論知識型員工的激勵

【摘要】p知識型員工是新型的工作群體，他們的工作與個性具有極其鮮明的時代特征。假如僅僅運用傳統(tǒng)的激勵手段往治理現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工，往往會使企業(yè)陷進困境。因此，有必要探討運用現(xiàn)代激勵手段和理論工具對知識型員工進行有效激勵。本文開篇分析了知識型員工激勵的現(xiàn)實困境、產(chǎn)生原因，結(jié)合知識型員工的概念、特點以及瑪漢·坦姆仆的激勵模型，進一步深進研究了知識型員工激勵的對策。
【關(guān)鍵詞】知識型員工；激勵；困境；對策1【Abstract】 Knowledge workers form a new type of work group, whose job and personality have obvious contemporary peculiarity. Only apply traditional methods of motivation are not suitable to manage knowledge workers of modern corporation, is often make it in trouble. Therefore, it is necessary to research how to motivate knowledge workers effectively by modern methods of motivation and tools of theory. Here, we analyze the real embarrassment and its causation of motivation of knowledge workers firstly, then combining with conception, specialty of knowledge workers, and Mahan’s motivation model, we study the strategy of motivation of them further.【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy
【文獻綜述】
一、論文研究意義
縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經(jīng)濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源，是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮，這給經(jīng)濟治理和傳統(tǒng)經(jīng)濟治理理論帶來很多新的情況和新的課題。
美國往年的調(diào)查顯示，知識型員工已占美國人才市場的59%。在中國，這個數(shù)字也在逐年地增長。知識型員工既擁有最先進的知識，又能同顧客保持密切的關(guān)系；他們通過自己的能力把知識轉(zhuǎn)化為財富，建立了顧客資本。他們控制了財富的創(chuàng)造水平，是公司成功的潛伏影響力。[10-11]如何激勵知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的治理者們首先要考慮的題目。越來越多的學者和治理者們將研究的重點放在知識型員工身上，打破傳統(tǒng)的思維模式和治理方式，與時俱進，不斷地提出新觀點，實行改進措施，完善知識型員工的激勵，提升企業(yè)競爭力，創(chuàng)造更多的財富。[1]
二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）是知識經(jīng)濟時代下形成的新型工作群體。知識型員工的概念最早是美國治理學家彼得·德魯克（Peter Druker）提出來的，指的是“那些把握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”。[3]實在當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。后來，加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）說：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判定、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值�！盵2]現(xiàn)在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識進步工作效率的腦力勞動者�！敝�識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的創(chuàng)新和發(fā)展往往伴隨環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。[4]
知識治理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后以為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主（約占17%）、業(yè)務成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己以為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相當?shù)膱蟪瓴⑹沟米约耗軌蚍窒碜约簞?chuàng)造的財富。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型員工來說，應該也是以長期效應為主。這就留給我們一個題目：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟接軌的難度。[7-8]
目前，理論界普遍認同的對知識型員工的激勵策略可概括為：在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢為主，而是發(fā)展到以成就和成長為主；在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)夸大的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合；在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，夸大激勵手段對員工的長期正效應；在激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。[9]
斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》一書中提到激勵的特殊題目時如是說：“激勵知識工作者，金錢和提升都不是最佳選擇，由于他們一般有較高的報酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎勵主要是工作本身�！�…假如你試圖激勵知識工作者，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)往實現(xiàn)他們的愛好；答應他們以自己以為有效的方式工作；提供受教育機會——培訓，專題討論會，參加會議——獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領域的發(fā)展�！盵5]
在我國，也有很多的學者提出了一些建設性的激勵措施。復旦大學治理學院的學者郭玉林以為“要加強對知識型員工的激勵治理，應該建立相匹配的激勵制度�！币皇墙�立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現(xiàn)在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權(quán)激勵為核心的薪酬或報酬體系；二是建立與知識型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與治理活動的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu)；三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當?shù)膬?nèi)部競爭的群體激勵環(huán)境，形成一個層次分明、遞進激勵組織、環(huán)境和企業(yè)文化；四是建立與知識型員工成就欲（自我價值實現(xiàn)）相匹配的激勵制度，就是要建立一種個人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識型員工的職務或職稱提升機制以及與之配套的培訓、用人機制；五是建立與知識型員工自我激勵相匹配的激勵制度，即通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，終極實現(xiàn)組織與個人的共同成長。[6]
三、本文結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新
在現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理中激勵的重要性顯而已見。知識型員工是新型的工作群體，其激勵題目是企業(yè)不得不面對的重要治理題目，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競爭力的關(guān)鍵因素。企業(yè)對知識型員工的激勵，既要基于高深的科學理論，又要具有藝術(shù)性。運用傳統(tǒng)的激勵手段往治理現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工，往往會使企業(yè)陷進困境。筆者從分析知識型員工激勵的現(xiàn)實困境、產(chǎn)生原因起筆，然后結(jié)合知識型員工的概念、特點，以及瑪漢·坦姆仆的四個激勵因素和激勵模型，運用理論工具，綜合分析有效激勵知識型員工的對策。針對知識型員工活動頻繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力資源信息治理，在企業(yè)內(nèi)部建立人才儲備信息，加強員工治理；完善職業(yè)培訓機制，運用現(xiàn)代激勵政策，實行彈性工作制等綜合措施，以公道地使用人才、開發(fā)人才、留住人才。面對知識型員工績效考核的困難，可以建立科學的綜合測評體系，從品德、能力、績效等方面全面地考核知識型員工；實施全面薪酬戰(zhàn)略，將內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬相結(jié)合，將長期報酬與短期報酬組合起來運用。針對自我治理效果不理想的題目，通過建立優(yōu)秀的治理機制，實行人本治理，學習型組織的建立等措施來激勵知識型員工，使其能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導、自我治理，充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，進步企業(yè)活力。
本文結(jié)合了治理學原理、人力資源治理、經(jīng)營戰(zhàn)略治理、治理信息系統(tǒng)等相關(guān)專業(yè)知識，提出運用信息技術(shù)治理人力資源的數(shù)據(jù)資料，建立信息治理系統(tǒng)；綜合人本治理、團隊治理、學習型組織、企業(yè)文化等前沿企業(yè)治理理念，將其靈活運用來激勵知識型員工這一新型工作群體；根據(jù)治理學原理中的控制原理，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，提出了建立知識型員工績效考核的綜合測評體系。
對于知識型員工的激勵仍有很多學者和治理者在不斷研究探討，激勵的方法和手段層出不窮。有人提出通過建立數(shù)學模型來分析激勵效用，根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果來進行績效治理。國內(nèi)學者提出了“智力產(chǎn)權(quán)制度”策略，包括技術(shù)成果進股制度和對技術(shù)與治理骨干實行持股制或股票期權(quán)制。薪酬激勵的藝術(shù)方面，如福利體系的設計，薪酬支付方面的技巧，縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，個體獎勵與團隊獎勵的結(jié)合等。對于知識型員工激勵的實踐將朝著科學、規(guī)范、高效的方向發(fā)展，這需要學者和治理者不斷地從理論、實踐中改進完善，以便能最大限度地激勵知識型員工。[12-13]
【正文】
二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的公道配置，終極都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。治理與激勵知識型員工，是企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。因此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理必須適應這種變化，將重心轉(zhuǎn)向如何激勵知識型員工。采取科學的、有針對性的改進措施，達到企業(yè)與知識型員工“雙贏”的目的。一、知識型員工激勵的現(xiàn)實困境
