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管理會(huì)計(jì)柔性原則及管理會(huì)計(jì)運(yùn)用探析
摘要：管理會(huì)計(jì)原則是管理會(huì)計(jì)實(shí)踐所遵循的原則。管理會(huì)計(jì)實(shí)踐是管理會(huì)計(jì)主體為實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)目標(biāo)，運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的方法，遵循管理會(huì)計(jì)原則，作用于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及其相關(guān)信息的管理會(huì)計(jì)對(duì)象，加工傳輸企業(yè)內(nèi)部管理階層所需要信息的過(guò)程。從管理會(huì)計(jì)實(shí)踐可見(jiàn)，由管理會(huì)計(jì)方法所構(gòu)成的管理會(huì)計(jì)內(nèi)容的實(shí)際應(yīng)用，離不開(kāi)管理會(huì)計(jì)原則的指導(dǎo)。本文針對(duì)管理會(huì)計(jì)的柔性原則及管理會(huì)的運(yùn)用進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì);柔性原則;運(yùn)用
一、管理會(huì)計(jì)柔性原則
管理會(huì)計(jì)原則體系中的橫向關(guān)系構(gòu)成了管理會(huì)計(jì)的柔性原則體系。管理會(huì)計(jì)的柔性原則，包括規(guī)劃與決策會(huì)計(jì)所遵循的一般原則和控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)所遵循的一般原則。前者又下屬規(guī)劃會(huì)計(jì)原則和決策會(huì)計(jì)原則，后者又下屬成本控制原則和責(zé)任會(huì)計(jì)原則。
1、規(guī)劃與決策會(huì)計(jì)的一般原則有：第一，目標(biāo)管理原則。要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有目標(biāo)，不但要有時(shí)間上的長(zhǎng)短期目標(biāo)，而且要有層次上的全廠(chǎng)目標(biāo)和各車(chē)間班組的責(zé)任目標(biāo)，從而形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。第二，價(jià)值實(shí)現(xiàn)原則。管理會(huì)計(jì)不但要為企業(yè)提供如何提高內(nèi)部生產(chǎn)效率的會(huì)計(jì)信息，而且要提供如何實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)品價(jià)值的會(huì)計(jì)信息。第三，合理使用資源原則。管理會(huì)計(jì)在提供規(guī)劃和決策會(huì)計(jì)信息時(shí)，必須考慮現(xiàn)有資源能否滿(mǎn)足目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及方案的要求，以及現(xiàn)有資源能否得到充分利用等問(wèn)題。在規(guī)劃與決策會(huì)計(jì)一般原則之下，又下屬有規(guī)劃會(huì)計(jì)原則和決策會(huì)計(jì)原則。
規(guī)劃會(huì)計(jì)原則有：目標(biāo)利潤(rùn)最大原則。本量利分析的所有內(nèi)容都是圍繞著目標(biāo)利潤(rùn)最大而展開(kāi)的。綜合平衡原則。全面預(yù)算把各個(gè)部門(mén)的分目標(biāo)綜合在一起，組成企業(yè)的總體目標(biāo)，為此，要對(duì)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)綜合平衡，全面安排。預(yù)算編制要積極可靠，留有余地。積極可靠是指充分估計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，不要把預(yù)算指標(biāo)定得過(guò)低或過(guò)高�？偝杀九c業(yè)務(wù)量依存關(guān)系的原則�？砂芽偝杀痉譃楣潭ǔ杀竞妥儎�(dòng)成本兩大類(lèi)。收入和費(fèi)用配比原則。這是變動(dòng)成本計(jì)算法所遵循的原則。
決策會(huì)計(jì)原則有：正確預(yù)測(cè)原則。預(yù)測(cè)是短期經(jīng)營(yíng)決策和長(zhǎng)期投資決策的基本前提。最優(yōu)化原則。管理會(huì)計(jì)無(wú)論是短期經(jīng)營(yíng)決策，還是長(zhǎng)期投資決策，都要選擇備選方案中效益最好的方案。成本相關(guān)性原則。在短期經(jīng)營(yíng)決策中，只考慮與決策方案有直接聯(lián)系的、能導(dǎo)致不同方案差異的相關(guān)成本，而不考慮非相關(guān)成本。穩(wěn)健性原則。長(zhǎng)期投資決策具有資金量大、時(shí)間長(zhǎng)、不可逆轉(zhuǎn)的特點(diǎn)，決定了長(zhǎng)期投資必須遵循穩(wěn)鍵性原則，它包括貨幣時(shí)間價(jià)值原則、投資風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬原則以及考慮通貨膨脹的原則。
2、控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)的一般原則有：第一，整體性原則。它要求把成本與質(zhì)量，把國(guó)家利益、企業(yè)利益和消費(fèi)者利益，把當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益當(dāng)作一個(gè)整體來(lái)處理。第二，權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則。在成本控制和責(zé)任會(huì)計(jì)中，要求控制有權(quán)，控制有責(zé)，對(duì)控制的結(jié)果要賞罰分明。第三，例外管理原則。就是在成本控制和責(zé)任會(huì)計(jì)中，管理當(dāng)局應(yīng)負(fù)責(zé)處理脫離標(biāo)準(zhǔn)、差異較大的“例外”事項(xiàng)。在控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)一般原則下，又下屬有成本控制原則和責(zé)任會(huì)計(jì)原則。成本控制原則有：全面原則。指成本控制要全員控制、全過(guò)程控制、全方位控制。分級(jí)歸口管理原則。企業(yè)的成本目標(biāo)，要層層分解，層層歸口，層層落實(shí)，落實(shí)到各車(chē)間、部門(mén)、工段、小組、個(gè)人，形成一個(gè)成本控制系統(tǒng)。成本控制三結(jié)合原則。就是以目標(biāo)成本為依據(jù)，把明確目標(biāo)、實(shí)行調(diào)節(jié)和業(yè)績(jī)考核三者結(jié)合起來(lái)。
