持續(xù)改進(jìn)的整合治理研究

摘 要：很長時間以來，持續(xù)改進(jìn)一直是尋求競爭上風(fēng)的的重要手段。固然諸如全面質(zhì)量治理、再造工程、時間治理等改進(jìn)項目應(yīng)該進(jìn)步企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，但實施改進(jìn)的企業(yè)在使這些改進(jìn)項目得到初步認(rèn)可和進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)時卻存在著很大困難，經(jīng)常事與愿違。因此，本文在對各種改進(jìn)治理的共性進(jìn)行的基礎(chǔ)上，從整合的視角，提供一個有助于經(jīng)理職員進(jìn)步持續(xù)改進(jìn)的效率和效果的新思路，構(gòu)建出持續(xù)改進(jìn)的整合治理模型。

關(guān)鍵詞：持續(xù)改進(jìn)；整合治理；并行工程；流程再造

一、持續(xù)改進(jìn)的整合治理：對當(dāng)前主流改進(jìn)實踐的一種超越

所謂持續(xù)改進(jìn)的整合治理，就是基于多數(shù)企業(yè)經(jīng)常為應(yīng)付快速變化的超強(qiáng)競爭環(huán)境和增強(qiáng)整體競爭實力而同時實施多個改進(jìn)項目的現(xiàn)實，通過挖掘擬付諸實施的各個改進(jìn)項目之間的共性和緊密聯(lián)系，在它們之間建立起一種相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的強(qiáng)化關(guān)系，以突破單一改進(jìn)活動的局限和某些人為分割的束縛，發(fā)揮各項持續(xù)改進(jìn)活動的上風(fēng)與協(xié)同效應(yīng)，終極確保企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的整體效果最優(yōu)的動態(tài)治理過程。

（一）對企業(yè)改進(jìn)實踐的再熟悉

自進(jìn)進(jìn)９０年代以來，持續(xù)改進(jìn)已經(jīng)成為任何謀求的企業(yè)的永恒主題。與企業(yè)競爭環(huán)境的快速變化和競爭強(qiáng)度的日益加劇相適應(yīng)，諸如再造工程、全面質(zhì)量治理、基于活動的本錢治理、及時治理（ＪＩＴ）、時間治理、員工授權(quán)、標(biāo)桿治理、精益制造和價值分析等有關(guān)改進(jìn)的革新性治理思潮風(fēng)靡全球，并逐漸成為企業(yè)改進(jìn)實踐的主流。但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)并未因此而獲得預(yù)期的成功，很多持續(xù)改進(jìn)的努力都以失敗而告終，這在伊麗莎白·凱提恩（Ｅｌｉｚａｂｅｔｈ Ｋｅａｔｉｎｇ）等人于１９９９年所進(jìn)行的相應(yīng)中又一次得到了證實。那么，究竟是各種改進(jìn)治理方法本身不，還是企業(yè)在實施持續(xù)改進(jìn)項目時存在？顯然，假如是各改進(jìn)方法自身缺乏效率和效果，人們便很輕易對上述現(xiàn)象作出解釋，但來自實踐的證據(jù)卻并不支持這種解釋。亨得里克（Ｈｅｎｄｒｉｃｋｓ? Ｋ．）等人在１９９６年所做的實證研究進(jìn)一步表明，榮獲質(zhì)量獎的公司往往具有較高的股東回報率。無獨(dú)占偶，伊斯頓（Ｅａｓｔｏｎ）和扎萊爾（Ｊａｒｒｅｌｌ）于１９９８年在對美國最大的１０００家公眾持股公司進(jìn)行研究時也發(fā)現(xiàn)：那些實施了經(jīng)過較好設(shè)計的質(zhì)量改進(jìn)項目的公司，在贏利性、股票價格和資產(chǎn)收益率等方面都要明顯超過其競爭對手。同時，在企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的實踐中，即使是那些成功地實施某種改進(jìn)項目的企業(yè)也碰到了一系列復(fù)雜題目。例如，它們發(fā)現(xiàn)：即使僅僅是堅持以前成功實施過的改進(jìn)項目也并非易事；更令人難以理解的是，成功的改進(jìn)項目有時竟然會降低組織績效、誘發(fā)裁員、降低士氣甚至瓦解致力于持續(xù)改進(jìn)的所有努力。

