試述縣域企業(yè)文化的局限及改革方向

很多因素都會影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響也不例外。但與其他因素相比較，企業(yè)文化這個較為隱含的因素，由于其中所涉及的關系極為復雜，各個作用因素的丈量相當困難，因而往往被人們所忽略。無形的東西被有形的要素所遮掩，從而使本該非常關注的企業(yè)文化往往表現為微不足道。正由于如此，本人試圖對我國縣域企業(yè)文化的現狀及其改革方向作一初步探討。
　　企業(yè)文化的性質及作用
　　企業(yè)文化作為文化的一個子系統(tǒng)文化，它包含有以下幾個方面的特性：一是無形性。企業(yè)文化固然無形，但卻是通過有形的載體諸如產品、設備等表現出來，沒有有形載體，則企業(yè)文化就不復存在。二是軟約束性。企業(yè)文化的作用是通過企業(yè)文化產生對企業(yè)的目標、行為準則及價值觀念的認同來實現的，非強制性是企業(yè)文化的一個明顯特征。三是相對穩(wěn)定性和連續(xù)性。企業(yè)文化不會由于日常的細小的經營環(huán)境的變化而變化，但會隨企業(yè)內外經營環(huán)境的變化而不斷充實和變革。因此，在保持相對穩(wěn)定的同時，亦體現了必要的靈活性。四是個性。每個企業(yè)都有企業(yè)文化，但每個企業(yè)的企業(yè)文化不盡相同。在不同的企業(yè)組織中，觀念差異極大，有的以為金錢萬能，有的以為技術革新重要等等。正由于個性，才體現了企業(yè)的差異。
　　企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展有十分重要的作用。IBM公司董事會主席小沃森曾經說過：就企業(yè)相關經營業(yè)績來講，企業(yè)的基本經營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術資源或經濟資源、企業(yè)結構及隨機決策都重要得多。可見，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用。特別是當市場競爭激烈的時候更是如此。這種文化的影響甚至大于經營策略、組織結構、治理體制、財務分析手段以及企業(yè)治理藝術的創(chuàng)新等。具體來講，企業(yè)文化的作用主要體現在以下幾個方面：一是導向作用。二是約束作用。三是凝聚作用。四是激勵作用。五是輻射作用。
　　企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績有直接的影響作用。企業(yè)文化的內涵是導致企業(yè)經營業(yè)績出現差異的最主要原因，企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的影響是不可言喻的：首先它決定著該企業(yè)未來的興衰；二是對企業(yè)的長期經營業(yè)績存在負面影響的企業(yè)文化并不少見，并且這種企業(yè)文化非常輕易孳延。這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變，由于這些文化不易被人們察覺，同時還表現在對現有企業(yè)內權力結構的維護上。三是企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業(yè)經營業(yè)績增長的企業(yè)文化。
　　企業(yè)文化涉及的幾個相關題目