責(zé)任會(huì)計(jì)原則有：目標(biāo)一致性原則。為了保證系統(tǒng)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)內(nèi)各局部的分目標(biāo)與系統(tǒng)內(nèi)的整體目標(biāo)必須保持一致�？煽匦栽瓌t�？己素�(zé)任單位的指標(biāo)，要以可控制的指標(biāo)為限，責(zé)任單位沒(méi)有能力控制的指標(biāo)，不應(yīng)考核。反饋性原則。企業(yè)各責(zé)任單位對(duì)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行，要有一套健全的反饋系統(tǒng)，要建立記錄和報(bào)告制度，及時(shí)掌握責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，以確保責(zé)任預(yù)算的完成。適應(yīng)性原則。指責(zé)任中心的劃分，責(zé)任指標(biāo)的考核，責(zé)任業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)都要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。
二、如何運(yùn)用管理會(huì)計(jì)
1、建立以預(yù)算管理為主線(xiàn)責(zé)任管理為核心的管理機(jī)制
管理會(huì)計(jì)就是目標(biāo)管理責(zé)任制，它是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。
1.1管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過(guò)編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過(guò)量化形式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，這便是利用了營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的細(xì)分市場(chǎng)概念中的確定目標(biāo)市場(chǎng)即確定目標(biāo)范圍，根據(jù)管理控制服務(wù)的需要形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)、分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營(yíng)管理的事后評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。
1.2管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)、分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣等預(yù)算，一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來(lái)的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對(duì)差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行。
1.3管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績(jī)考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)一年來(lái)執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。
1.4管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過(guò)責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任主體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過(guò)對(duì)責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對(duì)責(zé)任主體的業(yè)績(jī)進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。
2、建立多維會(huì)計(jì)核算機(jī)制
2.1會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類(lèi)。會(huì)計(jì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念總結(jié)和過(guò)程控制，是以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)為基礎(chǔ)的。會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分類(lèi)，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可按產(chǎn)品、客戶(hù)、貨幣、區(qū)域、行業(yè)、期限、風(fēng)險(xiǎn)等多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)，只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的各種分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類(lèi)為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。
2.2分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)。在某一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。當(dāng)然，分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì)，它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣核算簡(jiǎn)單化為管理會(huì)計(jì)在企業(yè)的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡(jiǎn)單化，不僅理論上是錯(cuò)誤的，而且實(shí)際上是有害的。
3、建立科學(xué)的成本核算體系
科學(xué)的成本核算體系是推行管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵。之所以這么說(shuō)是因?yàn)槌杀拘畔?duì)于分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣、分營(yíng)銷(xiāo)渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒(méi)有建立起分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)、分貨幣、分營(yíng)銷(xiāo)渠道等成本核算體系，預(yù)算管理體系就不可能搭建起來(lái)。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，就無(wú)法對(duì)部門(mén)的、產(chǎn)品的、客戶(hù)的、貨幣的、營(yíng)銷(xiāo)渠道的效益進(jìn)行分析和研判。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，就無(wú)法從部門(mén)、產(chǎn)品、客戶(hù)、貨幣和營(yíng)銷(xiāo)渠道各自不同的角度，進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，更談不上控制與績(jī)效考核工作了。
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