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淺談我國企業(yè)預(yù)算治理中激勵缺損
【摘要】全面預(yù)算治理作為銜接戰(zhàn)略、目標(biāo)和執(zhí)行的有效治理與控制工具,對整合與控制企業(yè)內(nèi)部資源起著非常重要的作用,本文分析了我國企業(yè)預(yù)算治理存在的激勵不足和激勵不當(dāng)題目。【關(guān)鍵詞】預(yù)算治理 激勵缺損 全員激勵
預(yù)算治理是一種有效的企業(yè)治理模式。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展和完善,越來越多的企業(yè)開始運用預(yù)算治理并取得了一定的成效。但從實施的情況來看,還存在著一些題目,主要表現(xiàn)在預(yù)算沒有成為企業(yè)的硬約束。顯然,導(dǎo)致這個結(jié)果的原因有很多,但其中不可忽視的一個原因就是預(yù)算治理中的激勵功能不能有效發(fā)揮作用。因此,如何通過有效激勵來增強預(yù)算治理的執(zhí)行力和約束力,已成為當(dāng)今我國很多企業(yè)亟待解決的題目。
一、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算治理激勵中存在的題目
不能有效發(fā)揮預(yù)算治理中的激勵功能,實際上也就是激勵缺損。當(dāng)前,我國企業(yè)預(yù)算治理中的激勵缺損主要表現(xiàn)在兩個方面。
1、激勵不足。所謂預(yù)算治理的激勵不足,是指預(yù)算治理在實施過程中不能調(diào)動廣大員工的積極性,無法激發(fā)員工努力地完成預(yù)算目標(biāo)。從理論上講,預(yù)算治理應(yīng)該是一個目標(biāo)明確、責(zé)任明確、考核嚴(yán)格、賞罰得當(dāng)?shù)闹卫硐到y(tǒng),能夠保證組織目標(biāo)的一致性和有效地激發(fā)組織成員的努力。員工作為預(yù)算治理的主體,是預(yù)算治理效果好壞的決定性因素。假如預(yù)算治理不能有效地激發(fā)和引導(dǎo)員工為預(yù)算目標(biāo)而努力,那么預(yù)算治理的激勵作用就無法發(fā)揮。
2、激勵不當(dāng)。有效的激勵機制應(yīng)當(dāng)兼顧公平和效率。當(dāng)激勵機制既不體現(xiàn)公平,也不兼顧效率時,就是激勵不當(dāng)。在實踐中,預(yù)算治理激勵不當(dāng)主要表現(xiàn)為預(yù)算松弛和代理人操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果兩個方面。
(1)預(yù)算松弛。預(yù)算松弛是指在預(yù)算治理中,預(yù)算執(zhí)行者為了能夠在預(yù)算考評中獲得較好的工作績效而在制定預(yù)算時刻意低估收進產(chǎn)出或者高估本錢及所需資源,即制定一個輕易實現(xiàn)和達成預(yù)算目標(biāo)的傾向。
(2)操縱預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。在預(yù)算治理實務(wù)中,部分高層治理者會授意財務(wù)職員通過會計舞弊的方式對財務(wù)數(shù)據(jù)進行調(diào)整,以期使每股收益、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)達到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),從而達到增加自身收益的目的。比如,為了達到預(yù)算指標(biāo),可以通過調(diào)整本錢等方法實現(xiàn),而針對傳統(tǒng)預(yù)算賞罰制度設(shè)置了獎金上限,則可以通過遞延收益的方法使得個人收進最大化。
二、企業(yè)預(yù)算治理中激勵缺損的原因分析
目前,我國企業(yè)預(yù)算治理中的激勵缺損,實際上是預(yù)算治理各個環(huán)節(jié)制度安排不盡公道的結(jié)果。
1、預(yù)算編制環(huán)節(jié)不公道。一是預(yù)算編制過程中全員參與度不夠。目前盡大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算時都是以集權(quán)思想為指導(dǎo)的,即預(yù)算的編制過程是由上級占主導(dǎo)地位的,上下級之間不進行充分的交流、反復(fù)的溝通和協(xié)商,只是上級簡單地定指標(biāo)、下任務(wù),往往不利于進步員工參與預(yù)算治理的積極性,降低了預(yù)算指標(biāo)的可控性。二是缺少專業(yè)預(yù)算治理部分的參與。目前,大多數(shù)企業(yè)還沒有設(shè)置諸如預(yù)算治理委員會之類的專門機構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算治理。企業(yè)所編制的預(yù)算直接由董事會負(fù)責(zé)審批,但僅僅靠董事會不可能實現(xiàn)有效治理和控制目標(biāo),且董事會不可能全面代表預(yù)算治理中所涉及到的各個利益主體,由此產(chǎn)生的預(yù)算目標(biāo)很可能偏離實際,不能夠起到激勵約束的作用。
2、預(yù)算指標(biāo)選擇的不公道。一是指標(biāo)不全面,往往傾向于使用傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。以收進、利潤、投資回報率等基于產(chǎn)出的指標(biāo)作為激勵指標(biāo)時,必須要考慮它是否能夠比較正確地反映員工的努力程度、對員工的激勵是否會給企業(yè)的長期目標(biāo)造成的不良影響。二是現(xiàn)有的財務(wù)指標(biāo)基本上是會計報表數(shù)據(jù)或會計報表數(shù)據(jù)的簡單加工數(shù),存在著人為操縱空間大、歷史本錢計量方法不能正確評估企業(yè)和股東價值等諸多缺陷。
