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高校人力資源管理存在的主要問題與改進
高校人力資源通常具有較高的自主性和獨立性，這種特性決定了高校人力資源需求的多層次性，以下是一篇探究高校人力資源管理問題的論文范文，供大家閱讀借鑒。
人力資源是指人擁有的知識、技能、經(jīng)驗、健康等“共性化”要素和個性、興趣、價值觀、團隊意識等“個性化”要素以及態(tài)度、努力、情感等“情緒化”要素的有機組合[1].筆者認為這一概念較以往有關(guān)人力資源的概念更為全面合理，不僅清楚地指出人力資源管理的對象，更為人力資源管理實踐提供了思路。就高校人力資源而言，概念中的“三化”體現(xiàn)的更為特殊和復雜一些，這主要是由高校人力資源自身的特點決定的。
1高校人力資源的特點
1.1高學歷
高校教師作為高校人力資源的主體，通常占比70%左右，其他30%則由教學輔助人員、行政管理人員、后勤服務人員組成。這些人員具有的首要特點就是學歷層次較高，其中，對教師學歷層次的要求更為嚴格一些。
以山西省高校近十年聘用人才為例，2005年至2007年，大部分高校聘用的非教師工作人員要求是符合專業(yè)的全日制本科，教師是碩士及碩士研究生以上;2008年至今，學歷門檻日漸提高，在高校謀職的一般教學輔助人員也要求是碩士及以上學歷，教師則要求博士，甚至對博士的畢業(yè)院校、研究成果等等也有一定要求。
很顯然，高校人力資源作為知識分子中的優(yōu)秀群體，與其他單位人力資源相比，學歷層次普遍較高。
1.2難復制
高校的人力資源，尤其是教師都有著深厚的教育背景，在其研究生的學習生涯，更是經(jīng)過了嚴格的學術(shù)訓練，使之成為兼具豐富專業(yè)知識和特殊實驗技能的高級人才。工作之后，更是借助學校良好的學習研究氛圍，通過參與各種類型的科研項目，使自身取得了長足的發(fā)展。很多一線教師逐步成長為專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的學術(shù)帶頭人、專家，而他們所從事的工作則成了獨一無二的無法復制或替代的，這是區(qū)別于一般單位的勞動力資源的。
在高校有一個名詞叫“斷層”,所謂的“斷層”就是指科研梯隊的中斷，一些老教授要退休了，年輕教師沒有成長起來，他的研究無人接替，由此可見，高校人力資源形成的周期較長，而且必須有前瞻性的預見。
1.3高流動
高校工作較為穩(wěn)定，社會地位相對較高，是很多人擇業(yè)的首選。但高校人力資源同樣向往著更好的發(fā)展平臺，更好的工作環(huán)境，更好的物質(zhì)條件，而他們中的很多人就具備這種促使他“流動”的條件，比如很強的科研能力、很高的社會信譽，這部分人在高校中流動率很高，從宏觀上講這種流動遵循了市場規(guī)律，有利于人力資源綜合能力的發(fā)揮，但這種流動對于一些硬件設(shè)施比較差的高校或者地域較為偏遠的高校的發(fā)展而言卻是致命打擊。
如何解決這個問題，更有效地配置資源確實是值得我們深思的一個問題。
1.4多需求
高校人力資源通常具有較高的自主性和獨立性，這種特性決定了高校人力資源需求的多層次性，首先，他們希望自己多年的努力能帶給自己相應的物質(zhì)報酬;其次，介于工作的特殊性，他們有不斷學習的迫切需要，因為只有這樣才能進一步滿足他們更高層次的需求，即得到學生的愛戴，得到社會的尊重;再次，他們想要追求自己所在研究領(lǐng)域更大的發(fā)展平臺，比如優(yōu)美的工作環(huán)境，和諧友好的校園文化氛圍。
2高校人力資源管理存在的主要問題
2.1現(xiàn)代人力資源管理觀念未深入人心
