如：費(fèi)用配置和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向不盡吻合，當(dāng)期費(fèi)用開支和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有進(jìn)行恰當(dāng)?shù)你暯�，存在操之過急、影響主業(yè)發(fā)展的情況等；費(fèi)用審批的內(nèi)部控制還不健全，特別是基層分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用開支監(jiān)督權(quán)和審批權(quán)沒有進(jìn)行有效的分離；費(fèi)用開支的透明度還不夠，存在跑、冒、滴、漏的情況；對(duì)費(fèi)用投入產(chǎn)出的分析還不深入等等。
一、過程控制方法和商業(yè)銀行費(fèi)用作業(yè)過程分析
過程控制的基本理念是：重視作業(yè)環(huán)節(jié)和日�？刂疲瑢�(duì)影響預(yù)定目標(biāo)的作業(yè)過程進(jìn)行分解，并針對(duì)性的采取一系列措施對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的變量進(jìn)行分析和控制，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。借鑒這一理念，商業(yè)銀行在進(jìn)行費(fèi)用時(shí)，首先要結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，對(duì)費(fèi)用開支的作業(yè)過程進(jìn)行分解；然后針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的不同特點(diǎn)，采取分門別類的控制措施。
從現(xiàn)實(shí)情況來看，商業(yè)銀行的費(fèi)用管理也不外乎事前、事中、事后三個(gè)主要步驟。其中，事前主要是指編制費(fèi)用預(yù)算，保證費(fèi)用資源的總體配置符合商業(yè)銀行的總體經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向；事中主要是指執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算，也就是費(fèi)用實(shí)際開支的過程，這是日常費(fèi)用管理的著力點(diǎn)，事中管理直接體現(xiàn)了費(fèi)用管理的精細(xì)化程度；事后主要是指對(duì)費(fèi)用開支結(jié)果的考核分析，在這個(gè)過程要強(qiáng)化費(fèi)用管理的約束力，并為后續(xù)經(jīng)營(yíng)決策提供足夠的論證和支持，發(fā)揮著未雨綢繆、亡羊補(bǔ)牢的作用。上述每個(gè)步驟又可區(qū)分為更為細(xì)致的作業(yè)環(huán)節(jié)，針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)采取不同的管理方法，便造就了以過程控制為主導(dǎo)的商業(yè)銀行費(fèi)用管理模式。
二、構(gòu)建以過程控制為主導(dǎo)的費(fèi)用管理方式
（一）強(qiáng)化編制費(fèi)用預(yù)算環(huán)節(jié)的過程管理
1.編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)要充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。圍繞經(jīng)營(yíng)開展費(fèi)用管理和優(yōu)化資源配置，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，是費(fèi)用管理的終極目標(biāo)。否則，再充足的財(cái)務(wù)資源，再靈活的管理方式，都無(wú)濟(jì)于事。在這個(gè)環(huán)節(jié)，要處理好以下關(guān)系：一是預(yù)算主體之間的關(guān)系。各經(jīng)營(yíng)單位、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)品種、員工個(gè)人都是費(fèi)用預(yù)算的主體。編制預(yù)算時(shí)要細(xì)化預(yù)算單位，把費(fèi)用資源層層分解到各預(yù)算主體，并在相互之間建立良好的對(duì)接，避免出現(xiàn)簡(jiǎn)單的費(fèi)用切塊做法。二是提升盈利能力和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)系。充分結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)情況，重點(diǎn)鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)發(fā)展，確保把資源投入到效益好、風(fēng)險(xiǎn)小、發(fā)展前景好的業(yè)務(wù)上，突出業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，提升盈利能力；適當(dāng)鼓勵(lì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在保持盈利能力持續(xù)提高的前提下構(gòu)建新的盈利模式，切忌操之過急。這對(duì)中小型股份制銀行來講特別重要，要避免盲目擴(kuò)大對(duì)見效慢的個(gè)人業(yè)務(wù)的投入，避免盲目擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)布局和增加人員等。三是固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用的關(guān)系。固定費(fèi)用雖然是剛性支出，但可在一定條件下實(shí)現(xiàn)和變動(dòng)費(fèi)用的轉(zhuǎn)換；變動(dòng)費(fèi)用可控性強(qiáng)，但是在一定時(shí)期內(nèi)又是相對(duì)固定的。