然而，與此形成鮮明對照的是，ＸＹＺ公司（ＸＹＺ Ｃｏｒｐ．）卻由于嘗試一種超越主流改進(jìn)實踐的全新的治理思維——持續(xù)改進(jìn)的整合治理而獲得了非凡的成功，組織績效持續(xù)進(jìn)步，競爭實力明顯增強(qiáng)。通過實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理，它不僅同時持續(xù)地實施了基于活動的本錢核算、數(shù)據(jù)交換、流程分析圖、跨職能流程圖和統(tǒng)計流程控制以及壓縮時間治理等改進(jìn)項目，而且還最大程度地發(fā)揮了它們之間存在的協(xié)同效應(yīng)。因此，企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的實踐已經(jīng)昭示，無論是在實施改進(jìn)活動中遭遇挫折的企業(yè)，還是已經(jīng)成功地實施了某種改進(jìn)項目的企業(yè)，為了確保改進(jìn)項目得以持續(xù)成功、營造競爭上風(fēng)和增強(qiáng)競爭實力，它們都應(yīng)當(dāng)嘗試一種全新的方法——持續(xù)改進(jìn)的整合治理。

（二）實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理的必然性與可行性

１． 實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理是企業(yè)競爭的客觀要求。在知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)的沖擊下，現(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)發(fā)展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業(yè)自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，以便逐步培養(yǎng)并增強(qiáng)快速和持續(xù)改進(jìn)的意識和能力，而且也要求企業(yè)加深對競爭對手的了解，增強(qiáng)從其它企業(yè)尋找和獲取技術(shù)的能力，以便為企業(yè)改進(jìn)現(xiàn)有的競爭戰(zhàn)略，打破原有的行業(yè)規(guī)則和操縱程序提供直接的依據(jù)和，從而終極進(jìn)步所用技術(shù)的性能指標(biāo)，改進(jìn)投進(jìn)品、產(chǎn)出品和業(yè)務(wù)流程，對市場變化做出快速的反應(yīng)和實現(xiàn)競爭上風(fēng)的增強(qiáng)。這就意味著，企業(yè)為增強(qiáng)競爭上風(fēng)所實施的改進(jìn)活動必須是持續(xù)的，而不是偶然的、中斷的；必須是綜合的、能夠為企業(yè)整體競爭實力的增強(qiáng)做出貢獻(xiàn)的，而不是單個的、局部的、僅僅服務(wù)于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。

２． 實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理可以克服特定改進(jìn)項目的固有缺陷。的改進(jìn)實踐已經(jīng)證實：任何特定的改進(jìn)治理都必須面向不同戰(zhàn)略所確定的特定的績效重點(diǎn)，都是從特定的角度進(jìn)手，旨在解決組織中的特定部分所存在的特定的。所以，盡管很多改進(jìn)方法都聲稱能夠有效地降低本錢、改進(jìn)服務(wù)和增加顧客價值，但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部分時失往原有的效率或效果，從而使企業(yè)仍不得不面對從過多的改進(jìn)方法中進(jìn)行選擇和整合的挑戰(zhàn)。比較而言，實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理，從多個角度進(jìn)行觀察，利用不同的改進(jìn)手段獲得不同的見解，并進(jìn)而在各個見解之間建立起某種關(guān)聯(lián)，使它們互相支持、互相補(bǔ)充，從而便于人們從根本上解決題目、作出權(quán)衡。例如，在運(yùn)用了“數(shù)據(jù)交換”（ＥＤＩ）這一改進(jìn)方法之后，企業(yè)往往會面臨著“是否以自動化替換手工勞動”的兩難處境，并很可能因此而損傷持續(xù)改進(jìn)的努力程度。同時，固然“電子數(shù)據(jù)交換”項目可以進(jìn)步洞察力和在原有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)改進(jìn)，但它也存在以下不足：①顧客經(jīng)常缺乏實施電子數(shù)據(jù)交換所必須的信息系統(tǒng)技能；②它不僅需要花費(fèi)大量的時間，而且還不能為實現(xiàn)從“職能思維”向“流程思維”的轉(zhuǎn)換提供必要的支持；③它不能為跨職能角色提供清楚的輪廓，也不能識別其它職能或顧客群對特定流程可能產(chǎn)生的等。但假如采用持續(xù)改進(jìn)的整合治理，在實施“電子數(shù)據(jù)交換項目”的同時，輔之以流程和基于活動的本錢核算等改進(jìn)項目，企業(yè)則不僅可以避免上述局限性的發(fā)生，進(jìn)步改進(jìn)項目的實施效果，而且還可以使經(jīng)營流程得到根本改善。因此，對于需要改進(jìn)的整個組織而言，一個比較有效的方法就是把那些需要實施的常凡人為切斷其聯(lián)系的多個改進(jìn)方法整合起來，并將之轉(zhuǎn)化為持續(xù)的同一活動，即實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理。

