中國家族企業(yè)治理分析

摘要：中國家族企業(yè)治理存在的主要題目是：股權(quán)沒有明晰到家族成員個人；對職業(yè)經(jīng)理人的激勵手段單一；家族權(quán)力交接不暢。完善家族企業(yè)治理的對策有：在家族內(nèi)部明晰產(chǎn)權(quán)；采取多種措施激勵職業(yè)經(jīng)理人；妥善處理家族最高權(quán)力的交***。 　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；治理；題目；對策
　　
　　企業(yè)治理是指所有者（股東）對經(jīng)營者的監(jiān)視與制衡機(jī)制，即通過一種制度安排來公道地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。企業(yè)治理是企業(yè)經(jīng)營治理的重要內(nèi)容。
　　家族企業(yè)作為家族和企業(yè)的結(jié)合，其治理題目遠(yuǎn)比非家族企業(yè)更為復(fù)雜。由于對于家族企業(yè)來說，部分所有者（甚至還有部分經(jīng)營者）是同一家族的成員，所以家族企業(yè)治理不僅僅是處理一般的所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系，其中還包含復(fù)雜的家族成員所有者、家族成員經(jīng)營者之間的關(guān)系。
　　眾所周知，家族企業(yè)是中國民營企業(yè)的主要形式。因此，分析中國家族企業(yè)治理存在的題目并提出完善對策，對于促進(jìn)中國民營經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展意義重大。
　　
　　一、中國家族企業(yè)治理存在的題目
　　
　�。ㄒ唬┕蓹�(quán)沒有明晰到家族成員個人
　　中國眾多家族企業(yè)只明確是屬于某個家族，而對每個家族成員具體應(yīng)當(dāng)享受的財產(chǎn)權(quán)益卻沒有明確規(guī)定，存在家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清楚的題目。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況必然導(dǎo)致分配題目上的爭議，并產(chǎn)生相互爭權(quán)奪利的弊端，終極影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。家族企業(yè)中很多父子、夫妻反目、兄弟不和的情況都是源自產(chǎn)權(quán)的不明晰。最突出的事例就是北京的九頭鳥酒店事件。九頭鳥的紅火離不開父、母、女兒、女婿以及表兄弟的共同努力。但是，由于家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不夠明晰，導(dǎo)致利益分配不公正的現(xiàn)象，結(jié)果是后院起火，父親和表兄弟先后利用原有商標(biāo)的影響力另立門戶。九頭鳥以“不正當(dāng)競爭”為由先后將他們告上了法庭，原本紅紅火火的“九頭鳥”在京城鬧得沸沸揚揚。
　�。ǘ�）對職業(yè)經(jīng)理人的激勵手段單一
　　工資獎金激勵是家族企業(yè)激勵職業(yè)經(jīng)理人常用的方法，但僅僅依靠這一方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。國外的實踐證實，股票、期權(quán)激勵是較為有效、也為職業(yè)經(jīng)理人樂于接受的一種激勵方式。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)大約只有5%的家族企業(yè)認(rèn)同這一方式。對于經(jīng)理職員持股，相當(dāng)比例的國內(nèi)企業(yè)家有著與國外企業(yè)家不同的看法，北京科思瑞智市場調(diào)查公司的調(diào)查表明，不贊成經(jīng)理職員持股的企業(yè)主大有人在。他們以為，私營企業(yè)是個人財產(chǎn)，獨立自主，自負(fù)盈虧，理所應(yīng)當(dāng)該由投資者得益。有的擔(dān)心改變股份構(gòu)成會影響原股東的利益，加進(jìn)股份會對每一個股東構(gòu)成不必要的麻煩。還有的以為經(jīng)理依然是雇工身份，其作為雇工，干好則留，干不好則走人。筆者調(diào)查過的一個家族企業(yè)的所有者以為，一旦經(jīng)理人擁有企業(yè)股份，他們就有可能憑借股份不服從所有者的決定，從而影響到?jīng)Q策效率。
　�。ㄈ�）家族權(quán)力交接不暢
