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小型高科技企業(yè)員工激勵(lì)題目研究
摘要：小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，但是向來小型高科技企業(yè)員工的活動(dòng)率較高。論文以為小型高科技企業(yè)應(yīng)該按照不同崗位，對(duì)創(chuàng)業(yè)者、外部經(jīng)理人、關(guān)鍵職員和普通員工進(jìn)行不同的激勵(lì)；按照不同部分，對(duì)瓶頸部分、銷售部分和開發(fā)部分實(shí)施不同的人力資源治理政策。 關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)；員工激勵(lì)；人力資源治理 小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，一方面小型科技企業(yè)在發(fā)明和引進(jìn)新技術(shù)、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、滿足社會(huì)的就業(yè)需求等方面具有大型高科技企業(yè)無可相比的上風(fēng)；另一方面，小型科技企業(yè)由于其規(guī)模小、數(shù)目龐大、經(jīng)營(yíng)靈活等特點(diǎn)，通過同大企業(yè)的分工協(xié)作，成為大企業(yè)供給鏈的重要一環(huán)。高科技企業(yè)的核心資產(chǎn)是具有知識(shí)的高素質(zhì)的員工，對(duì)高素質(zhì)員工的治理水平如何決定了一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，如何治理和激勵(lì)企業(yè)的知識(shí)型員工已經(jīng)成為困擾小型科技企業(yè)治理者的核心題目。一、不同崗位的激勵(lì)措施
1． 對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)。
創(chuàng)業(yè)者要為小型科技企業(yè)付出自己的努力，要在小型科技企業(yè)成長(zhǎng)過程中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要經(jīng)歷受創(chuàng)業(yè)中的磨難、痛苦或歡樂。當(dāng)然他也會(huì)為小型科技企業(yè)的成長(zhǎng)做出自己的貢獻(xiàn)。因此，無論創(chuàng)業(yè)者是否在小型科技企業(yè)中投進(jìn)了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源，他都應(yīng)在小型科技企業(yè)中占有一定的股權(quán)。
這里，對(duì)那些直接投進(jìn)了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源的創(chuàng)業(yè)者，可以直接給予股份，而對(duì)那些付出了治理、經(jīng)營(yíng)、研發(fā)努力的創(chuàng)業(yè)者，可直接給予所謂干股或期貨。以股權(quán)將創(chuàng)業(yè)者與小型科技企業(yè)的成長(zhǎng)牢牢地捆扎在一起 ，對(duì)小型科技企業(yè)的成長(zhǎng)無疑是有利的。例如，聯(lián)想團(tuán)體改制中的做法就產(chǎn)生了較好的效果。1994年底，聯(lián)想的總資產(chǎn)已達(dá)到5.5億元。在當(dāng)年改制中，即明確了中科院代表國(guó)家持有65%的股權(quán)，聯(lián)想職工持有35%的股權(quán)，其中高層治理者獲得了相當(dāng)?shù)穆毠す桑蟠笳{(diào)動(dòng)了創(chuàng)業(yè)者的積極性。
2． 對(duì)外部經(jīng)理人的激勵(lì)。
對(duì)于擔(dān)任企業(yè)高層經(jīng)理的公司制企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，除了期權(quán)之類的激勵(lì)外，職業(yè)經(jīng)理人追求自身價(jià)值的體現(xiàn)。假如經(jīng)理人在某企業(yè)干砸了，他想在經(jīng)理人圈中恢復(fù)名聲或接手另一個(gè)企業(yè)，恐怕就有一定的難度了�？梢姡鳛榻�(jīng)理，作為經(jīng)理人階層的一員，干好一個(gè)企業(yè)，特別是小型科技企業(yè)并使之一步步由小變大、由弱變強(qiáng)，對(duì)于經(jīng)理人是有相當(dāng)程度的激勵(lì)的。
此外，對(duì)經(jīng)理職員來說，公道公平的薪酬是必要的。在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是衡量職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值大小和成就高低的標(biāo)準(zhǔn)，它標(biāo)志著一個(gè)人社會(huì)地位的高低。有激勵(lì)作用的報(bào)酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識(shí)員工的價(jià)值和成就，而且是多層面的，它包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等。對(duì)經(jīng)理職員來說，靈活的福利政策，年薪制是一些較好的短期激勵(lì)措施。
3． 對(duì)關(guān)鍵職員的激勵(lì)。