３． 實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理可以創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)。對于任一企業(yè)而言，不僅各種改進(jìn)治理方法之間及其與現(xiàn)有的決策規(guī)則和組織慣例之間存在著密切的互動關(guān)系，而且每種改進(jìn)治理方法也與企業(yè)中的其它職能與過程，與企業(yè)的顧客、供給商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關(guān)系。這種關(guān)系固然相當(dāng)微妙，但正是這些互動關(guān)系在各種改進(jìn)治理方法之間創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)并產(chǎn)生意想不到的積極效果。例如，成功的整合改進(jìn)項目有利于把企業(yè)的留意力集中到改進(jìn)潛力和可以運(yùn)用的工具上來，能夠產(chǎn)生可以在不同項目之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移的、致力于不同改進(jìn)項目的努力；為支持一個改進(jìn)項目所的技術(shù)，往往在其它改進(jìn)項目中仍然可以運(yùn)用，并因而縮短了在其它項目中培育某種能力和獲得預(yù)期效果所需要的時間；在多數(shù)情況下，在一個改進(jìn)項目中所積蓄的大量知識，有助于識別、培育和增強(qiáng)未來改進(jìn)活動所必須的特定組織要素和相應(yīng)技能。

實際上，有關(guān)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的現(xiàn)實是：一方面，幾乎沒有一家企業(yè)單獨(dú)依靠一種改進(jìn)方法，它們一般都在有重疊的重點(diǎn)領(lǐng)域中，由存在重疊性的員工同時實施多個改進(jìn)項目；另一方面，諸如全面質(zhì)量治理、戰(zhàn)略杠桿等改進(jìn)活動又往往會對產(chǎn)品開發(fā)、定價、人力資源、庫存治理和資本市場等很多方面產(chǎn)生重要影響。因此，經(jīng)常的情況是，企業(yè)往往并行實施一系列改進(jìn)項目。也就是說，即使旨在解決的題目不同，但這些改進(jìn)方法也會通過員工努力、資金、信息和高層治理者的關(guān)注等“共享資源”而聯(lián)系起來。這就意味著，在很多情況下，不少企業(yè)實際上已經(jīng)在有意或無意地嘗試著持續(xù)改進(jìn)的整合治理。

二、整合治理的基礎(chǔ)：對各種改進(jìn)方法的深進(jìn)剖析

初看起來，似乎再造工程、全面質(zhì)量治理、基于活動的本錢核算等改進(jìn)方法之間并沒有什么聯(lián)系，但假如對它們進(jìn)行深進(jìn)剖析就會發(fā)現(xiàn)，任何改進(jìn)方法都包括一些共同要素，如確定方法和目標(biāo)的特定角度、特殊的術(shù)語、分析的工具和技術(shù)、實現(xiàn)變革的工具與技術(shù)等等。因此，我們完全可能在深進(jìn)理解這些共同要素的基礎(chǔ)上，把它們視作把不同改進(jìn)方法整合起來的基礎(chǔ)。具體來講，理解一種改進(jìn)方法的上述四個要素具有以下幾個方面的好處：①它可以為人們評價某種改進(jìn)方法在特定場合的適用性和成功的可能性提供基礎(chǔ)和依據(jù)；②特定的角度、術(shù)語和工具有助于治理者識別和確定具體題目、明確如何解決題目以及應(yīng)該由誰來解決這個題目；③它有助于治理者識別和確定特定改進(jìn)方法的潛伏缺陷；④它可以為我們提供一個相對簡單卻行之有效的方式，并提供將不同改進(jìn)方法聯(lián)系起來的機(jī)會。

