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企業(yè)技術同盟的組建策略
摘 要 組建技術同盟是一項復雜的工程，從技術同盟伙伴的選擇、戰(zhàn)略同盟的步驟、同盟運行的，以及同盟終止決策等角度探討企業(yè)應如何組建和治理技術同盟，具有重要的實踐意義。關鍵詞 企業(yè)技術同盟 組建 策略
企業(yè)之間通過組建技術同盟獲得新的競爭上風，在上和實踐上都為人們所肯定。越來越多的企業(yè)開始與合作伙伴甚至競爭對手締結技術同盟，以求在資源共享、風險共擔、上風互補的基礎上進行技術創(chuàng)新、強化競爭上風。但據美國麥肯錫咨詢公司報告指出：自20世紀80年代被調查的800多家公司參與的美國企業(yè)技術同盟，近40%的同盟維持到4年以上，大部分都在短期內解體。組建企業(yè)技術同盟是一項復雜的工程。從技術同盟伙伴的選擇、組建戰(zhàn)略同盟的步驟、同盟運行，以及同盟終止決策等角度探討企業(yè)應如何組建和治理技術同盟，顯然具有重要的實踐意義。
1 技術同盟合作伙伴的選擇
英國戰(zhàn)略治理專家戴維·�？思{以為：戰(zhàn)略同盟保持成功合作的關鍵因素是選擇正確的伙伴。合作伙伴選擇是發(fā)展戰(zhàn)略同盟的中心環(huán)節(jié)。
在選擇合作伙伴時，關鍵的理念是合作伙伴之間的“資源相容性”和“文化相容性”。 “資源相容性”是指合作伙伴之間的資源存量情況。這些資源包括有形資源與無形資源，以及分配給合作伙伴或預備分配給技術同盟的能力；合作伙伴提供的資源不匹配是失敗的信號，這個并不意味必須按比例配置，而是要進行資源互補性配置。同盟中涉及各方的資源互補性越大，則產生的績效越大。文化相容性是指合作伙伴之間組織文化間的緊密程度或同步性。一般情況下，每個合作伙伴會將不同的組織文化帶到技術同盟中，假如文化不相容，他們經常會危及同盟的業(yè)績。因此，在選擇合作伙伴時必須通過觀察候選企業(yè)的決策層行為、企業(yè)戰(zhàn)略的潛伏價值（例如積極性、機會主義、短期傾向性、顧客導向）、組織結構特點（如團隊的、雇員的授權、對分散化的態(tài)度）和組織文化等，在此基礎上確定雙方的企業(yè)文化是否是匹配。
企業(yè)在選擇合作伙伴的時還需要關注３要素：①潛伏合作伙伴的戰(zhàn)略意圖。若想建立一個穩(wěn)定高效的同盟，各盟友的長期目標應協(xié)調一致。一般來說，在10個戰(zhàn)略同盟當中，可能會有8個存在相互沖突的長期目標，這主要是由于合作者既�？磸耐酥械玫胶锰�，又極力保持相當程度的自主權。自主權的存在必然會導致同盟目標的潛伏沖突；目標不一致就會促使各方為了各自的利益采取機會主義的行為，導致誠信關系的破裂。為此，企業(yè)在選擇合作伙伴時可以通過諸如候選企業(yè)的戰(zhàn)略方向、資源儲備以及領導關系等特點，了解候選者的戰(zhàn)略意圖，選擇和本企業(yè)戰(zhàn)略意圖吻合的候選者。當然，在同盟后，各方要對同盟狀況和發(fā)展目標進行定期檢查，以確保同盟目標的協(xié)調一致。②與合作伙伴的關系必須能夠具有靈活性，特別是當事務或環(huán)境和當初所期看的不一樣的時候，合作伙伴要能夠一起尋求雙贏安排或解決。③潛伏合作伙伴的合作經歷。由于根據候選者的合作經驗、曾表現出來的誠信及聲譽，能可靠猜測它在未來的合作行為。
