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打造我國股份制商業(yè)銀行核心競爭力
摘 要 面對新的形勢，面對變化了的條件，股份制商業(yè)要確立自己的發(fā)展方向，完善體制，進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，避免走國有銀行的老路，同時不被激烈的市場競爭所淘汰。
關(guān)鍵詞 股份制 商業(yè)銀行 發(fā)展策略
核心競爭力是一定制度框架下，企業(yè)所擁有的、基于獨(dú)特知識技術(shù)積累的一種競爭能力。一個成功的企業(yè)，總有一種能夠使它贏得和維持競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現(xiàn)是多層次的、多樣化的，包括獨(dú)特的技術(shù)、難以模仿的技術(shù)訣竅、合理的組織方式、良好的網(wǎng)絡(luò)、與眾不同的企業(yè)或模式、較強(qiáng)的已有資源重組能力或者融合能力、穩(wěn)定的客戶資源等。要在激烈的市場競爭中，贏得客戶、贏得市場、贏得競爭，就必須著力打造核心競爭力。為此股份制商業(yè)銀行要有的放矢，有所為，有所不為，找準(zhǔn)市場定位，明確發(fā)展目標(biāo)，培植優(yōu)質(zhì)客戶群，引進(jìn)戰(zhàn)略者，完善管理機(jī)制，建設(shè)先進(jìn)的，健全內(nèi)控體系等，通過增強(qiáng)內(nèi)、外合力，加快培育核心競爭力。
1 進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位
一般來說，銀行在市場定位上存在如下幾個方面的選擇：以批發(fā)業(yè)務(wù)為主，還是以零售業(yè)務(wù)為主；以發(fā)展傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主，還是以發(fā)展現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)為主；是發(fā)展金融超市，面向所有消費(fèi)者，還是選擇某些客戶群，量體裁衣；是重點(diǎn)發(fā)展機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，還是發(fā)展計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，包括網(wǎng)上銀行；是重點(diǎn)發(fā)展綜合化服務(wù)，搞全能銀行，還是突出優(yōu)勢領(lǐng)域，發(fā)展專業(yè)化服務(wù)。股份制商業(yè)銀行普遍成立較晚，網(wǎng)點(diǎn)少，規(guī)模還不大，但經(jīng)營機(jī)制較活，人員素質(zhì)較好，化水平較高。因此，應(yīng)實(shí)事求是，揚(yáng)長避短，不盲目追求“大而全”。從“小而精”做起，立足國際競爭，尋求差異化策略，找準(zhǔn)自己的市場定位和經(jīng)營特色，以期實(shí)現(xiàn)“規(guī)模適度、效益一流、聲譽(yù)卓著的現(xiàn)代化商業(yè)銀行”。
1.1 培植發(fā)展自己的客戶
面向中小民營企業(yè)、個人客戶是我行發(fā)展的一個總的趨勢，或者說是發(fā)展的主要道路。既要結(jié)合當(dāng)?shù)匕l(fā)展、金融業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，也要結(jié)合自身的經(jīng)營管理水平確定重點(diǎn)服務(wù)或者合作對象，不能“一刀切”。既要重點(diǎn)與大的優(yōu)質(zhì)企業(yè)合作，或者重點(diǎn)與高科技企業(yè)合作，甚至與加工企業(yè)合作，也要有選擇地與優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)合作。目前，在完善和規(guī)范主義市場經(jīng)濟(jì)過程中，我國中小企業(yè)的發(fā)展還存在著這樣或那樣的問題，信譽(yù)度不高，風(fēng)險較大，因此不能把全部精力放在中小企業(yè)上，只能挖掘和培植優(yōu)質(zhì)客戶，充分估計風(fēng)險，在保證資產(chǎn)安全的前提下力求收益最大化。
1.2 結(jié)合市場熱點(diǎn)與自身特色選擇市場定位
股份制商業(yè)銀行不宜單純采用追隨型市場定位策略，否則就意味著我行總體競爭體系與競爭對s雷同，表明必須占據(jù)競爭對手所擁有的資源，在業(yè)務(wù)全面交叉的情況下，必將產(chǎn)生低水平的競爭且我行難于占據(jù)上風(fēng)。沒有一家銀行可以把所有的領(lǐng)域或產(chǎn)品服務(wù)都變?yōu)樽约旱暮诵臉I(yè)務(wù)定位，由于金源的有限性和專門技術(shù)資源的稀缺性，只能部分或階段性采取追隨型市場定位策略。比如，目前信用卡已逐漸成為市場的熱點(diǎn)，廣東發(fā)展銀行在這方面具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，因此，應(yīng)繼續(xù)打響廣發(fā)信用卡這張牌，爭取最優(yōu)，將信用卡打造成其核心品牌之一。
2 打造核心競爭力的策略