１． 特定的角度或參照系。人們可以把一種改進(jìn)的特定角度或參照系視作答應(yīng)治理者關(guān)注目標(biāo)及實在現(xiàn)途徑的觀察平臺。例如，員工授權(quán)可以使人們創(chuàng)新性地運(yùn)用自己的判定，因此它更關(guān)注于單個員工的角色；基于活動的本錢核算方法識別因產(chǎn)出而發(fā)生的本錢，故它更關(guān)注于員工從事的工作和為完成這項工作所發(fā)生的本錢；及時治理方法（ＪＩＴ）可以減少浪費(fèi)、延遲和不均衡性，故它所夸大的是最小化這些因素對組織的（如表１所示）。這樣，在明確了各種改進(jìn)方法的觀察角度和關(guān)注重點(diǎn)之后，人們就可以據(jù)此了解各種改進(jìn)方法的領(lǐng)域與應(yīng)用價值，并在它們之間建立起某種聯(lián)系。同時，特定改進(jìn)方法的不同觀察角度還可以識別人們以前從未發(fā)現(xiàn)的。不過，這里需要留意的是：特定改進(jìn)方法在某一領(lǐng)域所獲得的成功也經(jīng)常使人們變得過于樂觀，并進(jìn)而不公道地以為這種方法就是包治百病的靈丹妙藥。

２． 特殊的術(shù)語。對特定改進(jìn)方法看題目的角度進(jìn)行補(bǔ)充的，是一組相互兼容的特殊術(shù)語，它可以便于溝通并使他人理解所存在的改進(jìn)機(jī)會。這樣，在利用某一改進(jìn)方法確定和闡明所存在的題目時，理解這種改進(jìn)方法的特殊術(shù)語就成為題目的核心所在。一般而言，一種改進(jìn)方法的術(shù)語往往與特定的職能小組密切相關(guān)。例如，作業(yè)經(jīng)理關(guān)注的是排除作業(yè)中的流程題目、存在的浪費(fèi)和瓶頸，故其術(shù)語與車間有關(guān)，討論的是諸如物料活動、機(jī)械布局、調(diào)整時間以及與工人有關(guān)的作業(yè)題目等（如表１所示）。因此，他們理解有關(guān)及時治理方法的術(shù)語、雜志、案例、專業(yè)會議和及時治理的優(yōu)點(diǎn)，并傾向于把及時治理作為較優(yōu)的改進(jìn)方法。而職員則可能偏好基于活動的本錢治理方法，由于它關(guān)注的是“本錢與相關(guān)活動”，使用的是會計術(shù)語（如表１所示）。事實上，基于活動的本錢治理方法已經(jīng)成為會計界進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的首選方法。因此，在持續(xù)改進(jìn)的實踐中，假如能夠找出不同改進(jìn)方法的術(shù)語之間存在的聯(lián)系，并使不同職能小組的員工、交流和理解不同改進(jìn)方法的術(shù)語，就可以為實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理掃清理解方面存在的障礙，為其成功實施奠定條件基礎(chǔ)。

３． 的工具和技術(shù)。在使當(dāng)前存在的題目清楚化和幫助治理者決定實施某一行動方案時，每種改進(jìn)方法都要利用特定的分析工具與技術(shù)。一旦理解了當(dāng)前的環(huán)境，治理者接著就會運(yùn)用這些工具來識別未來的理想狀態(tài)，而現(xiàn)實和未來之間的差距往往就意味著特定的改進(jìn)機(jī)會，從而為實施改進(jìn)活動明確了努力方向和空間。假如仔細(xì)觀察表１中所列出的各種改進(jìn)方法的不同分析工具和技術(shù)，我們不難發(fā)現(xiàn)：在某些改進(jìn)方法的分析工具和技術(shù)之間實際上存在著頗為密切的聯(lián)系。完全可以在理解各種改進(jìn)方法的術(shù)語的基礎(chǔ)上，再在各自的分析工具與技術(shù)方面實現(xiàn)協(xié)同。

