制造型企業(yè)流程再造實例分析

內(nèi)容摘要：制造型企業(yè)物流系統(tǒng)的重建——流程再造，是降低產(chǎn)品本錢，進(jìn)步競爭力的有利途徑。它的實現(xiàn)，需要在公司的發(fā)展戰(zhàn)略下,找出原有物流系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)的措施和方法，并從系統(tǒng)的角度予以實施。流程再造證實了物流對企業(yè)戰(zhàn)略意義重大，它可以實現(xiàn)以顧客為中心，圍繞內(nèi)外市場快速反應(yīng)，降低本錢，增強(qiáng)競爭力的目標(biāo)。
　　關(guān)鍵詞：制造型企業(yè) 物流系統(tǒng) 流程再造 競爭力
　　
　　物流（Logistics）被翻譯成“物流治理”、“供給鏈治理”、“需求鏈治理”等不同的名稱，但不管怎樣稱謂物流治理已被西方國家學(xué)者喻為增強(qiáng)產(chǎn)品競爭能力的最后疆界。由于不管哪種行業(yè)，在現(xiàn)今市場激烈競爭的形勢下，制造商及銷售商都已竭盡所能。從原材料、生產(chǎn)廠房設(shè)施、工資、能源、包裝設(shè)計費和銷售傭金等，采取了一切可行辦法，以降低本錢；余下唯一仍有可能進(jìn)一步改善的，就只有他們本行以外的運(yùn)輸、倉儲及配送活動。如能把這些物流活動控制得宜，不但可降低直接開支，更可大大減少種種間接和無形開支，例如壓倉、過期、缺貨、盜竊、錯送和非正常耗損等。因而很多制造型企業(yè)，特別是一些大中型制造型企業(yè)跳出傳統(tǒng)競爭層面，選擇了物流作為突破口，對企業(yè)原有物流系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，以創(chuàng)造新的利潤增長點。
　　本文通過對典型制造企業(yè)湖南株洲齒輪有限責(zé)任公司（以下簡稱株齒公司）物流系統(tǒng)重構(gòu)的調(diào)研分析，論證了新一輪企業(yè)的競爭更多層面表現(xiàn)在企業(yè)物流系統(tǒng)上的競爭這一觀點。
　　
　　建立適應(yīng)流程再造的組織及進(jìn)行職能調(diào)整
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的作用。制造型企業(yè)物流系統(tǒng)的重構(gòu)是按照現(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)的成功模式以構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力為目標(biāo)來實施的。它的建設(shè)與改造固然不是一場革命，但作為一次治理的變革，牽涉到資源調(diào)配，需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊來領(lǐng)導(dǎo)，需要精干的組織機(jī)構(gòu)來實施保證。
　　株齒公司根據(jù)改造的要求，設(shè)團(tuán)隊最高機(jī)構(gòu)為領(lǐng)導(dǎo)小組。由于總經(jīng)理作為公司執(zhí)行層的最高領(lǐng)導(dǎo)，他對公司的生產(chǎn)經(jīng)營效果承擔(dān)著主要的責(zé)任，同時他也擁有公司主要資源的支配權(quán)，因此，領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理擔(dān)任組長，公司常務(wù)副總?cè)胃督M長，具體負(fù)責(zé)改造工作，其他公司領(lǐng)導(dǎo)為領(lǐng)導(dǎo)小組成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)新成立的推進(jìn)部和指導(dǎo)委員會。推進(jìn)部由常務(wù)副總直接領(lǐng)導(dǎo)，以產(chǎn)供銷部分為主抽調(diào)熟悉治理和業(yè)務(wù)流程的員工以及外聘的治理咨詢專家組成。指導(dǎo)委員會由相關(guān)職能治理部分的部長組成，主要職責(zé)是協(xié)調(diào)。
　　組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。組織是業(yè)務(wù)實施的保證。根據(jù)按物流改造后的治理要求，同時考慮治理幅度、資源和業(yè)務(wù)特點，對株齒公司組織機(jī)構(gòu)和職能進(jìn)行整合。