2.1 改善股本結(jié)構(gòu)，充實(shí)資本金
資本是一個銀行信譽(yù)的基礎(chǔ)和保證，是競爭力的一個表現(xiàn)。按照巴塞爾協(xié)議規(guī)定，銀行核心資本、資本總額與風(fēng)險資產(chǎn)總和的比率分別不低至4%、8%。這已被世界各國所接受。目前，股份制商業(yè)銀行的資本充實(shí)率偏低，股本結(jié)構(gòu)也不盡合理。因此要進(jìn)一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)一些真正關(guān)心其盈利水平和風(fēng)險狀況的中外戰(zhàn)略投資者成為其股東，進(jìn)一步充實(shí)資本金，增強(qiáng)發(fā)展后勁和抗風(fēng)險能力。同時還能進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，以利于蘊(yùn)育銀行的核心競爭力。
2.2 優(yōu)化組織架構(gòu)
股份制商業(yè)銀行可從更高、更深的層次探索組織架構(gòu)創(chuàng)新。一是改變按區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀，實(shí)行按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃、效益最大化原則或重點(diǎn)中心城市原則，有選擇地建立若干核心機(jī)構(gòu)，逐步形成運(yùn)轉(zhuǎn)高效、設(shè)置合理、權(quán)責(zé)對等的結(jié)構(gòu)模式。二是分行的組織架構(gòu)應(yīng)在符合總行基本架構(gòu)原則的前提下，根據(jù)市場變化自行設(shè)計，要改變崗位設(shè)置固定僵化的做法，按照市場及客戶最需、最優(yōu)、效率最高原則，根據(jù)客流的時間、工作量的變化，科學(xué)靈活進(jìn)行崗位調(diào)配，克服業(yè)務(wù)“塞車”和“空車”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)崗位設(shè)置的合理化和資源的充分利用。
2.3 加強(qiáng)人力資源管理
我行在培育核心競爭力的過程中，人的因素?zé)o疑應(yīng)該擺在第一位。外資銀行進(jìn)入后，隨著“本土化”戰(zhàn)略的實(shí)施，對復(fù)合型金融人才的爭奪將進(jìn)入“白熱化”。雖然我行的用人機(jī)制比較靈活，但與外資銀行優(yōu)厚的薪資待遇、先進(jìn)的培訓(xùn)體系、優(yōu)越的工作條件、人性化的職業(yè)生涯設(shè)計等比較起來，還有相當(dāng)差距。在人力資源管理方面，我行應(yīng)當(dāng)進(jìn)行大刀闊斧的改革，構(gòu)建并落實(shí)一套系統(tǒng)的激發(fā)員工最大潛能的機(jī)制，引進(jìn)、留住、用好人才。一是可拓寬報酬形式，試行、持股、忠誠公積金、期薪、期權(quán)等方式，使個人報酬與個人貢獻(xiàn)更加一致，人力資源管理更加有效，增強(qiáng)員工的忠誠度、信任感和歸屬感。二是可建立與國際接軌的市場化操作的“競爭上崗、優(yōu)勝劣汰”流動機(jī)制，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。
2.4 建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化
企業(yè)文化對外是企業(yè)的一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。先進(jìn)的企業(yè)文化可促進(jìn)銀行的發(fā)展；落后陳舊的企業(yè)文化則會阻礙銀行的發(fā)展。我行的核心競爭力務(wù)必建立在一定的企業(yè)文化底蘊(yùn)之上。股份制商業(yè)銀行可從經(jīng)營活動、管理活動和體制運(yùn)轉(zhuǎn)中所應(yīng)有的價值理念三個方面著手，全面構(gòu)建經(jīng)營性、管理性和體制性企業(yè)文化。在總行統(tǒng)一的文化建設(shè)框架內(nèi)，分行可以打造自己的地方銀行文化。當(dāng)然，這種“次文化”或者說是“亞文化”，應(yīng)有深刻的地域特點(diǎn)，其對外價值取向是追求客戶的滿意、認(rèn)同、親近、感動；對內(nèi)價值取向是追求銀行福利的最大化與個人價值最大化的完美結(jié)合。
2.5 加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度
能否提供適銷對路的、有市場競爭力的銀行產(chǎn)品也是關(guān)系核心競爭力的重要內(nèi)容�，F(xiàn)在，客戶對銀行的業(yè)務(wù)需求層次不斷提升，能否積極主動提供適當(dāng)超前的金融服務(wù)，對銀行來說是巨大的挑戰(zhàn)，它需要銀行對市場、對客戶有準(zhǔn)確的判斷能力、敏銳的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。股份制商業(yè)銀行要發(fā)揮貼近市場、貼近客戶的優(yōu)勢，做好中長期業(yè)務(wù)創(chuàng)新規(guī)劃，全面實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，力求以快制慢，以質(zhì)取勝；要強(qiáng)化科技的支撐力來尋求自己的突破點(diǎn)，加快自動轉(zhuǎn)賬、信用卡、網(wǎng)上銀行等高科技金融產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新，以趕上國際銀行業(yè)的先進(jìn)水平；要集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。
