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從酒店輸出管理三大現(xiàn)象談文化的融合
在此需要指出的是，企業(yè)文化是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)，包括價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。盡管雙方是處在一個(gè)國(guó)家，但是，由于地域不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展高低不同，在文化取向和價(jià)值觀都有些差異。如果整合后的成員酒店之間缺乏文化上的一致性，則一體化進(jìn)程將變得十分困難。因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化上的一致性便成為國(guó)內(nèi)酒店業(yè)在管理輸出中必須解決的首要問(wèn)題。
而在我國(guó)，國(guó)內(nèi)酒店管理公司在接管新酒店時(shí)，又普遍存在三種現(xiàn)象，這三種現(xiàn)象直接影響了企業(yè)之間文化的融合。
第一大現(xiàn)象：特權(quán)思想
被管理公司接管的酒店往往是前期管理效益低下、管理混亂的酒店，或者酒店所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不如管理公司所在地。在此情況下，多數(shù)管理公司成員不可避免的會(huì)滋生某些特權(quán)思想，這種特權(quán)思想具體表現(xiàn)在：高人一等的優(yōu)越感，對(duì)待本土管理人員采取一種目中無(wú)人的態(tài)度，用批判的眼光對(duì)待原酒店的一切人及其工作方式、工作方法等。這種特權(quán)思想在級(jí)別較低的管理人員中尤其明顯，并在日常工作中不斷表現(xiàn)出來(lái)。而正是由于管理公司部分人員特權(quán)思想的表現(xiàn)，造成了本土酒店員工在思想上與其直接對(duì)立，最后影響了管理工作的實(shí)施，管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第二大現(xiàn)象：懷疑一切
正是因?yàn)樘貦?quán)思想的存在，導(dǎo)致了懷疑思想的產(chǎn)生。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在：對(duì)原有人員工作能力上的普遍懷疑，對(duì)工作方式、方法上的懷疑。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生似乎是合情合理：因?yàn)榫频暝泄芾砘靵y，管理目標(biāo)不明確，員工紀(jì)律渙散，酒店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)或已實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)低，所以，就有了懷疑的必要條件，也因?yàn)楣芾砉镜娜藛T來(lái)自管理效益高的酒店，也有了懷疑的充分條件。
有一點(diǎn)值得注意的是，管理公司派來(lái)的低層管理人員往往是在當(dāng)?shù)厥羌?jí)別較低的，而去到外地安排的是較高層的職位。在當(dāng)?shù)兀捎诰频旯芾憝h(huán)境好，他們的表現(xiàn)是中規(guī)中矩的，但是一來(lái)到被管理的酒店，他們由于過(guò)于自大，人的劣根性就完完全全表現(xiàn)出來(lái)，而且，當(dāng)本土員工發(fā)現(xiàn)他們的工作能力低于他們的期望值或者不如他們時(shí)，一種強(qiáng)烈的對(duì)立情緒就會(huì)產(chǎn)生出來(lái)：你說(shuō)我能力差，可是你的能力還不如我呢？這種對(duì)立情緒的產(chǎn)生給以后雙方在文化上的融合帶來(lái)了難度，也影響了文化一致性的進(jìn)程。
第三大現(xiàn)象：任人唯親