當今世界信息技術(shù)飛速發(fā)展，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。競爭環(huán)境不斷改變，激烈程度日趨增強，企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，尤其是高科技企業(yè)，從而導致對知識型員工的激勵與治理跟不上企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)實困境主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）困境一：員工活動頻繁
現(xiàn)今社會的科學技術(shù)飛速發(fā)展，人才的競爭戰(zhàn)愈演愈烈。社會對科學技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識型員工的活動提供了宏觀的社會環(huán)境；另一方面國與國之間界限變得模糊，空間間隔已不是很重要，這為知識型員工的活動提供了可能。知識型員工具有很強的活動意愿，不�？唇K身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。這就使得員工忠誠具有了新的涵義。活動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)員工之間的誠信關(guān)系。由于活動的加速，企業(yè)人力投資風險由誰來承擔成為企業(yè)面臨的一個困境�；顒舆^頻，集體跳槽給企業(yè)治理帶來危機。
（二）困境二：績效難以考核
知識型員工從事的工作具有較高的知識含量和較強的創(chuàng)造性。因此，對其工作業(yè)績考核面臨著與一般工作考核不同的新題目。第一，工作過程難于監(jiān)控。由于知識型員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源治理帶來了一個困難：如何監(jiān)控和評價知識型員工的勞動過程，以幫助企業(yè)和員工及時了解其工作進展中的題目。第二，工作成果難以衡量。知識型員工工作成果的評價更多的是注重其工作完成的質(zhì)量而非數(shù)目。如何進行公正公道的定量化考核，是知識型員工績效考核必須面對的一個困難。另外，鑒于工作的復雜性、不確定性、風險性，這就不得不答應其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是答應的呢？[13]第三，個人績效難以評定。知識型員工的勞動成果多是團隊聰明的結(jié)晶，工作更多依靠于團隊合作而非個人氣力。這使得考核個人績效變得困難，其團隊合作的成果如何分割到每個人身上成為考核困難。第四，考核標準難以設定。知識型員工的工作內(nèi)容往往是高知識含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要較長時間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來。因此，如何對知識型員工進行階段性考核，如何設定工作過程的考核標準成為考核中的一大題目。
（三）困境三：自我治理效果不理想
人們一談到治理，往往過多夸大了“約束”和“壓制”。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人們逐漸意識到治理中“尊重”和“激勵”的重要性。推行知識型員工的自我治理，培養(yǎng)員工的責任感和自我治理精神，讓員工認同企業(yè)目標，憑自己的良心做事。治理大師杜拉克說：“注重治理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓治理進進一個自我控制的治理狀態(tài)。”[5]企業(yè)治理者給知識型員工創(chuàng)造寬松、自由的工作環(huán)境，授權(quán)給知識型員工讓其通過自我引導、自我治理來發(fā)揮其工作戰(zhàn)斗力，進步企業(yè)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。然而，知識型員工的集體跳槽、集體應聘仍普遍存在。過分授權(quán)的失控造成的企業(yè)損失、風險屢有發(fā)生。知識型員工自我治理的成效不如預期理想，是否該廣泛推行，還是人力資源治理中一個富有爭議的題目。
二、知識型員工激勵中現(xiàn)有困境的原因分析
（一）人力資源治理理念滯后
知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，未來人力資源治理的重心是知識型員工。這就要求人力資源治理必須主動拋棄傳統(tǒng)的治理方式，運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性治理。創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷進步。然而，在企業(yè)的實際治理中，知識型員工的治理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的治理理念尚未被企業(yè)所有者和治理層所廣泛接受。據(jù)對廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查，僅有33%的企業(yè)主將知識型員工的治理與開發(fā)放在迫切需要解決的議程上。在一些經(jīng)濟欠發(fā)達地方，很多企業(yè)更是將知識型員工和其他員工混為一體，“一統(tǒng)到底”。這種治理理念的滯后，不僅造成知識型員工的人才浪費，而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
（二）缺乏科學的員工治理體系
由于知識型員工擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，這就必然給人力資源治理帶來新的題目。例如：在授權(quán)賦能時，一方面要授權(quán)給員工，讓員工有一定的工作自主權(quán)；另一方面卻又面臨在授權(quán)時所帶來的風險。知識型員工的工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部分的，這與傳統(tǒng)的工作制度、治理方式截然不同。然而，現(xiàn)實是目前很多企業(yè)對知識型員工的治理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作。如職員配備、下放一定權(quán)利給項目小組、不嚴格規(guī)定工作場所和工作時間等。缺乏科學有效的柔性、彈性治理和完善的激勵約束機制。在一些企業(yè)中特別是那些中小型高科技企業(yè)里，只有簡單的日凡職員活動登記表，職員工資統(tǒng)計表等記錄工具，難以對知識型員工在企業(yè)里的全過程進行跟蹤記錄。
（三）重視組織價值，忽視個體需要
知識型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為很多企業(yè)及人力資源治理者的共叫。但是這種熟悉基本上還是停留于“組織本位論”的水準上。即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投進要素；看重這種投進要素對組織目標的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標價值的實現(xiàn)。沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。