４． 變革的工具與技術(shù)。一旦治理者識別出改進(jìn)的機(jī)會，他們就可以進(jìn)一步實施改進(jìn)，但他們此時經(jīng)常忽視了變革的工具與技術(shù)，這是很多改進(jìn)方法回于失敗的一個主要原因。實際上，假如在識別出題目之后卻沒有成功地實施改進(jìn)方案，很可能會造成巨大的損失。至少，假如確定了改進(jìn)的預(yù)期目標(biāo)而沒有實實在在地往實施變革，治理者的信譽(yù)和聲看就會因此而受到不利影響。由此可見，變革的工具與技術(shù)的地位是何等重要！既然如此，假如在實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理時，能夠通過各種改進(jìn)方法共同使用的工具而建立起某種聯(lián)系的話，必將會使員工在解決題目時變得更富有靈活性和全局性，收到事半功倍的效果。

三、建議與措施：基于“共用工具”的整合治理實施模型

通過上述分析，我們可以看出，為了有效地實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理，創(chuàng)造并利用各種改進(jìn)方法中的共同要素，企業(yè)既可以對員工進(jìn)行相對廣泛的培訓(xùn)，展示高層治理者�？吹男袨椋�也可以識別能夠為多個領(lǐng)域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具與技術(shù)；既可以創(chuàng)造一些共同的組織“術(shù)語”并使各個不同的專業(yè)群體能夠溝通觀點(diǎn)、方法和工具，也可以創(chuàng)建跨職能的團(tuán)隊并使其互相學(xué)習(xí)各自職能領(lǐng)域的不同觀點(diǎn)、術(shù)語和工具。但除了這些基礎(chǔ)工作以外，為保證持續(xù)改進(jìn)的整合治理方法的實施效果，企業(yè)還可以從各種改進(jìn)方法共同使用的工具這一角度進(jìn)手。

（一）對不同的改進(jìn)進(jìn)行回類

在治理者理解了不同改進(jìn)方法的角度、術(shù)語和工具以及各種方法之間的關(guān)系之后，對各種改進(jìn)方法進(jìn)行整合就成為一種可能。事實上，人們完全有可能以一種互相補(bǔ)充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。

迄今為止，盡管改進(jìn)方法層出不窮，但根據(jù)共同的角度、相似的術(shù)語和共享的工具，我們可以將其劃分為基于時間的改進(jìn)方法、基于流程的改進(jìn)方法、基于質(zhì)量的改進(jìn)方法、基于技術(shù)的改進(jìn)方法、基于員工的改進(jìn)方法和基于活動的改進(jìn)方法等幾個大的家族，而在每個家族內(nèi)部，各種改進(jìn)方法之間的關(guān)系要比各個家族之間的關(guān)系密切得多。例如，相對而言，及時治理、壓縮時間治理和產(chǎn)品推出時間治理、快速反應(yīng)、制造設(shè)計、支撐質(zhì)量治理等方法之間的關(guān)系相對密切，同屬于基于時間的改進(jìn)方法家族；適用于內(nèi)部質(zhì)量的ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)、日本的戴明獎、統(tǒng)計過程控制、書面標(biāo)準(zhǔn)、試驗設(shè)計等方法之間的關(guān)系也相對密切，同屬于基于質(zhì)量的改進(jìn)方法家族；而基于活動的改進(jìn)方法家族包括確定產(chǎn)品本錢、顧客本錢、分銷渠道本錢的基于活動的本錢核算、基于活動的本錢削減治理和流程改進(jìn)治理等；基于技術(shù)的改進(jìn)方法家族包括信息轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)交換、機(jī)集成制造、ＥＲＰ等；基于流程的改進(jìn)方法家族包括業(yè)務(wù)流程再造、流程圖、標(biāo)桿治理、最佳實踐等；基于員工的改進(jìn)方法家族包括員工授權(quán)、型組織、技能工資制、自我導(dǎo)向的工作團(tuán)隊等。

（二）為族內(nèi)和族間的改進(jìn)方法之間建立起某種關(guān)聯(lián)

在經(jīng)歷了上述的分類過程之后，人們不難找到每個家族內(nèi)部的各種改進(jìn)方法之間的聯(lián)系。以基于時間的改進(jìn)方法家族內(nèi)部的各種方法之間的聯(lián)系為例，盡管不同的時間方法都采用存在細(xì)微差別的術(shù)語來描述，但它們卻都與時間有關(guān)。