　　中國家族企業(yè)經(jīng)過改革開放以來20多年的發(fā)展，目前正處于從創(chuàng)業(yè)者向家族第二代移交的時期。權(quán)力交接順暢與否直接關(guān)系到家族企業(yè)的經(jīng)營成敗。有關(guān)資料表明，家族企業(yè)權(quán)柄移交下一代之后其成功率大概只有三分之一，父輩創(chuàng)下的龐大的家族事業(yè)，不少在下一代手中黯然失色。中國家族企業(yè)的權(quán)力交接也存在一些不足：一是老一輩不愿放手，固然很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人熟悉到了這一題目的重要性，但部分創(chuàng)業(yè)者在心態(tài)上仍存在某些題目，或難忘掌權(quán)滋味不愿放權(quán)，或擔(dān)心子女不能擔(dān)此重任而不愿放權(quán)，或根本就還沒有在權(quán)力交接上作長遠(yuǎn)打算，甚至往往七八十歲還沒有退休的安排，以至于在某一天忽然辭世時，權(quán)柄的回屬就會成為該家族一個非常嚴(yán)重的題目。還有一種情況，一些創(chuàng)業(yè)者即使形式上移交了權(quán)力，卻仍然不徹底放權(quán)，總是在幕后指揮，當(dāng)太上皇。二是對培養(yǎng)***人熟悉不足，致使***人的駕馭能力不夠強。某家族企業(yè)，搞得很不錯，但就是創(chuàng)業(yè)者對***人的培養(yǎng)不重視，老舍不得放手。
　　
　　二、完善家族企業(yè)治理的對策
　　
　�。ㄒ唬┰诩易鍍�(nèi)部明晰產(chǎn)權(quán)
　　在家族成員之間理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系應(yīng)遵循以下原則：一是貢獻(xiàn)原則。假如某個家族成員過往做出了很大貢獻(xiàn)，就多給他一些股份，對他的付出加以肯定。二是效率原則。假如未來的企業(yè)經(jīng)營中沒有某個家族成員情況會變得更糟，那么也應(yīng)多給他一些股份。三是公平原則。股權(quán)差距不能過于懸殊，否則產(chǎn)權(quán)糾紛難以有效解決。
　　在家族內(nèi)部明晰產(chǎn)權(quán)的方法，可采取如下兩種：一是口袋模式。這一模式是以核心家庭這個利益主體作為明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)�？诖�論最早是由浙江方太團(tuán)體掌門人茅理翔提出來的。他以為，同一個核心家庭是一個利益主體，即為同一個口袋，同一個口袋的人可以一起經(jīng)營，會有同樣的利益。他提出夫人和兒子與自己在同一口袋，不會和自己爭利益。因此，方太公司明晰產(chǎn)權(quán)的重點是明晰他女兒的股份。1992年，女兒茅雪飛結(jié)婚后不久，茅理翔就支持女兒女婿創(chuàng)辦了另一家公司——凌克公司，為“翱翔”的產(chǎn)品做配套。這樣，父女、兄妹之間的產(chǎn)權(quán)明晰了，就在很大程度上化解了家族企業(yè)里最直接最棘手的弊端——產(chǎn)權(quán)劃分不明條件下的血緣糾葛。二是個人模式，即把股份明確到家族成員的個人名下。這樣有利于徹底消除產(chǎn)權(quán)糾紛隱患，為部分家族成員離開家族企業(yè)建立退出機(jī)制。一旦家族成員之間的內(nèi)部矛盾激化或家族成員之間的貿(mào)易理念相往甚遠(yuǎn)，就可以方便地退出。上市的家族企業(yè)在這方面是做得較為成功的。如潘廣通家族相對控股天通公司，其家族擁有企業(yè)21.47%的股份，而且這些股份已明確到個人名下：董事長潘廣通持2532萬股，占總股本的11.03%，總經(jīng)理潘建清持2397萬股，占總股本的10.44%，兩人為父子關(guān)系。 　�。ǘ�）采取多種措施激勵職業(yè)經(jīng)理人
　　第一，盡可能地采取股權(quán)和期權(quán)激勵方式。即使是采取福利式的股權(quán)方案，從每年的贏利或增加的凈資產(chǎn)中分割一塊出來做股份贈予給員工，這些股份也應(yīng)該同樣擁有決策表決權(quán)和分紅權(quán)。假如股份是不上市的，對于退出企業(yè)的經(jīng)理人和員工，企業(yè)要以公道的價格從他們手中購回股份；要按照股價的漲落，真正落實期權(quán)的收益。另外，應(yīng)鼓勵職業(yè)經(jīng)理人以投進(jìn)現(xiàn)金的形式認(rèn)購企業(yè)股份，這種實實在在的資金投進(jìn)更輕易使職業(yè)經(jīng)理人受到激勵約束，達(dá)到所有者和經(jīng)營者利益一致的目的。溫州天正團(tuán)體對企業(yè)所有權(quán)進(jìn)行改革，把股份進(jìn)行稀釋，在內(nèi)部發(fā)展了近百名中高層治理職員進(jìn)股，吸收股金2600萬元。正是這場股權(quán)多元化，企業(yè)社會化的變革，使天正的人才穩(wěn)定率達(dá)到98%。