2.實(shí)行集體決策、專業(yè)人員審核。充分聽取各方面的意見是科學(xué)決策的表現(xiàn)。對(duì)于寶貴的費(fèi)用資源，在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，更是要實(shí)行集體決策、專業(yè)人員審核。一方面，編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)采取“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方式，確保溝通的順暢。財(cái)務(wù)審查委員會(huì)牽頭負(fù)責(zé)全行費(fèi)用預(yù)算。具體編制時(shí)，先由各業(yè)務(wù)條線管理部門、經(jīng)營(yíng)單位分別結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制自身費(fèi)用預(yù)算，上報(bào)至上級(jí)行財(cái)務(wù)部門和總行業(yè)務(wù)條線主管部門；上級(jí)行財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌全行費(fèi)用預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)審查委員會(huì)審議修改后，反饋給業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營(yíng)單位。經(jīng)過層層反復(fù)溝通確認(rèn)后，形成全行費(fèi)用預(yù)算。另一方面，要切實(shí)提高預(yù)算編制、審核人員的專業(yè)能力。
3.采取科學(xué)的預(yù)算編制方法。在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)要對(duì)費(fèi)用的屬性進(jìn)行區(qū)分，并分別采取不同的預(yù)算編制方法。編制預(yù)算之前已經(jīng)可以確定具體標(biāo)準(zhǔn)的固定費(fèi)用（如人工費(fèi)用、辦公用品等），可以采取標(biāo)準(zhǔn)成本法，根據(jù)費(fèi)用事項(xiàng)和預(yù)算主體逐項(xiàng)核定費(fèi)用預(yù)算；未來期間預(yù)計(jì)要發(fā)生的固定費(fèi)用，以及費(fèi)用項(xiàng)目確定但通常情況下會(huì)有小幅變動(dòng)的，可以在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，采取彈性成本法，根據(jù)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生的小幅變動(dòng)核定費(fèi)用預(yù)算；而與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的變動(dòng)費(fèi)用，可以以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，在總結(jié)分析歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，采取邊際成本控制法，或者根據(jù)利潤(rùn)費(fèi)用率、收入利潤(rùn)率計(jì)算費(fèi)用需求后編制預(yù)算。
（二）強(qiáng)化執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算環(huán)節(jié)的過程管理
1.嚴(yán)把事前審批的關(guān)口。事前審批是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要注意以下事項(xiàng)：一是結(jié)合費(fèi)用性質(zhì)審批費(fèi)用。對(duì)于已經(jīng)實(shí)行“標(biāo)準(zhǔn)化”管理并納入費(fèi)用預(yù)算的事項(xiàng)，要嚴(yán)格按照費(fèi)用預(yù)算據(jù)實(shí)審批；對(duì)于采取彈性成本法編制的費(fèi)用事項(xiàng)，要做好對(duì)審批人的逐級(jí)授權(quán)，規(guī)定可以審批的彈性幅度，對(duì)于超出彈性幅度的應(yīng)規(guī)定由上級(jí)審批人審批。二是要以事前的投入產(chǎn)出分析作為審批費(fèi)用的依據(jù)。特別是對(duì)于大金額的單筆支付，應(yīng)在費(fèi)用管理辦法的層面規(guī)定所需提供的投入產(chǎn)出分析報(bào)告。有權(quán)審批人驗(yàn)證費(fèi)用申請(qǐng)部門的分析報(bào)告后，作為審批費(fèi)用的直接依據(jù)，涉及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)變動(dòng)的，應(yīng)同步調(diào)整經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核指標(biāo)，做到有承諾、必兌現(xiàn)則獎(jiǎng)，有承諾、無(wú)兌現(xiàn)則罰。
2.設(shè)計(jì)合理的審批流程。本環(huán)節(jié)需要注意的管理方式包括：一是根據(jù)費(fèi)用開支金額進(jìn)行逐級(jí)授權(quán)金額，大額變動(dòng)費(fèi)用開支實(shí)行集體審批；二是審批流程應(yīng)符合商業(yè)銀行的價(jià)值創(chuàng)造過程，特別是大額費(fèi)用開支，要由價(jià)值創(chuàng)造各環(huán)節(jié)的部門負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共同參與審批過程，以提升費(fèi)用開支審批的專業(yè)性，促進(jìn)效益的提高，降低盲目開支的風(fēng)險(xiǎn)；三是要賦予相關(guān)成本中心負(fù)責(zé)人的費(fèi)用審批、確認(rèn)權(quán)限，讓成本中心負(fù)責(zé)人事前知曉其成本耗費(fèi)情況，并對(duì)計(jì)入其成本中心的費(fèi)用開支充分發(fā)表意見；四是上級(jí)行要加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用開支的監(jiān)督力度，借助網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、網(wǎng)上掃描傳真等現(xiàn)代管理方式，上收大額費(fèi)用開支的審批權(quán)，從根本上解決同一分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部審批人權(quán)限高于監(jiān)督者權(quán)限的錯(cuò)位監(jiān)督情況。