（四）重使用輕開發(fā)
企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛伏人才。因此，人力資源開發(fā)應包括兩層含義：一是公道使用和科學治理現(xiàn)有人才；二是開發(fā)潛伏人才，培養(yǎng)和造就未來人才。現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠目標的制定，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才進行知識更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差，且其效果不太好量化。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒有相應的人才教育、培訓機制，當需要時就出往“挖墻腳”，還美其名曰“人才引進”。這樣不僅打擊了企業(yè)內(nèi)部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。（五）薪酬制度欠公道
在新經(jīng)濟時代，員工價值貢獻差異很大，對價值回報的渴看也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲看的標志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識型員工更多的是考慮個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的公道公正的報酬。而很多企業(yè)對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展對留住人才的需求。不公道的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。
（六）激勵機制欠完善
知識型員工團隊中，領導與被領導的界限模糊，雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來沖擊，所以有些高科技企業(yè)對知識型員工采用創(chuàng)新的激勵組合手段來激勵員工，如：差別化薪酬制，編制知識型員工的職業(yè)生涯設計等。但實施的效果平平，員工的反應不明顯。因此，在短期內(nèi)健全激勵機制，科學有效地激發(fā)知識型員工是格外重要的。
三、知識型員工及其激勵模型
通過上文對知識型員工激勵的現(xiàn)實困境及其成因的分析，可知他們是不同于企業(yè)中其他一般員工的。要公道有效地激勵知識型員工，就有必要深刻地理解知識型員工的概念、特點及其激勵模型等理論原理。
（一）知識型員工及其概念
知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）的概念最早是美國治理學家彼得·德魯克提出來的，他以為知識型員工是指：“那些把握和運用符號與概念、利用知識或信息工作的人”。[2]彼得·德魯克當時提出的這個術(shù)語，實際上是特指一個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天這個術(shù)語在實際使用中有了更多的內(nèi)涵。加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞比說：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判定、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值�！盵1]
與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。第一，知識型員工的工作特點。知識型員工的工作是一種復雜的創(chuàng)造性思維活動，其工作的時間和地點很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒有確定的工作流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強，過程無法控制，工作成果難以正確衡量。第二，知識型員工的個性特點。概括地講，具有以下幾個特點：一是他們把握著一般人不具備的知識資本。因此，在企業(yè)中具有較強的獨立性和自主性，工作上夸大自主引導，要求有一個相對自由的工作環(huán)境；二是知識型員工有明確的奮斗目標。他們以為在企業(yè)工作不僅僅是為了掙得工資，更是為了發(fā)揮特長、成就事業(yè)和實現(xiàn)個人價值；三是知識型員工熱衷于對新事物、新環(huán)境、新的就業(yè)能力的追求。因此，知識型員工的活動性極大；四是知識型員工的價值越來越高。企業(yè)對知識人才的爭奪加劇，比如發(fā)達的歐美國家不僅需要大量的知識人才，而且把觸角伸到全球各個角落，引發(fā)了世界范圍劇烈的人才大戰(zhàn)；五是隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加劇，企業(yè)競爭力明顯進步。企業(yè)知識人才的數(shù)目在迅速增長，并成為人力資源治理的首要的和最大的治理對象群。[9]
（二）知識型員工的激勵模型
知識型員工在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中具有特殊作用，已經(jīng)成為一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資本，對其進行激勵治理就顯得尤為重要。激勵，按中文詞義來說，就是激發(fā)鼓勵的意思。美國治理大師斯蒂芬·P·羅賓斯把激勵（motivation）定義為通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。[4]
西方知識治理學家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)了針對知識型員工的4個激勵因素：個體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。他以為，金錢財富對員工的重要性固然不容忽視，但是假如能盡量滿足員工的個體成長、工作自主和業(yè)務成就需要，則對他們的激勵將更為有效。他還留意到，處于不同階段的員工對這些激勵因素的偏好程度也存在差異。
瑪漢·坦姆仆還在波特——勞勒的激勵模型的基礎上，做了開創(chuàng)性的研究，建立了治理知識型員工的激勵模型（見下圖）。[10] 相關(guān)任務和報酬價值

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