　　第二，實行分利方式。在可行的條件下，家族企業(yè)可采取與職業(yè)經(jīng)理人實行利潤分成的激勵方式。如寧波三A團(tuán)體董事長是景華南，其子景翌東任總經(jīng)理。團(tuán)體對銷售部經(jīng)理殷晗和另兩個部分經(jīng)理就實行分利的方式，而且他們所得的比例還不小。實踐證實，這種方式有效調(diào)動了經(jīng)理職員的積極性。
　　第三，健全社會保障措施。由于中國家族企業(yè)發(fā)展的歷史不算長，大部分還沒有社會保障措施，及時建立對經(jīng)理職員的社會保障，無疑對經(jīng)理職員是一種極大的激勵。可采取如下一些措施：一是實施退休金計劃。出于對未來家庭生活安定的考慮，職業(yè)經(jīng)理人更需要未來收益的相對穩(wěn)定。因此，一個有吸引力的退休金計劃更能激發(fā)經(jīng)理們的工作熱情。二是可考慮實行工齡工資。中國幾十年計劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)還在影響著人們，人們總是自覺不自覺地用國家事業(yè)單位或國有企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)來作為參照物，因此工齡工資也有利于滿足經(jīng)理們的心理需求。雇傭雙方在簽訂合約時，應(yīng)確定遞增的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。
　　第四，實行聲譽激勵。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論，人的需要從低級到高級依次分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。聲譽激勵就是滿足尊重需要的一種方式。有關(guān)調(diào)查表明，老板的認(rèn)可是對職業(yè)經(jīng)理人最重要的精神激勵。對于工作業(yè)績突出的職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)可在內(nèi)部給予一定的榮譽稱號，如“先進(jìn)工作者”、“優(yōu)秀員工”，甚至于“榮譽家族成員”等等。浙江舜宇團(tuán)體十分注重榮譽激勵，通過設(shè)立“舜宇人才獎”、“舜宇人才貢獻(xiàn)獎”、“舜宇精英人才獎”等，使優(yōu)秀人才在舜宇“有名有位”，充分調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性。
　　第五，加強對職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計。據(jù)北大國際MBA和美國光輝國際針對中國企業(yè)高管層做的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有54%的人表示在未來兩三年可能要離開公司，而在這部分人當(dāng)中，90%的人是部分經(jīng)理，這個數(shù)字比國外大得多。調(diào)查者中80%的人以為他們離開企業(yè)最主要的原因是他們在企業(yè)里感覺不到自己職業(yè)生涯的遠(yuǎn)景，企業(yè)對他們來說沒有凝聚力。因此，加強對職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計，也是激勵職業(yè)經(jīng)理人的一種方法。培訓(xùn)一是要制度化，給人才提供發(fā)展、進(jìn)步的機(jī)會，用美好的個體發(fā)展遠(yuǎn)景來激勵人才，充分發(fā)揮專業(yè)人才的能動性；二是要有系統(tǒng)性，要針對經(jīng)理職員的實際需要。浙江天正團(tuán)體與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院合辦“高級經(jīng)理研修班”，并定期委派中高層治理職員到浙江大學(xué)、廈門大學(xué)等高校進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。天正還推出了“員工與企業(yè)共同成長計劃”。公司在制訂發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的同時，也對員工的個人成長目標(biāo)進(jìn)行切實可行的規(guī)劃和設(shè)計，使之能真實地看到自己的未來和�？�，并提出要用五年時間在團(tuán)體內(nèi)造就100位百萬富翁。天正團(tuán)體的這些做法有效地留住了人才。