　　1.企業(yè)家文化與企業(yè)文化。首先表現為企業(yè)文化的變革需要企業(yè)家的支持，可以講，整個企業(yè)的最高領導者造就了企業(yè)的文化。企業(yè)文化改革的最大障礙就是要克服企業(yè)文化自身具有的反彈阻力。這就需要極強的權力的支持，這種權力一般只能屬于企業(yè)的最高決策者。還有企業(yè)內部各級機構存在著相互制約、相互依靠的關系，這種相互依存的內部關系使之必須對全局進行改革后，才能對某一局部機構進行重大調整。能夠行使這種權力的人，也只能是企業(yè)的最高領導者。其次是企業(yè)家的行為必須要以企業(yè)文化作支撐。它表現為企業(yè)家必須擁有與適應市場經營環(huán)境的企業(yè)文化核心價值觀念相似的經營指導思想，和一個能夠適應企業(yè)所處市場經營環(huán)境并能夠帶來經營成就的企業(yè)經營策略，從而使企業(yè)家能夠在特定的消費者群體中具有極高的信譽度。再次，企業(yè)家與企業(yè)文化只有通過企業(yè)家文化這一中介和橋梁得以溝通和實現。企業(yè)家文化和企業(yè)家并非盡對同一，企業(yè)家文化與企業(yè)文化亦并非盡對一致，只有沿著企業(yè)家→企業(yè)家文化→企業(yè)文化這一通道運行時，企業(yè)文化才能更好地促進業(yè)績的增長。二者相輔相成，辯證同一，既聯(lián)系，又區(qū)別。
　　2.企業(yè)文化與亞文化。企業(yè)文化指的是企業(yè)的環(huán)境或個性，是企業(yè)員工所共有的觀念、價值取向以及行為方式等外在表現形式，它是一個等級結構。相對于企業(yè)文化這一整體，亞文化則表示一個次大的子集合文化，連同它自身的一套外在表現形式統(tǒng)稱為亞文化。在企業(yè)結構圖的不同層次，不同的分公司、部分、小組、工作單位都有著各自的亞文化。亞文化具有相對性。這里要非常重視兩點帶有亞文化特性的東西：一是“變革實施組織”的作用，它是指為了完成一項具體的任務而建立起來的臨時性機構。它可以促進企業(yè)文化的變革、優(yōu)化文化要素組合，通過促進企業(yè)文化的發(fā)展來間接地促進業(yè)績的提升。二是“非正式組織”的作用，相對于正式組織而言，非正式組織對企業(yè)文化的傳播和滲透則更無意識、更持久和無約束，它具有雙重性，引導得好，利于企業(yè)文化的健康發(fā)展，對業(yè)績的增長有促進作用，反之則阻礙業(yè)績的增長。
　　3.企業(yè)文化與思想工作。兩者不能等同，就內容講企業(yè)文化應包含思想工作，二者是整體與部分之間的關系；而就方式講，思想工作更注重手段，對企業(yè)文化具有一定的依存性；同時企業(yè)文化對思想工作的作用還表現在企業(yè)文化既是思想工作和企業(yè)治理工作的最佳結合點，又是思想工作的有效載體；另外，企業(yè)文化是相對中性的一個概念，而思想工作則政治色彩和成份比較濃厚。
　　縣域企業(yè)文化的基本特征
　　我國縣域企業(yè)文化基本上是一種集權文化�？h域企業(yè)文化由于受體制和機制的制約，企業(yè)文化的總體特性表現為集權文化，是一種守舊性、封閉性和落后性相同一的家長式的文化，市場環(huán)境適應度低，應變能力差。這種企業(yè)文化顯示出自負感或頹廢感，在這種文化氛圍中，企業(yè)高層不重視相關經營環(huán)境的變化，保持著傳統(tǒng)的經營策略，行為方式過于僵化。不僅如此，它甚至會排斥創(chuàng)新和實施新的經營策略和行為方式。表現為：一是文化的載體單一，企業(yè)基本上沒有什么文化載體，開開會、寫寫黑板報、講幾句口號等，如此而已；二是企業(yè)文化的政治色彩濃厚，非正式組織被限制活動，活生生的文化魅力被枯燥空洞的說教所窒息，至多是講講企業(yè)精神、廠旗廠服等各種表象活動，這樣的氛圍下，員工個人的價值取向與企業(yè)的經營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致，企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合功能、約束功能等沒有被很好地挖掘出來；三是企業(yè)文化的形式呆板，企業(yè)文化滲透于企業(yè)的方方面面、角角落落。因此，要因地制宜地充分重視亞文化的作用。車間文化、班組文化、焊工文化甚至是衛(wèi)生間文化，都應是企業(yè)高層考慮的戰(zhàn)略題目。 　　縣域企業(yè)文化的改革方向改革縣域企業(yè)文化勢在必行。否則，對企業(yè)的發(fā)展將有較大的影響。之所以要進行企業(yè)文化的變革，主要是由于技術的進步、社會文化的變遷、全球化的趨勢以及企業(yè)內部的創(chuàng)新要求都推動著企業(yè)文化的變革。