由于對(duì)本土酒店員工的不信任，管理公司在不同程度上仍以用“親”為主。這種現(xiàn)象不僅在職位上體現(xiàn)出來(lái)，而且在日常的工作當(dāng)中經(jīng)常繞開(kāi)本土管理人員，把一些原本屬于本土人員職責(zé)之中的接待工作或處理事情的責(zé)任交給管理公司人員來(lái)做。如果從工作的方式、方法來(lái)說(shuō)，也許他們比本土人員做得更完善，但是從人員的激勵(lì)、信任的角度看，恐怕不心生二念都難了。這種負(fù)面影響以不同的形式存在酒店當(dāng)中，部分優(yōu)秀員工必然會(huì)感到前途的渺茫，無(wú)所適從，就會(huì)一走了之。
在另一個(gè)方面，當(dāng)建立在規(guī)范制度基礎(chǔ)上的自我約束出現(xiàn)偏差的時(shí)候，就會(huì)盛行人治管理，就會(huì)產(chǎn)生如果不和管理公司人員拉上關(guān)系，那么，工作就會(huì)受到影響思想。致使“私人關(guān)系影響工作關(guān)系”，“上級(jí)指令代替規(guī)章制度”，“對(duì)上級(jí)的盲目服從”等管理陋習(xí)屢禁不止，并且把人與人之間的平等互動(dòng)關(guān)系逐步演變?yōu)槿松硪栏疥P(guān)系，把員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)逐漸演變?yōu)閷?duì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人忠誠(chéng)。
而另一種值得重視的現(xiàn)象是，不少管理集團(tuán)紛紛抱怨說(shuō)：搞管理人員本地化越來(lái)越困難，真正能夠頂替他們的人才越來(lái)越難尋覓。而與此同時(shí)，越來(lái)越多的酒店正逐步進(jìn)入“成本遞增，效益遞減，人才外流，庸才頂替”的惡性循環(huán)之中。究其原因我們不難看出，文化、價(jià)值觀的融合程度對(duì)人員的影響，而人員的忠誠(chéng)進(jìn)而會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。
從上述三種現(xiàn)象中，酒店管理公司在輸出管理時(shí)應(yīng)注意：
跨文化組織內(nèi)的文化差異
文化差異不僅僅存在國(guó)與國(guó)之間，一個(gè)國(guó)家之內(nèi)因?yàn)榈赜�、�?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、風(fēng)俗習(xí)慣、人文精神、價(jià)值取向的不同同樣會(huì)造成文化的差異。
跨文化組織內(nèi)的文化差異來(lái)自三個(gè)方面：地域文化差異；組織文化差異；個(gè)體文化差異。地域文化差異是雙方所在地的文化間的差異。組織文化差異是進(jìn)行合作的雙方各自持有的組織文化風(fēng)格差異。個(gè)體文化差異是雙方當(dāng)事人個(gè)體文化素質(zhì)的差異。
這些差異的特點(diǎn)及表現(xiàn)為：
1、 權(quán)力距離
權(quán)利距離是一種文化所承認(rèn)的權(quán)力在組織中被不平等分配的程度，即組織如何處理人與人之間不平等的現(xiàn)象。人們?cè)谡J(rèn)為自身被不確定性事件和不明朗的情境所威脅時(shí)，會(huì)為權(quán)力的平等化而斗爭(zhēng)。正如人們對(duì)特權(quán)階層的憎惡。
2、 個(gè)體主義
以個(gè)人主義為特征的員工趨向于將其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)置于組織目標(biāo)之前，通常會(huì)根據(jù)決策對(duì)個(gè)人的影響來(lái)評(píng)價(jià)決策。有些人能從不可預(yù)知的未來(lái)中體驗(yàn)刺激，因而愿意接受挑戰(zhàn)。有些人只想有可預(yù)料的未來(lái)，當(dāng)他可預(yù)料的是危險(xiǎn)或是未來(lái)不可預(yù)料時(shí)，他們所做是不合作或反叛。對(duì)他們的質(zhì)疑只能帶來(lái)對(duì)立和斗爭(zhēng)。
3、 跨文化領(lǐng)導(dǎo)