在選擇伙伴方面，米切爾·羅伯特以為，不要為彌補自身的不足而結盟，否則就會過分依靠對方而陷進被動；不要與試圖通過同盟彌補自身弱點的企業(yè)結盟，同盟的基礎是各方都有特定的上風；不要與只為獲得本企業(yè)獨占核心技術的企業(yè)結盟，這樣只會對本企業(yè)的生存造成重大威脅。
2 同盟組建步驟
概括而論，企業(yè)技術同盟組建可分為3個步驟。
2.1 熟悉自己及環(huán)境
當企業(yè)熟悉到組建技術同盟對企業(yè)發(fā)展的重要意義后，就會成為同盟的發(fā)起者。在具備技術同盟的動機后，首先應對自己的企業(yè)和所屬的環(huán)境加以客觀而深進的和研究，然后據此確定是否有必要同盟，同盟的目標是什么，并進而選擇應該與什么樣的公司結成合伙關系，以及合作的方式等。
研究自己的企業(yè)，主要是了解自己的財力、物質、技術、人才等資源，明確自己的核心競爭力，這些資源以及核心競爭力對于潛伏的同盟伙伴來說是很有價值的。另外，成立戰(zhàn)略同盟的可行性研究、同盟談判前的預備、盟約的制定與實施等一系列題目都需要建立在自身能力充分理解的基礎上。成立技術同盟的企業(yè)，必須要以了解所屬的環(huán)境為條件。由于合作本就是為了回應環(huán)境對企業(yè)的壓力。這壓力來自于同業(yè)間相互競爭的激烈程度，以及對環(huán)境資源的需求程度。對環(huán)境的了解包括了解市場規(guī)模及其變化；競爭對抗領域、競爭對手以及相對規(guī)模；市場增長與產品生命周期階段；以及對潛伏合作伙伴的多方了解等。
2.2 選擇
在對自己與環(huán)境全面熟悉的基礎上，就可以結合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標、公司產品、產業(yè)性質、公司資源，以及市場機會確定選擇合作伙伴的范圍并選擇不同的同盟形式。例如，為突破關鍵技術，可考慮由大型企業(yè)組成短期戰(zhàn)略聯合，進行技術攻關；為進步行業(yè)整體競爭力，可由幾家大型企業(yè)與相關中小企業(yè)組成長期穩(wěn)定的聯合體和行業(yè)協(xié)會，進行技術開發(fā)；為提升區(qū)域內行業(yè)的技術水平，可由中小型企業(yè)為主體組織綜合性的研究開發(fā)聯合體，開發(fā)、普及、轉移技術；為贏得戰(zhàn)略上風，可以建立技術標準同盟，制定行業(yè)標準等等。
也可根據合作開發(fā)技術所處的生命周期來選擇與不同的伙伴，結成不同的同盟形式。在技術產品的早期市場中，技術提供者可尋找那些具備突破性生產或應用的系統(tǒng)集成公司。由于系統(tǒng)集成公司能提供開發(fā)產品的有關技術知識和治理技巧；在技術產品的成長期，市場低速增長，整個產業(yè)面臨的任務是確定目標市場，開發(fā)出立足產品，取得在目標市場上的早期成功，然后再逐步擴大。企業(yè)應尋找那些有明確目標的市場，經過周密的計劃完全可能成為某一細分市場上領先者的企業(yè)，組織起能夠把合作各方的利益緊密聯系在一起得的技術同盟形式；在技術產品的成熟期，技術產品相對成熟，目標產品的標準和規(guī)范要被全所采用，需要更多的伙伴的推動，這個時候市場領先者與中小企業(yè)可建立技術標準同盟，推行共同的產品標準。
2.3 簽訂合同或協(xié)議