　　重組生產(chǎn)制造部。按照工藝平面布局，生產(chǎn)組織與計劃方式，物流方式三個方面相輔相成，不能割裂的原則，組建新生產(chǎn)制造部，涵蓋原生產(chǎn)制造部（計劃制定、實施、協(xié)調(diào)、考核職能），物資治理部（倉儲與配送治理職能），設(shè)備部（設(shè)備TPM的職能）。將原先散布在不同部分的職能集中治理，強(qiáng)化執(zhí)行效果。生產(chǎn)車間的精簡。按照產(chǎn)品業(yè)務(wù)相關(guān)性原則，重新整合產(chǎn)品業(yè)務(wù)，集中治理，由十一個車間縮建成六個車間，按照業(yè)務(wù)相關(guān)性原則，同時重新對平面工藝布局進(jìn)行調(diào)整。加強(qiáng)考核職能部分。為強(qiáng)化物流改造后的績效評估和考核治理，將分散考核治理職能集中。將綜合治理部與公司辦合并，同一稱為公司辦公室。
　　
　　流程再造的重點環(huán)節(jié)識別
　　
　　物流系統(tǒng)是由物流各要素所組成的，要素之間存在有機(jī)聯(lián)系，并具有使物流總體公道化的功能，株齒公司所要改造的系統(tǒng)是涵蓋內(nèi)部從采購到生產(chǎn)到成品進(jìn)庫到發(fā)貨這樣一個范圍很廣的系統(tǒng)。它具有運(yùn)輸、保管、裝卸、包裝以及情報等諸種功能。而使這么多功能通過各種形式的配合，發(fā)揮最佳配置效果，則是物流系統(tǒng)化的目標(biāo)。其基本要求是產(chǎn)銷物的整合，實在質(zhì)就是將公司生產(chǎn)、銷售、物流（在庫治理）緊密結(jié)合在一起，通過從計劃到實施等一系列企業(yè)行為全過程的職能協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)整體效率和效果最優(yōu)化的經(jīng)營機(jī)制。
　　株齒公司在進(jìn)行物流系統(tǒng)建設(shè)時，不是推倒完全重來，而是既要利用公司現(xiàn)有的治理基礎(chǔ)平臺，又必須有效地利用公司現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源，如產(chǎn)品年需求量、流向等等。在實施改造時，要把從采購到生產(chǎn)到銷售的過程中的貨物量，作為一貫活動的物流量來看待，依靠縮短過程間的路線，作業(yè)的公道化、現(xiàn)代化等手段，謀求降低總本錢。
　　在上述原則指導(dǎo)下，株齒公司運(yùn)用系統(tǒng)分析流程圖來對現(xiàn)有物流系統(tǒng)進(jìn)行分析解剖，找到題目所在。在系統(tǒng)分析之前，必須對公司產(chǎn)品、現(xiàn)有設(shè)施、顧客和競爭對手情況進(jìn)行綜合搜集，以提供分析支持。物流系統(tǒng)現(xiàn)狀分析貫串系統(tǒng)構(gòu)思、技術(shù)開發(fā)到制造安裝、運(yùn)輸?shù)娜�過程，對系統(tǒng)規(guī)劃方案、生產(chǎn)力布局、工廠內(nèi)的公道布置、庫存治理、本錢控制等進(jìn)行重點涉及。
　　株齒公司通過對現(xiàn)有物流系統(tǒng)的分析，找出了薄弱環(huán)節(jié)所在：沒有建立系統(tǒng)的物流戰(zhàn)略或者是規(guī)劃方案，缺乏建設(shè)驅(qū)動力；公司內(nèi)的工藝平面布局不公道，如工藝流程規(guī)劃、公司內(nèi)部物流不公道化、5S治理流于形式等題目；產(chǎn)銷物未整合化，表現(xiàn)在產(chǎn)銷計劃流程與物流治理不匹配；庫存治理與生產(chǎn)組織方式的脫節(jié)，相應(yīng)的期量標(biāo)準(zhǔn)不健全；供給鏈脆弱，沒有系統(tǒng)治理的方法；工位用具、搬運(yùn)、運(yùn)輸、包裝方式幾十年一貫制不適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)組織要求；信息系統(tǒng)不足以支撐物流系統(tǒng)良好運(yùn)行；缺乏專門物流治理人才。這些題目也正是株齒公司物流系統(tǒng)建設(shè)和改造的重點環(huán)節(jié)。
　　
　　流程再造的實施過程
　　
　　在物流系統(tǒng)薄弱環(huán)節(jié)分析基礎(chǔ)上，運(yùn)用一些行之有效的思想方法和治理技術(shù)如價值工程來構(gòu)筑和完善物流系統(tǒng)。