但比較而言，不同家族之間的過渡聯(lián)系或轉(zhuǎn)換則相對較難。不過，由于有些方法使用共同的改進(jìn)工具，因此它們之間也肯定存在著極為密切的關(guān)系（如表２所示）。例如，在基于活動、基于過程和基于質(zhì)量的改進(jìn)方法中都可以特性本錢核算（Ａｔｔｒｉｂｕｔｅ Ｃｏｓｔｉｎｇ）這一共同工具。實際上，強(qiáng)生醫(yī)療公司就是根據(jù)這一特點(diǎn)，成功地實現(xiàn)了多種改進(jìn)的整合治理。最初，該公司試圖實施一種基于活動的本錢核算方法，但由于運(yùn)營經(jīng)理不理解這種改進(jìn)方法對他們有什么幫助，故將其視為典型的項目，相關(guān)的努力最后以失敗而告終。與此同時，該公司實施的全面質(zhì)量治理方法也由于運(yùn)營經(jīng)理無法識別其收益而沒有得到全員的認(rèn)可。然而，通過引進(jìn)特性本錢核算，強(qiáng)生醫(yī)療公司成功地把留意力轉(zhuǎn)移到流程改進(jìn)上來，并以運(yùn)營經(jīng)理能夠理解的語言向其展示了上述兩種改進(jìn)方法及各自的上風(fēng)和局限性，從而使運(yùn)營經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，獲得基于活動的本錢核算信息以后再努力實施全面質(zhì)量治理方法具有重大價值，并終極把導(dǎo)向成功。另外，諸如流程分類計劃等工具也可以實現(xiàn)基于活動的改進(jìn)方法與基于流程、基于質(zhì)量的改進(jìn)方法之間的成功轉(zhuǎn)換，或者把它們所能獲得的成果緊密結(jié)合起來，并獲得巨大收益。例如，潘左爾公司（Ｐｅｎｎｚｏｉｌ）就是利用流程分類計劃把基于活動的本錢核算方法與流程再造方法有機(jī)地結(jié)合起來的。通過運(yùn)用流程分類計劃，該公司可以運(yùn)用基于活動的本錢核算信息來識別需要進(jìn)行再造的高收益領(lǐng)域。因此，從共同使用的工具出發(fā)，有利于促進(jìn)人們對其它方法的理解和應(yīng)用，從而提供比單純依靠一種改進(jìn)方法更有效的分析角度、分析技能與有關(guān)信息。

可見，各種共用工具可以成為為不同改進(jìn)方法建立起關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵要素�；�于這樣的思路，在出現(xiàn)一種新方法或擬采用一種新的改進(jìn)方法時，治理者應(yīng)該首先想法為其找到具有某些共性的家族，然后識別出可能共用的一些工具，并通過這些工具實現(xiàn)對各種改進(jìn)方法的整合治理。事實上，正是這些共用工具構(gòu)成了整合各種改進(jìn)方法的條件和發(fā)揮其杠桿作用的“支點(diǎn)”。例如，流程圖或流程分析圖可以在基于活動、基于流程、基于質(zhì)量和基于時間的改進(jìn)方法中使用：一幅基本的流程分析圖可以識別出把原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的一系列步驟；假如再運(yùn)用周期分析法，則可以進(jìn)而獲悉生產(chǎn)產(chǎn)品所需的時間，理解和排除任何導(dǎo)致延遲的因素；假如再進(jìn)行基于活動的本錢核算和活動分析，則可以進(jìn)一步獲取每一個步驟的本錢信息，為確定有待降低的高本錢活動和發(fā)現(xiàn)可以取消、簡化或自動化的過程提供依據(jù)；假如再輔之以基于質(zhì)量的改進(jìn)方法，就可以揭示出與存在的偏差大小和導(dǎo)致這些偏差的原因相關(guān)的信息，從而把留意力轉(zhuǎn)移到理解和消除這些延永生產(chǎn)周期和增加本錢的因素之上。這樣，經(jīng)理職員就可以從多個不同的角度來理解流程，使各個不同的角度相互補(bǔ)充，形成對流程的完整熟悉，并終極設(shè)計出克服現(xiàn)存的大多數(shù)題目的各項改進(jìn)措施。