在與合作伙伴確定了同盟類型之后，就應協(xié)商和預備簽訂協(xié)議。高質量的同盟協(xié)議書對同盟的順利，特別是解決同盟過程中發(fā)生的間糾紛是至關重要的。而能否進行雙贏談判則是獲得有效同盟協(xié)議的條件條件。
在雙贏談判中，有３個要素是成功的關鍵：①談判雙方的好感。在談判中，必須不斷評估雙方的好感程度，假如雙方互有好感，就可以將全副精力用來設想如何努力尋找共同的價值，達成一筆好的交易。假如情況不佳，甚至有明顯的敵意，就必須回到較早的階段，重新建立雙方信任和坦誠的合作關系。②提供各種可行性方案提供給對方選擇，而非逼迫對方接受單一條件。這種方式可以讓雙方有寬松愉快的情緒，不至于不接受條件就有切膚之痛的感受。③把留意力集中于雙方的利益上，避免僅限于單方面考慮。這樣不僅可以減少談判過程的焦慮，而且還可能會找到一些剛開始看不到的價值。
對于同盟協(xié)議，同盟各方都應盡可能地找出那些棘手而敏感的，并在協(xié)議中明確規(guī)定當這類題目出現時假如應付。把題目隱躲起來，只是一種自欺欺人的“鴕鳥心態(tài)”，也許會給同盟帶來致命的傷害。制定協(xié)議需要明確的基本，其中包括嚴格界定同盟的目標，周密設計同盟的結構，正確評估投進的資產，謹慎制定同盟的財稅制度，明確合作利益的治理，規(guī)定違約責任和提出解散條款等。
3 同盟運行中的題目
協(xié)議簽訂后，同盟就進進了運行期。但是，同盟不僅僅意味著受益，同時也意味著沖突。為保證和進步同盟運行的質量，合作伙伴需要定期交流，一旦出現沖突就馬上解決。
技術同盟在運行中，經常碰到一些需謹慎處理的題目。技術同盟是一種動態(tài)的化組織，同盟中參與企業(yè)所建立的合作關系具有不確定性。維持技術同盟內部的合作關系，一方面要以參與者的共同利益，彼此利益的實現和對等增加為基礎；另一方面要以彼此間的信任和承諾作為潤滑劑。由于技術同盟本質上是一種不完全契約，其中與同盟產生和利潤相關的產權不能被完全界定，因而輕易產生機會主義行為。如參與企業(yè)總�？磸幕锇槟抢锔嗟闹R，盡可能少的泄露自己的知識。正是這樣一種動機和行為可能導致信任瓦解、同盟績效難以獲得。同盟伙伴機會主義行為的存在、目標分歧和文化差異，使得沖突成為同盟的正�，F象。但關系資本的營建卻能使沖突緩解，建立關系資本的關鍵是培養(yǎng)同盟伙伴間的信任。
如何建立彼此信任的題目，有不少學者做出了論述。提出了一系列同盟建立相互信任機制的措施：①同盟內部信任評審體系的建立，即通過一套經常性的、持續(xù)的內部評估審核對每個合作伙伴和所創(chuàng)建的同盟的市場結構屬性、同盟的性質、行為機制選擇者的風險偏好等有充分的了解和熟悉；②建立相互信任的互動機制，其主要內容為跨文化治理；③建立一套約束機制，以防止互相欺騙和機會主義行為產生；包括通過進步退出壁壘以及成員企業(yè)相互間的不可撤回性投資等手段來進步欺騙本錢；也可通過增加合作的獲益性防止相互欺騙。④當出現某些敗德現象，而約束機制無法制裁時，應降低同盟退出的賠損費。正常情況下，中途退出同盟的賠償費一般較高。
除通過相互信任來解決同盟運行中的利益沖突外，技術同盟還可以構建有效的激勵、約束、共存的治理結構。治理結構直接關系到合作雙方對信息的取得和控制，雙方溝通與交流的方式及有效性。適應的治理結構可為合作者帶來較大的戰(zhàn)略適應性和靈活性，減少同盟伙伴的矛盾，使合作各方的責、權、利相對稱，同時也在一定程度上抑制同盟的機會主義行為。