　　物流戰(zhàn)略的制定。企業(yè)的戰(zhàn)略是公司發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，而物流戰(zhàn)略從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略有支撐性的作用。因此，在制定物流戰(zhàn)略前先要明確企業(yè)戰(zhàn)略。
　　在制定公司戰(zhàn)略時，提出了持續(xù)創(chuàng)造高于競爭對手的價值的經(jīng)營理念和低本錢制造水平一流的目標(biāo)，通過橋齒輪率先實施精益生產(chǎn)治理，拉動全公司精細(xì)化生產(chǎn)，使活動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達(dá)到4.61次，本錢用度利潤率25%，達(dá)到國內(nèi)同行先進(jìn)水平。
　　通過對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境因素分析，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)對公司物流戰(zhàn)略進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ�。將物流�?zhàn)略目標(biāo)定為全力滿足用戶需求，通過物流系統(tǒng)建設(shè)和治理獲得差異化服務(wù)和本錢領(lǐng)先。圍繞物流戰(zhàn)略的終縱目標(biāo)，提出“三個零間隔”的表述：實現(xiàn)與顧客預(yù)期本錢目標(biāo)零間隔；實現(xiàn)與客戶的發(fā)展方向和發(fā)展速度零間隔；實現(xiàn)客戶消費心理的零間隔，實際上就是創(chuàng)造差異化上風(fēng)的服務(wù)。 　　總之，通過物流及時、正確、高效的運(yùn)作，來體現(xiàn)物流差異化，繼而體現(xiàn)公司服務(wù)的價值，讓用戶感知。在規(guī)定的服務(wù)水平條件下，進(jìn)步物流活動效率，通過完善物流途徑和公道的庫存等手段降低物流用度，從而壓縮物流本錢，獲取競爭上風(fēng)。
　　工藝平面布局的調(diào)整。工藝平面布局進(jìn)行調(diào)整的終極目的是使企業(yè)內(nèi)部物流流向和線路公道化。株齒公司作為一個典型制造型企業(yè)而言，工藝平面布局的調(diào)整就是要解決好車間之間，車間內(nèi)部，車間與倉庫之間物流的公道化題目，以便減少物流量。另外，倉庫布局應(yīng)徹底改變目前散亂分布在公司各個角落的現(xiàn)狀，從布局上優(yōu)先考慮有利于廠內(nèi)物流作業(yè)，由于作業(yè)頻次較高，為車間服務(wù)；其次考慮廠外物流作業(yè)，主要是銷售發(fā)貨便利。
　按照這樣的布局要求，根據(jù)物料運(yùn)量圖的原理，倉庫的設(shè)置終極選擇居于所有車間區(qū)域的中心為宜。從功能設(shè)置上考慮必備五金電器、工具、油料、包裝物即可，其余采取外部供給商及時配送到現(xiàn)場方式，減少庫存和庫存設(shè)置面積。
　　產(chǎn)銷物結(jié)合系統(tǒng)的構(gòu)筑。產(chǎn)銷物結(jié)合實際上是將企業(yè)生產(chǎn)、銷售、物流（在庫治理）緊密結(jié)合，通過從計劃到實施等一系列企業(yè)行為全過程的職能協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)整體效率和效果最優(yōu)化的經(jīng)營機(jī)制。
　　庫存治理的重新定位與方式調(diào)整。庫存治理的目的是在滿足顧客服務(wù)要求的條件下通過對企業(yè)的庫存水平進(jìn)行控制，降低庫存存量，進(jìn)步物流系統(tǒng)的效率，打造企業(yè)的競爭力。通過有庫存治理終極實現(xiàn)“無庫存”的目標(biāo)。
　　首先，傳統(tǒng)的庫存控制目標(biāo)是用最小的儲備量往保證供給不缺貨；而現(xiàn)代庫存治理要求建立一種這樣的概念，通過適量庫存達(dá)到公道的供給，實現(xiàn)總本錢最低的目標(biāo)，其關(guān)鍵性突破在于放棄了“保證供給”，答應(yīng)缺貨利用總本錢最低來權(quán)衡決策。要在在庫本錢和客戶服務(wù)水平之間尋找平衡。其次，從庫房的設(shè)置層級上予以同一，撤消二級庫房的設(shè)置，同一為全公司的一級中心庫的治理，強(qiáng)化一級庫的計劃預(yù)警和配送服務(wù)職能，帳物一致性強(qiáng)，減少物資閑置率，進(jìn)步利用率，同時可減少治理疏松帶來的浪費。制定相應(yīng)的呆滯物資處理流程。治理職能集中與擴(kuò)散相結(jié)合。庫存期量標(biāo)準(zhǔn)實行動態(tài)治理和定期調(diào)整。實現(xiàn)現(xiàn)代生產(chǎn)庫存治理技術(shù)的應(yīng)用與株齒公司的現(xiàn)實狀況平穩(wěn)對接。