（三）選擇合適的改進(jìn)組合

在完成上述工作之后，治理者面臨的下一項任務(wù)就是從眾多的改進(jìn)方法中選擇適合狀況的一組方法。此時，他們不僅要評價職能小組當(dāng)前使用的改進(jìn)方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關(guān)的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進(jìn)方法整合起來，設(shè)計出所有領(lǐng)域的員工都支持的、更有效的解決方法。同時，治理者還必須考慮以下幾個：①改進(jìn)團(tuán)隊對某一改進(jìn)方法的重點(diǎn)或角度所持的態(tài)度；②改進(jìn)團(tuán)隊對該方法的術(shù)語的理解程度；③改進(jìn)團(tuán)隊對該方法的工具的熟悉程度或團(tuán)隊接受培訓(xùn)的速度。

在此基礎(chǔ)上，治理者可以從下面三個角度來選擇改進(jìn)方法：①答應(yīng)員工選擇他們最熟悉的方法。通過對員工的知識和背景進(jìn)行投資，員工可以對自己選擇的方法進(jìn)行前期測試，并有可能天生成功的改進(jìn)方案。但這種方法存在以下不足：由于組織中僅有一小部分人能夠理解每種改進(jìn)方法所的術(shù)語，所以不同職能領(lǐng)域很可能選擇不同的方法，結(jié)果在要求跨職能變化時很難實施特定的改進(jìn)方案。②利用顧客識別改進(jìn)方法。這是最具主動性的選擇方法，需要清楚顧客到底�？催M(jìn)行何種改進(jìn)，并需要有關(guān)顧客需求、組織中現(xiàn)有的與這些需求有關(guān)的交貨能力以及把顧客需求與公司績效轉(zhuǎn)化為改進(jìn)機(jī)會的反饋信息。③模仿競爭對手的改進(jìn)努力等。但無論企業(yè)的高層治理職員如何選擇改進(jìn)方法，他都應(yīng)該確保能夠在所選擇的改進(jìn)方法組合內(nèi)部建立起某種關(guān)聯(lián)，并能夠形成彼此促進(jìn)、相互補(bǔ)充的關(guān)系。

（四）持續(xù)改進(jìn)的整合治理的實施建議

一方面，由于改進(jìn)活動的結(jié)構(gòu)化程度較低，也不輕易通過產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)視，這就要求經(jīng)理職員必須使“治理者推動”和“員工拉動”同時發(fā)揮作用。其中，前者是指提供培訓(xùn)、給予支持、認(rèn)可改進(jìn)的價值、提供激勵和澄清改進(jìn)的必要性等等；后者是指一個自強(qiáng)化反饋過程，由增加工作安全感、承認(rèn)項目的可行性、理解和認(rèn)可改進(jìn)項目的價值、取得預(yù)期成就、增加對項目的投進(jìn)并取得更大成就構(gòu)成。另一方面，根據(jù)改進(jìn)家的成果，從事特定工作的員工是把握最多相關(guān)信息的專家，所以應(yīng)該由他們負(fù)責(zé)識別改進(jìn)機(jī)會和實施變革。隱躲在這一戰(zhàn)略背后的公道性體現(xiàn)在：從事特定工作的員工已經(jīng)理解工作流程，從而降低了數(shù)據(jù)收集和診斷時間；當(dāng)員工自己制定出改進(jìn)計劃時，他們對實施表現(xiàn)出濃厚的愛好。同時，戴明在其稱作“生產(chǎn)能力鏈”的理論中指出，應(yīng)該把通過進(jìn)步生產(chǎn)率所開釋出來的資源再投進(jìn)到尋求獲得更大改進(jìn)的努力之中，從而形成有利于持續(xù)改進(jìn)的自我強(qiáng)化反饋。從經(jīng)營的角度看，分配到改進(jìn)中的努力可以進(jìn)步效率，進(jìn)步流程產(chǎn)出，并因而減少生產(chǎn)壓力和提供更多的改進(jìn)時間。那些把以前改進(jìn)的收益再投進(jìn)到進(jìn)一步的改進(jìn)努力之中的組織往往可以形成更有力的正反饋，從而在質(zhì)量、效率等方面獲得更大的收益，并進(jìn)而進(jìn)步改進(jìn)團(tuán)隊把產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為行動方案和實際變化的有效性，成功地實現(xiàn)改進(jìn)的持續(xù)性和整合性。最后，特別需要夸大的是，能夠較好地發(fā)揮作用的質(zhì)量項目不可能象機(jī)器那樣進(jìn)行買賣，因此，成功地實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理的能力也只能通過內(nèi)部積累而逐步培育起來。治理者不僅需要在當(dāng)前與未來的績效水平之間作出權(quán)衡，而且也必須想法確保致力于改進(jìn)項目的努力能夠從治理者的行動轉(zhuǎn)化為員工的積極性和主動性，并在改進(jìn)項目取得成功的時候，靈活調(diào)整改進(jìn)工具組合，力爭取得持續(xù)收益。