4 同盟的終止決策
同盟的設計和運行效果如何，必須通過績效考核加以評定。從成功技術同盟的標準來看，它們大都有一套衡量本身所定目標完成程度的標準，并且能持續(xù)地以這套標準衡量評估同盟的效果，并根據評估結果決定繼續(xù)這項投資，還是從中退出。這里的關鍵是同盟績效考核指標的制定。
通常情況下，對同盟業(yè)績的評價存在爭議，由于沒有通用的業(yè)績評價標準，但通常以該同盟滿足合作伙伴最初預期的程度進行測算。很顯然同盟業(yè)績與合作伙伴的期看必須相符合，否則沒有存在的必要。這種標準，合作伙伴在初始階段應建立清楚、可測算的目標，然后將目標與可取得結果比較。有多種指標可用于結果評價，最常用的有利潤、銷售收益等財務指標以及市場型指標。但是這些指標往往顯示的是短期收益，有時盡管短期收益不盡人意，但是假如合作企業(yè)看到某些長期經營中的潛伏收益，比如建立某一領域的競爭力、產生諸如對公司具有潛伏利益的新技術等其他有價值的結果等，仍然要保持同盟的存在，這種決策取決于企業(yè)對短期經營失敗的容忍程度，以及它們的長期承諾。在這種情況下，應更多的使用一些為同盟帶來間接利益的標準，如滲透到高風險的市場、了解新市場或學習新技術、開發(fā)新技術、擴大市場著名度或支持其他競爭策略等。企業(yè)也可以通過測算行業(yè)基準點，從行業(yè)標準、創(chuàng)新程度等方面與其它競爭對手比較同盟結果，檢查同盟是否適合核心競爭力的發(fā)展目標。由于企業(yè)組建技術同盟的具體動機可能各有不同，但終極目的都是為了利用同盟這種方式來取得企業(yè)的競爭上風。
經過同盟的績效評估，對業(yè)績滿足的合作企業(yè)當然愿意繼續(xù)合作。假如同盟沒有實現目標，同盟就可能解體。當然技術同盟的解體的原因多種多樣。很多同盟原本就是短期的，一旦合作伙伴實現了戰(zhàn)略目標，分道揚鑣就是必然的選擇。實證調查發(fā)現，同盟終止原因有：同盟不成功、合作伙伴間的差異（如職員不匹配，治理類型不同，目標不一致）、協(xié)議被破壞、同盟不再適合合作伙伴的目標/戰(zhàn)略、處于財務困難或要利用財務機會，因此一方合作伙伴需要退出同盟、同盟達到了目的。從一開始，每個合作伙伴心中就有所預備，制定了退出同盟的策略。然而，在建立聯姻的快樂中，人們往往會忽視退出戰(zhàn)略。在與合作伙伴產生出現嚴重矛盾時應考慮退出戰(zhàn)略，最好與合作伙伴理性協(xié)商，簽訂投資終止或處置協(xié)議，實現同盟的無痛終止。同盟終止時，應考慮在和商務方面的后果，如終止條件、資產和債務處置、解決爭真?zhèn)�辦法，退出時間、員工的補償和遣散費等。
另外，企業(yè)還應該考慮：一旦某個合伙人退出，同盟如何繼續(xù)運行。一般以為在過渡期的2~5年內，應繼續(xù)向對方提供支持，以幫助同盟企業(yè)度過難關。例如，當西屋公司退出與三菱建立的高壓斷路器技術同盟時，它繼續(xù)向對方提供支持。為此，三菱控股的新公司總裁R.巴納指出，西屋公司的全面支持使得分手沒有多么痛苦而且是友好的。
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4 何畔．戰(zhàn)略同盟：企業(yè)的競爭模式［Ｍ］. 廣州：廣州出版社，2000
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