　　（三）妥善處理家族最高權(quán)力的交***
　　首先，要幫助老一代家族領(lǐng)袖熟悉到趁早交出權(quán)力棒的必要性。人都有可能碰到諸如死亡、失能或突發(fā)事件等不可抗拒因素的影響，假如這些因素忽然降臨老一代家族領(lǐng)袖，而又沒有練習(xí)有素的***人頂替時，企業(yè)將會遭到沉重的甚至毀滅性的打擊。
　　其次，要長期注重***人的培養(yǎng)。一是制定培養(yǎng)***人的計劃。家族企業(yè)可制定多種計劃來培養(yǎng)***人。比如，為***人設(shè)計一套全面的事業(yè)拓展計劃，包括正規(guī)培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、指導(dǎo)溝通、業(yè)績評估、如何克服自己的弱點以及制定雇用非家族員工等計劃；向***人提供實現(xiàn)其個人和事業(yè)目標(biāo)的機(jī)會，在授予必要權(quán)力的同時注重權(quán)力與職責(zé)的對等。此外還應(yīng)該制定永續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略、現(xiàn)任治理者的退休計劃、資產(chǎn)移交計劃等，對過往和現(xiàn)在的經(jīng)營狀況進(jìn)行現(xiàn)實的評估，并對未來給予公道的猜測。所有的計劃需有靈活性和可變更性，同時還應(yīng)明確權(quán)力移交的時間、家族成員在治理繼續(xù)過程之中和之后的責(zé)任、安排考驗的階段以及現(xiàn)階段所有者的財務(wù)保障等，從而使家族企業(yè)的***計劃成為一個動態(tài)的過程，而不是單一的權(quán)力移交事件。二是注重***人的學(xué)習(xí)教育。有條件的家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)把子女送到國內(nèi)外的大學(xué)往深造，學(xué)習(xí)先進(jìn)的治理理念。中國很多著名家族企業(yè)的創(chuàng)始人在這方面為我們做出了榜樣，他們的兒女大多有著較高的學(xué)歷，有些甚至被送到國外留學(xué)。如蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業(yè)于浙江大學(xué)，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業(yè)于華南理工學(xué)院；希看團(tuán)體劉永行、劉永好的子女都在美國讀書，其中劉永好的女兒劉暢還獲得了MBA學(xué)位。三是在實戰(zhàn)中鍛煉***人的能力。***人要駕馭一定規(guī)模的企業(yè)，贏得家族成員、企業(yè)經(jīng)理職員及員工的認(rèn)可不是一件輕易的事，對他的能力有著極高的要求，老一代家族領(lǐng)袖要注重在實戰(zhàn)中鍛煉、培養(yǎng)***人的能力。國內(nèi)外有很多好的經(jīng)驗做法。有的***人從基層做起，一步一個臺階地走上往；有的先安排到別的企業(yè)任職，學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點，然后再回來工作；有的則讓***人另起爐灶，自辦公司，使其從中得到鍛煉。廣東萬和團(tuán)體就有一條不成文的規(guī)定，盧氏家族的成員畢業(yè)后三年內(nèi)不能到萬和工作，一定要出外工作一段時間，以利于他的全面發(fā)展。1992年紅豆團(tuán)體將公司分成八個子公司，分設(shè)了八位副總，其創(chuàng)始人周耀亭讓自己的兒子周海江擔(dān)任其中一個分公司的負(fù)責(zé)人，幾年下來，周海江所分管的赤兔馬總公司成為紅豆團(tuán)體最大的子公司，既讓兒子得到了歷練，也為其樹立了威信，繼任者的地位也就隨之浮出水面。四是扶上馬，送一程。老一代家族領(lǐng)袖要考慮到子女經(jīng)驗的積累有一個過程，因此應(yīng)扶上馬，送一程，幫助子女樹立威看。方太團(tuán)體的茅理翔，與兒子合作創(chuàng)業(yè)，并到合適的時機(jī)逐步淡出。他提出：交***要“大膽交、果斷交、徹底交”；還要“帶三年、幫三年、看三年”。這是中國家族企業(yè)成功交***的典型。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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