在小型科技企業(yè)中，必須關(guān)注在關(guān)鍵位置上的員工（暫且稱其為關(guān)鍵職員）的激勵(lì)題目。而激勵(lì)的目的則在于形成和強(qiáng)化小型科技企業(yè)關(guān)鍵職員的大團(tuán)隊(duì)精神和意識(shí)。讓關(guān)鍵職員感受到企業(yè)確實(shí)視自己為本企業(yè)的關(guān)鍵職員。這主要需要通過進(jìn)步其參與企業(yè)重大活動(dòng)的程度以及報(bào)酬的高低來體現(xiàn)。所謂愛好激勵(lì)，就是要讓那些關(guān)鍵職員干自己感愛好的事情，而不要勉為其難。讓某些技術(shù)職員***不感愛好的治理工作，既不可能調(diào)動(dòng)他的積極性，又會(huì)浪費(fèi)企業(yè)稀缺的科技人才資源。小型科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，專業(yè)面窄，企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的可能性很小，企業(yè)需要的是最合適的人才而不是最優(yōu)秀的人才。所謂報(bào)酬激勵(lì)，即要給關(guān)鍵職員以適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，使他們得到的報(bào)酬與他們對(duì)小型科技企業(yè)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)相當(dāng)。在企業(yè)的薪酬測(cè)算過程，創(chuàng)業(yè)期間的公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為當(dāng)?shù)鼐鶆蛩铰愿�，但是核心員工的薪水應(yīng)該處于最高水平之列。所謂工作環(huán)境激勵(lì)，即要讓關(guān)鍵職員在小型科技企業(yè)得到在其他企業(yè)得不到的工作環(huán)境，其中包括硬件環(huán)境和軟件環(huán)境。例如，有些高科技企業(yè)對(duì)技術(shù)職員實(shí)行彈性工作制，廢除計(jì)時(shí)監(jiān)視科技職員上放工的制度，充分調(diào)動(dòng)了科技職員的積極性。所謂信任與位置激勵(lì)，即要充分信任處于關(guān)鍵崗位的職員，并賦予他們適當(dāng)?shù)募夹g(shù)或治理位置。在企業(yè)中，人人都想有合適的位置。每個(gè)人在企業(yè)所處的位置合適，他才能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，充分調(diào)動(dòng)自己的工作積極性。如一些人想做部分經(jīng)理，一些人想做高級(jí)技術(shù)職員，如此等等。讓優(yōu)秀員工從事有難度的工作對(duì)他們也是一種激勵(lì)，更多的以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式開展工作，參與公司的決策。最后，給予關(guān)鍵職員以產(chǎn)權(quán)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)采取期權(quán)激勵(lì)的方式，即給關(guān)鍵職員以獲得企業(yè)股權(quán)，在企業(yè)成長(zhǎng)中獲得個(gè)人利益的好處。從一些企業(yè)的實(shí)踐來看，能給關(guān)鍵職員以激勵(lì)的主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的剩余索取權(quán)，而對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的占有權(quán)、支配權(quán)兩者對(duì)大多數(shù)關(guān)鍵職員的激勵(lì)效果并不大。
4． 對(duì)企業(yè)普通員工的激勵(lì)。
在小型科技企業(yè)中，對(duì)一般員工激勵(lì)的目的在與誘導(dǎo)所有員工形成“企業(yè)長(zhǎng)，我也長(zhǎng)，我與企業(yè)共存亡”的意識(shí)，形成企業(yè)的整體行動(dòng)力，使所有員工都投進(jìn)到創(chuàng)業(yè)者推動(dòng)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)之中，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而努力。
就對(duì)一般員工的激勵(lì)而言，評(píng)價(jià)激勵(lì)、報(bào)酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、位置激勵(lì)、創(chuàng)業(yè)者行為激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)等，都是很重要的，企業(yè)的普通員工往往是指與社會(huì)同質(zhì)化的崗位，一般以短期激勵(lì)為主。
所謂評(píng)價(jià)激勵(lì)，即通過正確評(píng)價(jià)員工的能力、努力和績(jī)效，激發(fā)員工不甘落后、努力進(jìn)取的意識(shí)與行動(dòng)。例如，青島海爾實(shí)行的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個(gè)等級(jí)。根據(jù)工作績(jī)效，“三工”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換并與個(gè)人報(bào)酬掛鉤。
在國(guó)外，微軟每6個(gè)月對(duì)員工進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，并將員工分四個(gè)等級(jí)，即特優(yōu)、優(yōu)、一般、需要進(jìn)步等四種情況。通用電氣公司實(shí)行“360度評(píng)價(jià)”，即每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位評(píng)價(jià)，其中包括員工能力評(píng)價(jià)、努力程度評(píng)價(jià)以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。具體方式如：多人比較、多人評(píng)估、自我批評(píng)。評(píng)估后從以下兩方面鼓勵(lì)員工：一是外在獎(jiǎng)金，與收進(jìn)掛鉤；二是 內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，為員工提供進(jìn)步技能的機(jī)會(huì)。
報(bào)酬激勵(lì)是在正確評(píng)價(jià)員產(chǎn)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，通過報(bào)酬的公道化，給員工以適當(dāng)?shù)募?lì)。一般情況下，采取低基準(zhǔn)工資、高獎(jiǎng)金報(bào)酬，這才能產(chǎn)生較好的報(bào)酬激勵(lì)效果。個(gè)人收進(jìn)與企業(yè)效益掛鉤。