　　與集權性文化相對應，應創(chuàng)造出一種競爭性的企業(yè)文化。競爭性文化的特征應該是同等性、公然性和效任性同一。這種文化要體現：①企業(yè)是市場競爭的主體，將取代行政命令式的文化。以前，企業(yè)受政府控制較多，企業(yè)往往呈現出較濃的行政色彩，文化更是如此。現在企業(yè)成為市場競爭的主體，生產經營題目將放在首位，競爭性文化取代行政型文化，企業(yè)才能以市場為導向，進行體制和機制的創(chuàng)新活動。②企業(yè)是全方位創(chuàng)新的“創(chuàng)新型企業(yè)”。創(chuàng)新是一種能力，更是一種精神。沒有良好的精神狀態(tài)和強烈的事業(yè)心、責任感，就談不上創(chuàng)新。因此，從企業(yè)文化層面上如何轉變觀念、轉變思維方式則顯得非常重要。③企業(yè)是效益型的企業(yè)。企業(yè)實力的強弱，終極要進步企業(yè)的核心競爭力，這時，企業(yè)的理念則相當重要。④企業(yè)的品牌文化。品牌是企業(yè)文化理念的結晶，是企業(yè)文化的物化。企業(yè)文化是生產力，更是競爭力。競爭性的文化具體到現實生活中，就要建立規(guī)范的法人治理結構，明晰產權關系，在價值觀念上促使企業(yè)各級治理職員都十分注重企業(yè)的構成要素和企業(yè)領導的才能；在行為方式和措施上，迫使企業(yè)高層充分重視各種外在要素，對不斷變化的競爭環(huán)境反應靈敏等等。具體來講，要建立一種競爭性文化，使企業(yè)結構適合這種競爭性文化的滋生和壯大，在組織結構上要做到：
　　第一，組織扁平化使企業(yè)變“扁”。組織扁平化的目標是通過減少組織層次來進步組織的效率。集權文化為特征的企業(yè)低效率其中一個重要原因是金字塔式組織拉長了治理者與一線員工間的間隔，使得他們變得陌生甚至對立，內部溝通、協(xié)調機制不暢，風險意識和創(chuàng)新精神淡化等現象導致企業(yè)文化的封閉性和守舊性。
　　組織扁平化需要具備一系列的條件。首先要在組織內部創(chuàng)造出***的環(huán)境和氣氛，激勵員工進行策略性思考與創(chuàng)新；其次要求企業(yè)高層進行事實上的分權和授權，擴大治理跨度，減少治理層次；再次要打破組織原有的界限，使垂直和水平界限變得模糊。進步競爭性和效任性。
　　第二，企業(yè)裁員或投資使企業(yè)變“瘦”。裁員給企業(yè)帶來的首要益處是節(jié)約了人力本錢，當企業(yè)負擔不起沉重的人力本錢時，就必須要減員，通過減員來增效，通過減員來消腫和消除官僚作風、進步效率。另一方面，假如企業(yè)有能力發(fā)現投資機會或有能力進行投資，并且通過教育與培訓使員工有素質和能力往完成投資，冗余也就會自然消失，效率就會進步，業(yè)績亦會相應增長。
　　第三，加強團隊建設使組織變“柔”�！叭帷本褪蔷哂懈�好的適應性、靈活性和競爭性。所謂團隊，是指由技能互補的成員組成的群體，團隊的成員致力于共同的宗旨、目標績效和通用方法并共同承擔責任。團隊建設的核心是培養(yǎng)團隊精神，堅持整體利益高于一切。團員同等參與的企業(yè)文化背景下的企業(yè)，其組織的靈活性會明顯增強，對外部環(huán)境的適應性亦明顯增加。
　　第四，大企業(yè)內部實行小企業(yè)化經營，使企業(yè)變“小”。根據把市場競爭機制引進企業(yè)內部，借助多樣化經營以便規(guī)避經營風險等策略，力爭縮小規(guī)模，化整為零，把小企業(yè)固有的經營上風引進大企業(yè)的經營機制中，增強企業(yè)的活力和盈利能力。在企業(yè)文化上，讓亞文化上升為一級文化，增加凝聚力，讓每個小企業(yè)都能成為富有戰(zhàn)斗力的戰(zhàn)斗堡壘。但亞文化必須要在該企業(yè)文化的總體框架內發(fā)揮作用，以促進經營業(yè)績的增長。

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