2.6 健全營銷體系
市場營銷是銀行經(jīng)營的核心。在銀行產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，誰具有較完善市場營銷體系，具有較強(qiáng)的市場營銷能力，誰就是市場的贏家。股份制商業(yè)銀行在市場營銷方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但整體營銷能力還較為薄弱，對規(guī)模較小的股份制商業(yè)銀行而言，健全科學(xué)有效的市場營銷體系顯得尤其迫切。股份制商業(yè)銀行可通過間的合作，擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)，克服網(wǎng)點(diǎn)少的不足；加快實(shí)施客戶經(jīng)理制的步伐，落實(shí)好客戶經(jīng)理的準(zhǔn)入、考核、晉升、淘汰系列制度，使客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)走上規(guī)范化的道路，切實(shí)增強(qiáng)市場營銷能力。
2.7 健全風(fēng)險控制體系
銀行是經(jīng)營貨幣和信用的高風(fēng)險企業(yè)，因此打造銀行核心競爭的一個重要方面是建立有效的風(fēng)險控制體系。一是可逐步建立并推行風(fēng)險管理各職能中心運(yùn)作模式。推行信用審查中心、放款中心、事后監(jiān)督中心、信用責(zé)任追究中心和非信用業(yè)務(wù)風(fēng)險控制中心，對各項業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控；二是規(guī)范總、分行內(nèi)部各類業(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置、操作流程和執(zhí)行方式，簽訂關(guān)鍵崗位人員責(zé)任書，全面實(shí)行痕跡化管理和責(zé)任人追究制度，加強(qiáng)對信用風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控，推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展機(jī)制與風(fēng)險控制體系在風(fēng)險管理上的相互銜接，提高風(fēng)險管理專業(yè)化水平；三是可對信貸“三查”制度進(jìn)行細(xì)化升級，提高信用風(fēng)險管理水平；四是將信用風(fēng)險度量尺度從傳統(tǒng)的以擔(dān)保、抵押為主轉(zhuǎn)變到以客戶現(xiàn)金流量分析和還貸能力的判斷與預(yù)測為主，提高信用風(fēng)險判斷的準(zhǔn)確性，確�？刂骑L(fēng)險前提下的經(jīng)營效益最大化。
3 增強(qiáng)我行核心競爭力的途徑
歸納起來，打造我行核心競爭力的途徑一般有二條：一是通過外部聯(lián)盟、聯(lián)合或并構(gòu)。在內(nèi)部資源的約束和傳統(tǒng)觀念的約束下，通過內(nèi)部發(fā)展建立核心競爭力困難很大或時間不允許，這時，不妨通過吸收外部資源，則有可能在較短時間內(nèi)獲得核心競爭力的要素。如引進(jìn)真正關(guān)心銀行生存發(fā)展的戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)；開展同業(yè)間的合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)等等；二是通過內(nèi)部挖潛，即通過自身改革培育核心競爭力。如優(yōu)化組織架構(gòu)，形成運(yùn)作高效、設(shè)置合理、權(quán)責(zé)對等的結(jié)構(gòu)模式，加強(qiáng)人力資源管理，建立良好的育人、用人機(jī)制，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度，提高產(chǎn)品核心競爭力，建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，為打造核心競爭力提供良好的文化底蘊(yùn)，健全有效的風(fēng)險控制機(jī)制等。
參考文獻(xiàn)
１ 崔越．股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新難點(diǎn)及對策分析［Ｊ］．金融理論與教學(xué)，2001（4）
�。� 趙挺．股份制商業(yè)銀行的營運(yùn)策略［Ｊ］．金融理論與實(shí)踐，2003（9）
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