隨著人力資源管理的變革和發(fā)展，很多企事業(yè)單位的人事部門更名為人力資源部，而大多高校仍采用傳統(tǒng)的人事處或者人事辦公室，工作的內(nèi)容較之前略顯寬泛，但核心仍以“事”為中心，缺乏人與事的整體性、系統(tǒng)性，對人力資源管理的幾大職能板塊了解認識不足，從而導致在用人上近視，忽視長遠的人力資源規(guī)劃;只管吸納人才，而不重視人力資源的開發(fā);只注重組織建設(shè)，而忽視人力資源的合理有效配置;人力資源的考核呆板，激勵措施少之又少，使人力資源潛能得不到很好的開發(fā)，整體工作積極性不高。
2.2人力資源配置不合理
自從我國高校開始擴招以來，學生數(shù)量持續(xù)不斷增加，很多高校盲目追求學生數(shù)量，導致師生比例不符合高校教學要求。國家規(guī)定的高校師生比標準是1:14,目前高校基本都不到1:10,尤其是欠發(fā)達地區(qū)高校，教師人力資源更是儲備不足。此外，教師結(jié)構(gòu)普遍不盡合理，如有些專業(yè)的教師年齡出現(xiàn)斷層、人才青黃不接，影響整個學科未來的發(fā)展;有些不合理則體現(xiàn)在專業(yè)構(gòu)成上，部分專業(yè)出現(xiàn)教師扎堆過剩，而有些專業(yè)則人才嚴重供給不足，甚至影響到整個專業(yè)的正常運作;再有就是不同職能人力資源配置不合理，后勤服務性質(zhì)人員配備過多，專業(yè)技術(shù)相對短缺也是常有的，尤其是在歷史較長的老校，這種現(xiàn)象更為嚴重。
2.3缺乏人力資源科學規(guī)劃
盡管人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，但人們對這個職能的認識普遍不足，重視程度普遍不高。
我國高校的人力資源管理工作也是如此，對人力資源的規(guī)劃的基礎(chǔ)地位缺乏認識，高校管理者不能很好地預測自己在未來的人力資源的供求狀況，更無法根據(jù)預測提前做出相應的人力資源供需調(diào)整政策，最終導致崗位經(jīng)常性現(xiàn)實空缺，繼而影響到教學工作的正常實施，甚至影響到整個專業(yè)和學科建設(shè)進度。
比如有些院校根據(jù)市場需求想要開設(shè)一些就業(yè)比較好的專業(yè)，在做專業(yè)申請時才發(fā)現(xiàn)自己人才嚴重短缺，根本不足以支撐一個新專業(yè)的開設(shè)，出現(xiàn)這種情況的源頭就在于人力資源規(guī)劃工作不到位，高校沒有前瞻性地對現(xiàn)有人力資源供求做預測，更沒有出臺相應的人力資源規(guī)劃方案，進而導致人力資源儲備不足。
2.4人力資源激勵機制短缺
與高校人力資源多需求的特點相適應，高校的激勵機制也應該是形式靈活多樣，物質(zhì)層面和精神層面都兼顧到，才能起到真正的激勵作用。現(xiàn)實中，高校在激勵這塊問題還是很突出的。
首先，在相對滯后的人力資源管理思想的指導下，高校管理層對于人力資源的激勵還是根深蒂固地認為物質(zhì)激勵最為有效，這一點從各高校引進人才的政策可以看出，通常重點強調(diào)的是安家費、科研啟動費等等，鮮少有提到辦公的環(huán)境條件，人力資源未來的工作任務和權(quán)限，未來的發(fā)展平臺等精神層面的激勵。
其次，具體采用的激勵形式單一，比如最能體現(xiàn)激勵的薪酬部分，本身組成就比較單一，只有基本工資和一些職務補貼，績效工資的發(fā)放也比較死板。
3改進高校人力資源管理的幾點建議
3.1樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念
首先，高校管理者要充分認識人力資源管理的重要性，擯棄傳統(tǒng)的事務性的人力資源管理思想，將高校人力資源管理工作擺到學校發(fā)展戰(zhàn)略的高度加以認識和重視。
第二，要全面掌握現(xiàn)代人力資源管理的各項職能，重點圍繞現(xiàn)代人力資源管理的六大職能板塊分解任務，開展工作。
第三，重視人力資源的開發(fā)。曾任哈佛大學校長南特說的：“大學的榮譽不在它的校舍和人數(shù)，而在它一代一代教師和學生的質(zhì)量”.