總之，經(jīng)理職員必須把企業(yè)的改進(jìn)項目理解為一個多個項目同時展開的、持續(xù)進(jìn)行的動態(tài)過程，并對各項持續(xù)改進(jìn)活動實施整合治理。在實施持續(xù)改進(jìn)的整合治理時，他們不必重新開始實施一項改進(jìn)方案，所要做的僅僅是想法把現(xiàn)有改進(jìn)方法與其它方法整合起來，并以此為支點(diǎn)，通過引進(jìn)其它角度的和實施其它改進(jìn)方法來補(bǔ)充當(dāng)前正在實施的改進(jìn)方案，發(fā)揮其杠桿作用和協(xié)同效應(yīng)，使整個改進(jìn)過程成為超越單一職能努力的持續(xù)改進(jìn)活動，從長遠(yuǎn)的角度上進(jìn)步企業(yè)的整體改進(jìn)效果和提升企業(yè)的整體競爭實力。

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?１? Ｅｌｉｚａｂｅｔｈ Ｋｅａｔｉｎｇ? Ｒｏｇｅｌｉｏ Ｏｌｉｖａ? Ｎｅｌｓｏｎ Ｒｅｐｅｎｎｉｎｇ? Ｓｃｏｔｔ Ｒｏｃｋａｒｔ ａｎｄ Ｊｏｈｎ Ｓｔｅｒｍａｎ ?１９９９?．“Ｏｖｅｒｃｏｍｉｎｇ ｔｈｅ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ Ｐａｒａｄｏｘ”? Ｅｕｒｏｐｅａｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ? Ｖｏｌ． １７? Ｎｏ．２? Ａｐｒｉｌ．

?２? Ｈｅｎｄｒｉｃｋｓ? Ｋ． ａｎｄ Ｓｉｎｇｈａｌ? Ｖ．?１９９６?． ″Ｑｕａｌｉｔｙ Ａｗａｒｄｓ ａｎｄ ｔｈｅ Ｍａｒｋｅｔ Ｖａｌｕｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｆｉｒｍ? Ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ″? Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｃｉｅｎｃｅ ４３．

?３? Ｅａｓｔｏｎ? Ｇ． Ａｎｄ Ｊａｒｒｅｌｌ? Ｓ．?１９９８?． ″Ｔｈｅ Ｅｆｆｅｃｔｓ ｏｆ Ｔｏｔａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｎ Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ? Ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ″? Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ７１．

?４? Ｏｌｉｖａ? Ｒ．? Ｒｏｃｋａｒｔ? Ｓ． ａｎｄ Ｓｔｅｒｍａｎ? Ｊ． ?１９９８?． ″ Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｍｕｌｔｉｐｌｅ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ Ｅｆｆｏｒｔｓ? Ｌｅｓｓｏｎｓ ｆｒｏｍ ａ Ｓｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ Ｓｉｔｅ″． Ｉｎ Ａｄｖａｎｃｅｓ ｉｎ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ? ｅｄｓ Ｄ． Ｆｅｄｏｒ ａｎｄ Ｓ． Ｇｈｏｓｈ? Ｖｏｌ． ３? ＪＡＩ Ｐｒｅｓｓ? Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ? ＣＴ．

?５? Ｊｕｒａｎ? Ｊ．?１９６９?． Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ Ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ? Ａ Ｎｅｗ Ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｆ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｒ＇ｓ Ｊｏｂ? ＭｃＧｒａｗ Ｈｉｌｌ? Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ．

?６? Ｄｅｍｉｎｇ． Ｗ．Ｅ．?１９８６?． Ｏｕｔ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｒｉｓｉｓ? ＭＩＴ Ｐｒｅｓｓ? Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ? ＭＡ．

?７? 大衛(wèi) Ｊ·科利斯，辛西婭·Ａ·蒙哥馬利著． 王永貴，楊永恒譯． 公司戰(zhàn)略：的資源與范圍?Ｍ?． 大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，１９９９．

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