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關于企業(yè)激勵機制設計的思考
摘 要：從激勵的目的、來源進手，以為在進行激勵機制設計時，應以人力資源當期評估價值為基礎確定企業(yè)用于人力資源激勵的量，同時還要考慮均勻人力資源價格水平。由于人類需求的層次性、動態(tài)性以及個體需求的復雜性、特殊性，要求激勵方式應多樣化，激勵機制應能隨著組織的變化和職員變動而相應調整。關鍵詞：激勵機制 人力資源當期價值量 人類需求 激勵方式 動態(tài)性
隨著知識的到來，激勵機制的設計，也日益引起社會各方面的廣泛關注。激勵機制的公道與否，直接關系企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性，人力資源的投進產(chǎn)出效果，決定企業(yè)核心競爭能力的形成與保持，進而深層次地影響企業(yè)的生存與。
一、激勵的目的、來源與激勵的度
1.激勵的目的
激勵(motivate)就其字面來講，就是激發(fā)鼓勵他人做某事。在組織行為學中，主要指通過某些刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期看的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性和創(chuàng)造性的過程。
激勵的特點是：激勵他人有從事某種活動的內在愿看和動機，而產(chǎn)生這種愿看和動機的原因是需要；人被激勵的動機的強弱，即積極性的高低是個變量，這種積極性是人們直接看不見、摸不著和聽不著的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出的行為和工作績效上往判定。
激勵，對于調動人的潛伏的積極性，出色地往實現(xiàn)既定目標，不斷進步工作績效，具有十分重要的作用。企業(yè)設立和完善激勵機制，其根本目的在于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟附加值。按照馬克思的剩余價值學說，產(chǎn)品或服務的價值(Ｗ)由制造產(chǎn)品或提供服務過程中的物化勞動(Ｃ)、活勞動(Ｖ)和剩余價值(m)三個部分構成，即：
Ｗ＝Ｃ Ｖ m
產(chǎn)品或服務的價格以價值為基準，根據(jù)市場供求關系的變化，圍繞價值上下波動。這是成熟的、競爭充分的市場經(jīng)濟條件下的價格。
企業(yè)為員工創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境，提供較同行業(yè)均勻水平為高的薪酬，根本動因在于通過激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，降低產(chǎn)品或服務中的物化勞動的比例，通過產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，獲得比社會均勻本錢利潤率更高的產(chǎn)品或服務價格，進而創(chuàng)造更多的剩余價值，使員工與企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中一起長大，以形成企業(yè)的凝聚力和員工的回屬感，這就是企業(yè)激勵員工的動力所在。
但令人遺憾的是，年終獎年年發(fā)，企業(yè)內部人際關系一年比一年緊張，關鍵崗位員工流失現(xiàn)象越來越嚴重，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱…，造成這種尷尬局面主要有以下兩方面原因：
（1）企業(yè)用于激勵的量偏離了社會或本企業(yè)的人力資源當期價值，產(chǎn)生了比較大的內部與外部的不平衡感；
（2）激勵機制的設計偏離了治理的公平原則，在企業(yè)內部產(chǎn)生了嚴重的橫向失衡。
2.激勵的來源
企業(yè)用于激勵員工的資金來源，也需要從剩余價值學說說起。如前所述，產(chǎn)品或服務的價值Ｗ＝Ｃ Ｖ m 。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟組織，因此，激勵也只能來源于產(chǎn)品或服務的價格與物化勞動的差額部分。
因此，人力資源確當期價值，與企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展水平、行業(yè)所處的生命周期，是密切相關的。換句話說，同一個人，當其從事的行業(yè)不同，體現(xiàn)的價值是不同的。其所在的企業(yè)不同，體現(xiàn)的價值也不同；即使一直在同一家企業(yè)，在發(fā)展的不同時期，體現(xiàn)的價值也是不同的。
在以往經(jīng)濟學關于勞動創(chuàng)造了剩余價值的論斷中，存在兩個明顯的誤區(qū)：
（1）不承認作為雇主地位的人力資源在生產(chǎn)經(jīng)營過程中也會創(chuàng)造剩余價值；
（2）在物化勞動的價值中忽略了資金的機會本錢。
事實上，雇主作為企業(yè)人力資源群體的一部分，不但與其他人力資源個體一樣會創(chuàng)造剩余價值，并由于其所處的社會地位和所擁有的社會關系而創(chuàng)造出更高的剩余價值，也因此體現(xiàn)出更高的人力資源個體確當期價值。