群體的文化多元性影響到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者實(shí)施影響的方式，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使行為適應(yīng)其環(huán)境和群體的特定需求。來(lái)自不同文化的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有不同的期望，員工期望對(duì)于他們?nèi)绾胃勺约旱墓ぷ饔懈嗟陌l(fā)言權(quán)，管理者過(guò)多的指導(dǎo)行為和員工過(guò)少的參與機(jī)會(huì)都會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題。當(dāng)群體成員間存在不信任和成見(jiàn)時(shí)，會(huì)給文化多元性群體間的交流制造干擾，形成阻礙。
因此，文化融合的關(guān)鍵是：
重視文化多元性的人力資源管理
跨文化組織最初對(duì)文化多元性人力資源的管理主要在于：將來(lái)自不同文化群體的人同化到組織內(nèi)的主導(dǎo)性文化群體中來(lái)，并將不被同化的人拒絕在組織外。但實(shí)踐證明，同化是困難的，所有的東西被假性同化所掩蓋，與主導(dǎo)群體不同的員工明白，要想在這樣的一個(gè)組織中獲得成功，一個(gè)人必須在價(jià)值觀、信仰及大多數(shù)行為方式上向主導(dǎo)群體看齊。因此，組織中所有價(jià)值的差異被掩蓋了，組織變得模式化。模式化的組織會(huì)導(dǎo)致員工緊張，士氣低下，生產(chǎn)率降低，流失率增大等。
重視文化多元性意味著不在做出“必須同化”這一假定。組織要有能容納差異人士的氣度，才能吸納和利用優(yōu)秀人力資源來(lái)為組織服務(wù)。同時(shí)，組織最重要的收益是組織內(nèi)觀點(diǎn)和視角的多樣化，在解決問(wèn)題時(shí)不再依賴(lài)于同質(zhì)性的主導(dǎo)群體，而是讓其他群體也能提出更多解決問(wèn)題的方法和更值得考慮的問(wèn)題。被組織看中的員工將更有創(chuàng)造力，更有效率。除了個(gè)人的責(zé)任感和士氣提高外，員工間的沖突也會(huì)變少，會(huì)有更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
文化融合要重視人文關(guān)注
人是企業(yè)最重要的資源和寶貴財(cái)富，作為勞動(dòng)密集性的飯店業(yè)又是為人——顧客服務(wù)的行業(yè)，更應(yīng)重 視人——員工的作用。著名的飯店業(yè)鼻祖里茲先生有一句名言：“we are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen”。作為飯店企業(yè)，更應(yīng)該把員工造就成并尊敬于“l(fā)adies and gentlemen”。
為什么不少員工未能充分發(fā)揮自己的潛在能力，未能做出更大的貢獻(xiàn)？一個(gè)很重要的原因，就是他們的上司，不把他們放在眼里，不對(duì)他們抱積極的期望，不相信他們都能干得更好。而管理方式和層次的不合理，無(wú)法滿足員工的正當(dāng)自尊需要。在被接管的酒店，本土員工難于與管理者相溝通，從而使員工產(chǎn)生一種被排斥于酒店經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之外的疏遠(yuǎn)感和受人擺布的雇傭感，因而產(chǎn)生抑制心理，漠視酒店的發(fā)展并因此而流動(dòng)。
美國(guó)企業(yè)家瑪麗在《談人的管理》中強(qiáng)調(diào)，每一個(gè)人都有受尊重的需要，都希望自己能被當(dāng)作一個(gè)有長(zhǎng)處、有成就、有貢獻(xiàn)的人。事實(shí)上，管理者在工作交往中體現(xiàn)對(duì)員工的尊重，對(duì)員工抱積極的期望，就能激勵(lì)員工做出更大的貢獻(xiàn)。管理者應(yīng)樹(shù)立以員工為中心的管理思想，理解員工，尊重員工，相信員工，這樣員工就會(huì)對(duì)管理者的服從變?yōu)檎J(rèn)同，并進(jìn)一步優(yōu)化自己的服務(wù)工作。
酒店輸出管理時(shí)，組織內(nèi)不同文化在的沖突是客觀存在的，如何進(jìn)行文化融合是國(guó)內(nèi)酒店管理公司須認(rèn)真思考的問(wèn)題。
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