設(shè)置公道的目標(biāo)可以調(diào)動(dòng)人們的積極性。一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力。而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過往更加出色。
一般情況下，設(shè)置的目標(biāo)要比能力高，不要怕一次達(dá)不到，要有挑戰(zhàn)性，敢同國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)企業(yè)叫勁。王選先生曾說：“沒有挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)就沒有前途；只有難受，我們才能前進(jìn)。中國(guó)企業(yè)的題目正是以前過得太舒服了�！币晃荒暧夤畔〉拿绹�(guó)著名企業(yè)家說：“年終時(shí)，我們衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變因的情況下有明顯的成長(zhǎng)和進(jìn)步。
當(dāng)然，目標(biāo)激勵(lì)要與計(jì)劃結(jié)合起來。如英特爾公司的目標(biāo)治理有以下特點(diǎn)：即每個(gè)季度、每個(gè)部分、每一位員工有設(shè)定的目標(biāo)和成果要求，對(duì)每一項(xiàng)工作都有明確的、量化的評(píng)估方法。
參與激勵(lì)：參與激勵(lì)即讓員工參與小型科技企業(yè)的決策、治理和創(chuàng)新，使員工意識(shí)到他對(duì)小型科技企業(yè)的作用，從而激勵(lì)他為小型科技企業(yè)成長(zhǎng)貢獻(xiàn)氣力。
位置激勵(lì)：所謂位置激勵(lì)，即選用最適當(dāng)?shù)娜俗鲎钸m當(dāng)?shù)氖�，從而激�?lì)員工為企業(yè)成長(zhǎng)盡心盡力。在企業(yè)小型科技階段更需要如此。由于最適當(dāng)?shù)娜税才旁谧钸m當(dāng)?shù)奈恢�，就�?huì)為自己的工作設(shè)定目標(biāo)，并自覺地為達(dá)到目標(biāo)而努力，從而使企業(yè)成長(zhǎng)得更快一些、更穩(wěn)一些。
二、不同部分的激勵(lì)
在小型科技企業(yè)中，各個(gè)部分都會(huì)夸大他們對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的重要性。例如，研發(fā)部分會(huì)夸大自己的源頭地位；生產(chǎn)部分會(huì)夸大自己的中堅(jiān)地位；銷售部分會(huì)夸大自己的價(jià)值實(shí)現(xiàn)地位。這時(shí)，怎樣協(xié)調(diào)對(duì)不同部分員工的激勵(lì)辦法與力度，就成為一個(gè)十分重要的題目。
1． 激勵(lì)的最大力度應(yīng)首先施予創(chuàng)業(yè)的瓶頸部分。在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段，瓶頸部分是變化的。如在高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，在自主開發(fā)的情況下，研發(fā)部分可能是瓶頸部分；在實(shí)施規(guī)模化生產(chǎn)階段，生產(chǎn)部分可能是瓶頸部分；在市場(chǎng)開拓階段，銷售部分可能是瓶頸部分。因此，“最大激勵(lì)點(diǎn)”應(yīng)該是變化的。
2． 對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部分應(yīng)采取不同的激勵(lì)辦法。如對(duì)研發(fā)部分，應(yīng)主要考慮其開發(fā)成功新產(chǎn)品、新工藝、自制設(shè)備的情況，而給予相應(yīng)的激勵(lì)；對(duì)于生產(chǎn)部分，應(yīng)主要考慮其保障合同訂貨供給、保障產(chǎn)品質(zhì)量的情況，給予相應(yīng)的激勵(lì)；對(duì)于銷售部分，應(yīng)主要考慮其創(chuàng)造新的市場(chǎng)、強(qiáng)占有效市場(chǎng)的情況，給予相應(yīng)的激勵(lì)。
3． 在小型科技企業(yè)成長(zhǎng)的成熟階段，不同部分得益的總體水平應(yīng)基本相近，但受益辦法應(yīng)有所區(qū)別。關(guān)鍵是各有依據(jù)，各得其所。
三、結(jié)論
對(duì)有些高科技企業(yè)來說，某些類型員工流失率較高并不是一個(gè)嚴(yán)重的題目。高科技企業(yè)需要高度依靠研發(fā)職員，并不即是企業(yè)就要想方想法的留住所有的研發(fā)職員。假如企業(yè)能夠招聘到合格的研發(fā)職員，企業(yè)可以盡力做好員工的招聘工作。企業(yè)最應(yīng)當(dāng)留住的是那些其工作績(jī)效直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的市場(chǎng)稀缺的核心員工。哪些人是企業(yè)的核心員工？根據(jù)核心員工創(chuàng)造價(jià)值的源泉可分為四種：具有專業(yè)訣竅的核心員工、具有廣泛外部關(guān)系的核心員工、具有人格魅力的核心員工、具有創(chuàng)新精神的核心員工。對(duì)很多高科技企業(yè)特別是中小高科技企業(yè)來說，在制定激勵(lì)方案時(shí)需要區(qū)別對(duì)待不同類型、不同環(huán)境下的科技企業(yè)，同一企業(yè)的不同崗位、不同部分、在發(fā)展的不同階段采取不同的激勵(lì)政策是節(jié)約資源的有效辦法。 參考文獻(xiàn)：
1．趙曙明著．中國(guó)企業(yè)人力資源治理．南京：南京大學(xué)出版社，1995．
2．詹姆斯·W·沃克．人力資源戰(zhàn)略．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001．
3．俞建國(guó)主編．中國(guó)小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究．人民出版社，2002．
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