3.改進(jìn)采購(gòu)方式。對(duì)單項(xiàng)大額財(cái)務(wù)開支，均納入招投標(biāo)管理；對(duì)于裝修類項(xiàng)目，要聘請(qǐng)外部會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行決算審計(jì)；對(duì)常規(guī)采購(gòu)，采取了招標(biāo)確定長(zhǎng)期供應(yīng)商的做法，采購(gòu)時(shí)由雙人在長(zhǎng)期供應(yīng)商中三方詢價(jià)的方法，提高各項(xiàng)開支的透明度，把資源擺布置于陽(yáng)光之下，接受公開監(jiān)督，提高其配置的合理性。
4.推行零庫(kù)存管理。為了杜絕庫(kù)存環(huán)節(jié)的成本失控，減少資金占用，建議推行業(yè)務(wù)用品“零庫(kù)存”管理的方式。全部業(yè)務(wù)用品由相關(guān)部門按照各部門使用計(jì)劃集中采購(gòu)，集中采購(gòu)的物品不再入庫(kù)存，而是由供應(yīng)商打包配送到各使用部門，采購(gòu)成本直接計(jì)入各單位成本中心。這一管理方式可以一舉奪得，不但可以提高成本核算的準(zhǔn)確性和透明度，促使各部門充分掌握自身成本耗費(fèi)情況，主動(dòng)壓縮開支，避免庫(kù)內(nèi)消耗；而且可以減輕行政人員的管理庫(kù)存的壓力，提高配送效率。
（三）強(qiáng)化費(fèi)用考核分析環(huán)節(jié)的過程管理
1.確保成本中心數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。由于商業(yè)銀行比一般制造業(yè)具有更高的共同成本，如何把這些共同成本準(zhǔn)確分?jǐn)偟较嚓P(guān)的部門和產(chǎn)品，是一個(gè)復(fù)雜的問題，離不開合理的成本分?jǐn)偡椒ê蛷?qiáng)大的系統(tǒng)支持。只有在全面分析商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造過程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本動(dòng)因分析，合理分?jǐn)傋鳂I(yè)成本，才能有效地加強(qiáng)成本投入產(chǎn)出分析。為此，商業(yè)銀行應(yīng)合理設(shè)置成本中心，做好成本分?jǐn)偣ぷ鳎瑸槌杀究己颂峁⿺?shù)據(jù)支持。一是成本中心的設(shè)置一定要符合部門屬性。對(duì)于綜合性的部門，應(yīng)根據(jù)部門職責(zé)進(jìn)一步細(xì)分成本中心，以便成本能夠在后續(xù)的數(shù)據(jù)加工過程中可以準(zhǔn)確的歸集到各預(yù)算主體，支撐商業(yè)銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)部門、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)品種和客戶經(jīng)理的績(jī)效考核。二是優(yōu)化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部費(fèi)用核算系統(tǒng)和核心系統(tǒng)的有效對(duì)接，把最基礎(chǔ)的單個(gè)客戶經(jīng)理、單個(gè)客戶作為最基層的核算單位，在核算的起點(diǎn)就根據(jù)后續(xù)分析的需要對(duì)每筆業(yè)務(wù)分別輸入不同的業(yè)務(wù)識(shí)別信息，以便于通過后臺(tái)的分析系統(tǒng)，將其歸屬到不同的客戶經(jīng)理、客戶和業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的有機(jī)結(jié)合。
2.加強(qiáng)費(fèi)用考核的力度。對(duì)費(fèi)用投入進(jìn)行考核，是增強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算的約束力、優(yōu)化資源配置、提高費(fèi)用開支透明度的需要。為此，建議把全部費(fèi)用開支（包括直接費(fèi)用、間接費(fèi)用）全部納入對(duì)經(jīng)營(yíng)主體的考核。其原因在于：
（1）直接費(fèi)用是直接用于經(jīng)營(yíng)主體的開支，成本中心對(duì)其可以控制，理應(yīng)納入其考核。對(duì)于擅自超權(quán)限開支費(fèi)用的予以扣減考核利潤(rùn)或者采取其他紀(jì)律措施進(jìn)行懲罰。
（2）間接費(fèi)用有的雖然是業(yè)務(wù)支撐部門發(fā)生的，對(duì)經(jīng)營(yíng)主體并不可控，但是若將其納入對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)部門的考核，則一方面可以全面反映同一個(gè)商業(yè)銀行內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)單位真實(shí)的成本耗費(fèi)情況，真實(shí)反映其盈利能力；另一方面也可以讓經(jīng)營(yíng)主體對(duì)間接費(fèi)用有足夠的認(rèn)知，提高營(yíng)銷部門對(duì)管理支撐部門的監(jiān)督意識(shí)，也提高管理部門的自律意識(shí)，從而增加費(fèi)用開支的透明度。
3.做好費(fèi)用開支分析。歷史數(shù)據(jù)往往是費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)，事后的費(fèi)用開支對(duì)后續(xù)費(fèi)用管理具有重要作用。在此環(huán)節(jié)，應(yīng)注意做好兩項(xiàng)工作：一是做好費(fèi)用預(yù)算差異分析，結(jié)合預(yù)算主體的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，逐項(xiàng)計(jì)算分析其執(zhí)行差異，提交決策層參考。二是做好事后多維度的投入產(chǎn)出分析，通過“本量利”分析法，全面深入地分析網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)品種、客戶的投入產(chǎn)出情況，并作為改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理和調(diào)整戰(zhàn)略的主要依據(jù)。
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