資金的提供者由于失往其他可能的投資機會，而承擔了巨大的資金機會本錢，并因資本金的提供，承擔了企業(yè)經(jīng)營不善的終極風險，因而應該與其他資源的提供者——譬如人力資源的提供者一樣，分享企業(yè)利潤。
3.關于激勵的度
企業(yè)是社會環(huán)境系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與外部其他子系統(tǒng)不停交換物質與信息，企業(yè)為員工提供的有形的、無形的激勵，其總量應該與社會同等性質、同等規(guī)模的其他企業(yè)的均勻水平一致，這是保持本企業(yè)人力資源良性互動的條件。
中人力資源群體的價值，以及個體的價值，是一個動態(tài)變量。因此把握不斷變化的人力資源價值量，結合人力資源均勻價格水平，并設計以此為依據(jù)的激勵量的自動調整，以達成激勵機制的競爭性目的，本文作如下建議，即企業(yè)用于人力資源激勵的量：
（1）應以人力資源當期評估價值為基礎；
（2）應考慮社會均勻人力資源價格水平；
（3）應具備一定的挑戰(zhàn)性；
（4）應綜合考慮均衡性和一定的彈性。
二、激勵方式的適應性
公道有效的激勵機制，除正確把握激勵量之外，尚有激勵方式因人而易的適應性。
激勵的方式主要有以下兩種：
（1）外在的激勵方式：薪酬、福利、提升、表揚、嘉獎、認可等；
（2）內在的激勵方式：新知識和新技能的責任感、光榮感、勝任感和成就感等。
外在激勵方式固然能明顯進步效果，但不易持久，處理不好有時會降低工作情緒；而內在的激勵方式，固然激勵過程需要時間較長，但一經(jīng)激勵，不僅可進步效果，且能持久。
而從現(xiàn)行的價格、工資理論、薪酬理論等學角度、管角度論述的激勵機制的中，薪酬是集中而全面的；治理學實踐也傾向于更多的人性化，非等同于一般機器或生產(chǎn)工具。因此，本文更多地傾向于從薪酬內涵的多樣性、職位與工作環(huán)境的角度，以對激勵機制需求的普遍性和對激勵內容要求的特殊性視角，分析激勵機制的適應性。
1．激勵需求的多樣性
有關人性假設理論，比較流行的有下列四種：
1）經(jīng)濟人假設（x理論）；2）社會人假設；3）自我實現(xiàn)人假設（y理論）；4）復雜人假設（超y理論）；
復雜人假設以為：處于社會大環(huán)境中的人，不可能是純粹的經(jīng)濟人，也不可能是完全的社會人，而是兼有上述特性的復雜人。因此，可以用經(jīng)濟利益作為驅動，人的需求會與社會大環(huán)境自動調適，運用適當?shù)募畲胧�，滿足從業(yè)職員與社會大環(huán)境相協(xié)調的需求，從業(yè)職員也會調適自己的職場生涯設計，以保持與所在組織目標的一致性。
因此，復雜人假設比較符合實際，也是我們進行激勵機制設計的基本條件。
正由于人性是復雜的，也就決定了人的需求是多方面的。關于人類需求的理論，比較為社會接受的理論主要有：
1）馬斯洛的需要層次理論2）麥克利蘭的成就需要理論3）前蘇聯(lián)的社會需要理論。
理論3）以為：社會活動的高級需要是——諸如：
統(tǒng)治地位、交往、成功、熟悉、美感等需要的函數(shù)，因此，人類需求的層次并不嚴格遵循某一需求理論的假設，而是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的需求過程。
顯然，該理論完整而正確地把握了人類需求的分析，是我們在激勵機制設計中應該嚴格遵循的。也正由于人類需求的多樣性、系統(tǒng)性、動態(tài)性，決定了激勵機制主要內容的薪酬內涵的多樣性。
2.薪酬內涵的多樣性
在提供人力資源時，除獲得經(jīng)濟上的報酬外，良好的人際關系、與組織目標一致性而隨組織同時成長的成就感，也是工作的重要動因。因此，薪酬的內涵是廣泛的。一般說來，廣義薪酬應包括與人力資源消耗有關的外在薪酬、與人力資源消費有關的內在薪酬。為了進步企業(yè)的生產(chǎn)率，進步組織的競爭上風，員工薪酬治理越來越夸大激勵效果。
3.普遍性與特殊性的同一
個人在組織中的職位不同，決定了其所在工作環(huán)境的差別，同時也就形成了個體需求的特殊性。一般說來，個體需求呈現(xiàn)以下特點：
1）需求具有比較明顯的層次特點，即：同一層次的職員具有大致相同的需求； 2）同一層次的職員由于個體的差異性，對于同一層次需求的各要素具有不同的強度要求；3）在個體職場生涯規(guī)劃與組織目標同步時，個體最易被激勵；
所以，激勵機制的設計應當結合職位與工作環(huán)境分析，并充分體現(xiàn)個體的差異性。同時，激勵機制應該是動態(tài)的，應該隨著組織的變化和職員層次變動而相應進行動態(tài)調整。
人性的兩重性、人類需求的層次性、系統(tǒng)性和動態(tài)性，決定了人類對于激勵需求的普遍性。即：人人需要激勵。由于職員在組織中所處的科層不同、個體的情況千差萬別，從而決定了個體需要的激勵方式的特殊性，即要求激勵方式的度身定制性。
所以說，世界上沒有不隨社會大環(huán)境變化而變化的一成不變的組織模式，組織中沒有永遠不變的職員，因此，也就不存在放之四海而皆準的、一勞永逸的激勵機制。
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