這充分說明教師人力資源的有效開發(fā)非常重要，只有這樣才最終能保證教師和學生“質(zhì)量”.
3.2合理配置人力資源
高校人力資源的配置就是根據(jù)各高校發(fā)展戰(zhàn)略及目標要求，在合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位的崗位分析和科學的人力資源規(guī)劃，通過招聘、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效考核、薪酬管理等人力資源管理的各職能板塊實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，真正做到“人盡其職，職盡其能，能盡其用”.
高校人力資源的配置要特別注意以下幾方面：
第一，人力資源的引進要嚴格按照崗位要求進行選擇，即量才而用。
這就要求高校在招聘人才時要注意采用現(xiàn)代人力資源管理測評技術(shù)，盡量客觀有效地對人力資源進行甄選，以保證對人力資源專業(yè)知識技能優(yōu)勢的合理評價及其他方面優(yōu)勢的發(fā)掘，必要的時候可以聘請人力資源專家協(xié)助完成人力資源的測評工作。
其次，在人力資源使用過程中，要注意人力資源的培訓與開發(fā)，使人力資源能更高效地完成各崗位的職責，真正做到“能盡其用”.
第三，要定期對人力資源進行崗位評估，根據(jù)評估結(jié)果及時調(diào)配人力資源。
3.3重視人力資源規(guī)劃
高校人力資源規(guī)劃是整個高校人力資源管理工作中的一項基礎(chǔ)必要的工作，管理者必須從思想上高度重視，根據(jù)高校發(fā)展戰(zhàn)略及目標制定科學合理的人力資源長、中、短期規(guī)劃。
高校的人力資源規(guī)劃工作也是要從收集資料開始，包括高校的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)有人力資源信息資料及崗位設(shè)置資料等，根據(jù)資料的分析可初步了解人力資源的供求情況，之后進一步采用馬爾科夫等供求預測方法對人力資源進行定量預測，最后，根據(jù)預測結(jié)果制定相應的人力資源計劃。
在這個過程里，高效管理者始終要根據(jù)高校人力資源開發(fā)所具有的繼承性特征，必須著眼于長遠，把大師級和旗幟型學科帶頭人的培養(yǎng)作為人力資源開發(fā)與管理的長期目標，確保學科整體優(yōu)勢的不斷延續(xù)。
3.4建立健全人力資源的激勵機制
基于高校人力資源需求多樣性的特點，高校人力資源管理者在設(shè)計人力資源激勵方案時，除了物質(zhì)性的激勵，也要注意精神層面的激勵，比如對于貢獻突出的教職工，可以給予獎勵旅游，或者支助教師外出參觀學習，或者和兄弟院校做交流。
對于各項具體的激勵措施在實行時一定要公平、適度。公平主要體現(xiàn)在激勵措施程序的制定和獎勵對象的確定，適度主要指獎勵的頻率及程度都要控制，只有這樣才能保證激勵效果的有效性。
此外，做好高校人力資源的職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù)每個人的發(fā)展目標及優(yōu)勢結(jié)合學校發(fā)展目標設(shè)計個人發(fā)展規(guī)劃，學校盡可能為教職工發(fā)展提供必要的平臺，如專業(yè)技能的學習培訓，科研能力提升學習等等。
參考文獻
[1]于桂蘭，魏海燕。人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2004.
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