3、預(yù)算考評和賞罰制度有缺陷。預(yù)算治理的考評及建立在此基礎(chǔ)之上的賞罰制度,是最能體現(xiàn)預(yù)算治理激勵作用的預(yù)算治理環(huán)節(jié)。但有很多企業(yè)把考評作為發(fā)放獎金的工具,為發(fā)獎金而考評,沒有后續(xù)的改進措施,使預(yù)算考評不能發(fā)揮改進工作的作用�？茖W(xué)公道的預(yù)算考評應(yīng)一方面能夠通過隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績和預(yù)算的偏差來實現(xiàn)對本期預(yù)算的事中、事后控制,另一方面還能為下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評打下基礎(chǔ),從而實現(xiàn)事前控制。
4、預(yù)算治理信息溝通不順暢。預(yù)算治理的激勵題目從根本上說是一個委托代理題目,其根源之一就是委托代理雙方的信息不對稱。但我國企業(yè)在預(yù)算治理實施中忽視了企業(yè)內(nèi)部的信息溝通和交流,存在以下幾個題目。
(1)預(yù)算治理前,我國多數(shù)企業(yè)都采取集權(quán)模式,企業(yè)對預(yù)算治理的宣傳和講解不到位,使得員工對預(yù)算治理的認(rèn)知程度普遍較低,導(dǎo)致員工產(chǎn)生不認(rèn)同預(yù)算治理的抵觸情緒。
(2)預(yù)算治理中,未做好持續(xù)的溝通。在執(zhí)行預(yù)算時,企業(yè)忽視與員工之間進行充分的溝通和交流和獲得反饋信息,未能及時引導(dǎo)和幫助員工糾正預(yù)算執(zhí)行中的不利偏差。
(3)預(yù)算治理信息平臺建設(shè)比較滯后,導(dǎo)致了大量預(yù)算治理信息不能及時處理,企業(yè)無法對預(yù)算執(zhí)行情況進行及時地跟蹤、控制,對預(yù)算的分析無法及時進行,預(yù)算偏差不能及時地發(fā)現(xiàn)、調(diào)節(jié)和糾正。 三、解決企業(yè)預(yù)算治理激勵缺損時應(yīng)留意的題目
1、要堅持激勵性與約束性的同一。作為一種有效的企業(yè)治理模式,企業(yè)預(yù)算治理的兩個基本功能是控制本錢和激勵作用。沒有“控制”,治理就無從談起;沒有“激勵”,“控制”就會失往效用。尤其是在以預(yù)算為依據(jù)對治理者經(jīng)營績效進行評價和激勵的機制下,治理者的態(tài)度可能會使他們對預(yù)算編制過程發(fā)生人為的影響,從而使預(yù)算的編制和實際報告的執(zhí)行情況產(chǎn)生偏差,他們還可能調(diào)整自己的實際經(jīng)營行為,其目的是要使實際執(zhí)行情況符合他們的期看,以達到預(yù)算水平。因此,企業(yè)在實施預(yù)算治理時,要堅持激勵性與約束性的同一,要認(rèn)真研究解決集權(quán)、分權(quán)與公道授權(quán)等題目,發(fā)揮各有關(guān)部分、基層單位和全體員工的積極性,真正把外在約束變成內(nèi)在動力,使控制本錢、厲行節(jié)約成為企業(yè)治理的內(nèi)在要求。
2、要堅持全員參與和專門機構(gòu)進行預(yù)算治理的同一。預(yù)算治理是一種涉及到企業(yè)組織各層次責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排。企業(yè)在編制預(yù)算時,要加強預(yù)算目標(biāo)宣傳,進步預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評過程中的全員參與度,使預(yù)算編制一開始就能獲得員工的認(rèn)可,進而把企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與個人目標(biāo)密切結(jié)合起來,進步員工參與預(yù)算治理的積極性,保證預(yù)算得以順利實施。同時,預(yù)算治理應(yīng)成立專門的權(quán)威機構(gòu)來同一完成,并吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部分的負(fù)責(zé)人參與預(yù)算制定和執(zhí)行。
3、要努力實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。當(dāng)基于產(chǎn)出的指標(biāo)不能滿足預(yù)算治理的要求時,應(yīng)當(dāng)引進其他非財務(wù)指標(biāo)來彌補,否則輕易造成激勵不當(dāng)。要鑒戒平衡計分卡的先進思想和方法,有效彌補傳統(tǒng)預(yù)算編制的不足。企業(yè)可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度,確定影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)終極實現(xiàn)的一系列具有因果關(guān)系的關(guān)鍵性行動,實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡,使企業(yè)更加關(guān)注內(nèi)部運營,以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施,而不是僅僅關(guān)注事后的財務(wù)結(jié)果。
4、要積極推動實行績效治理控制的創(chuàng)新。預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ),科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值是企業(yè)及其部分績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。同時,預(yù)算治理在為績效考核提供參照值的同時,治理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果往不斷修正、優(yōu)化績效考核體系,確�？己私Y(jié)果更加符合實際,真正發(fā)揮評價與激勵的作用。要建立完善績效治理機制,充分反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值,引導(dǎo)員工追求長期業(yè)績,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性。
【參考文獻】
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