　　工位用具、運(yùn)輸、搬運(yùn)、包裝方式的改善。按盡大多數(shù)企業(yè)技改的傳統(tǒng)做法，包裝運(yùn)輸搬運(yùn)方式和工位用具皆屬于輔助性的環(huán)節(jié)，輕易忽視它，企業(yè)的治理者也不愿意將資金投在這上面，只注重設(shè)備與廠房重點建設(shè)。
　　株齒公司從物流系統(tǒng)角度，結(jié)合生產(chǎn)組織方式調(diào)整，進(jìn)行低本錢投進(jìn)，實施經(jīng)濟(jì)性的切合實際的改造。根據(jù)株齒公司產(chǎn)品品種多樣性的特點，分析產(chǎn)品的外形特性，同樣采用成組分類，大體上分為盤齒類、軸齒類、螺傘盆齒、角齒。在實行螺傘精益生產(chǎn)和園柱齒輪成組單元加工后，車間內(nèi)的運(yùn)輸路線是按工藝平面布局調(diào)整后的工藝路線設(shè)定的，路線迂回逆流幾乎被禁止，減少了重疊交叉的運(yùn)輸，與此同時為搬運(yùn)方式的大改變創(chuàng)造了條件。引進(jìn)社會運(yùn)輸氣力，并實施運(yùn)輸方式的多元化，參與公司內(nèi)部的競爭，力爭將運(yùn)費率（即運(yùn)費/銷售收進(jìn)）控制在1.5%以內(nèi)，定期評價經(jīng)濟(jì)性、安全性、服務(wù)性、正確性，使得運(yùn)輸在整個物流系統(tǒng)中達(dá)到最優(yōu)。改變公司目前集中包裝的現(xiàn)狀，按照產(chǎn)品包裝防銹的不同要求，從減少產(chǎn)品包裝過程中運(yùn)輸作業(yè)量角度出發(fā)，劃分成幾個包裝小線單元，直接設(shè)置在機(jī)加工車間內(nèi)，縮短運(yùn)輸線路，調(diào)整包裝物到貨計劃，提前一天預(yù)警，力求與生產(chǎn)進(jìn)庫計劃相吻合，做到產(chǎn)品隨到隨檢隨包隨進(jìn)庫，避免產(chǎn)品現(xiàn)場積存，配備稱重用具，加強(qiáng)數(shù)字監(jiān)控，防止錯漏包現(xiàn)象發(fā)生。
　　
　　流程再造的效果
　　
　　株齒公司在實施改造過程中，應(yīng)用正確理論指導(dǎo)，選擇公道方法和工具，實踐證實取得了非常好的效果。公司適應(yīng)市場發(fā)展，核心競爭力大大增強(qiáng)，顧客滿足度進(jìn)步，尤其對市場的快速反應(yīng)能力增強(qiáng)，2004年主要客戶的市場占有率比往年同期增長了20%，銷售收進(jìn)比往年增長32%，公司效益也得到同步增長。
　　現(xiàn)代物流作為制造型企業(yè)生存發(fā)展的重要支持系統(tǒng)，是企業(yè)核心能力的重要組成部分，其物流的革新與成長是其中一項重要的內(nèi)容。株齒公司物流系統(tǒng)改造成功的經(jīng)驗說明制造型企業(yè)可以也應(yīng)該進(jìn)行流程再造，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點。企業(yè)流程再造目的是為了在本錢、品質(zhì)、服務(wù)及速度方面的績效取得大幅度改進(jìn)，也是對企業(yè)最關(guān)鍵、最基本的治理工作及企業(yè)程序進(jìn)行再設(shè)計與重組。包括觀念重建、組織重建和流程重建三部分，其中條件是觀念重建，核心是組織重建，關(guān)鍵是流程重建。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1.宋華, 胡左浩.現(xiàn)代物流與供給鏈治理.經(jīng)濟(jì)治理出版社，2000
　　2.崔介何.企業(yè)物流.中國物資出版社， 2002

【制造型企業(yè)流程再造實例分析】相關(guān)文章：

營銷困境與貿(mào)易企業(yè)電子商務(wù)流程再造03-21

淺談電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析03-19

我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造實施模式研究03-24

光纜老化實例分析11-22

我國制造業(yè)流程再造研究03-22

論文寫作要點實例分析03-19

戰(zhàn)略成本管理下的成本控制流程再造03-24

會展旅游發(fā)展實例分析03-21

供給鏈治理優(yōu)化實例分析03-23