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企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)
[摘要] 本文研究企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括：Ｒ＆Ｄ職員的工資、勞務(wù)、職位、保險(xiǎn)、失敗后的寬容、充分自主權(quán)、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)，即物質(zhì)到精神的七個(gè)方面。對(duì)于激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，本文從Ｒ＆Ｄ成果形成的組織內(nèi)部指標(biāo)、外部指標(biāo)及其成果運(yùn)用指標(biāo)三方面加以展開分析。 [關(guān)鍵詞] Ｒ＆Ｄ職員；激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)對(duì)象相互作用的關(guān)系總和。Ｒ＆Ｄ是技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵，Ｒ＆Ｄ職員激勵(lì)是研發(fā)成功的重要環(huán)節(jié)。目前，我國(guó)企業(yè) Ｒ＆Ｄ人力投進(jìn)數(shù)目和投進(jìn)強(qiáng)度都很低。２０００年，我國(guó)企業(yè)的 Ｒ＆Ｄ職員投進(jìn)占全國(guó) Ｒ＆Ｄ職員的 ５２．２％，而屬于企業(yè)研究機(jī)構(gòu)主導(dǎo)型的發(fā)達(dá)國(guó)家這一指標(biāo)均勻則在 ６０％以上，美國(guó)達(dá) ７５．４％；同時(shí)，企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員投進(jìn)強(qiáng)度明顯不足，２０００－２００３年我國(guó)企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員占全部從業(yè)職員的比例為１．５－１．９９％之間（見表１），與同期發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員占企業(yè)從業(yè)總?cè)藬?shù)的 １０％相差甚遠(yuǎn)。要改變這一狀態(tài)，既應(yīng)增加Ｒ＆Ｄ職員的資本存量，又應(yīng)吸引其增量，迫切需要實(shí)施Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制不僅僅指報(bào)酬分配題目，也包括聲譽(yù)激勵(lì)等精神方面的激勵(lì)。
一、企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
依據(jù)馬斯洛(Ａｂｒａｈａｍ Ｈａｒｏｌｄ Ｍａｓｌｏｗ， １９０８－１９７０)需求層次論，人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的。在Ｒ＆Ｄ中，Ｒ＆Ｄ職員最迫切的需要是維持生存、Ｒ＆Ｄ工作條件及環(huán)境的提供，在此基礎(chǔ)上是Ｒ＆Ｄ職員自身價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)的高級(jí)需要。本文從工資、用度、職位、保險(xiǎn)、失敗后的寬容、充分自主權(quán)、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)——這７個(gè)不斷遞進(jìn)的層面，對(duì)Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。
�。保べY、獎(jiǎng)金、福利與Ｒ＆Ｄ業(yè)績(jī)掛鉤
實(shí)現(xiàn)定期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與定期的工資評(píng)審相聯(lián)系，是對(duì)Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績(jī)與工資浮動(dòng)自動(dòng)相連的有效的激勵(lì)機(jī)制。具體操縱見圖１所示。
圖１的信息傳遞的方式既給員工的業(yè)績(jī)改進(jìn)提供空間，又將改進(jìn)信息通過治理部分的及時(shí)接受，轉(zhuǎn)化為起激勵(lì)作用的物質(zhì)氣力。上述做法正是美國(guó)休斯公司對(duì)公司Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)機(jī)制。這一實(shí)踐表明：定期評(píng)審工資可以提供給他們關(guān)于治理部分對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的反饋信息。但是僅依靠這種工資評(píng)審的作用激發(fā)他們進(jìn)步工作效率最多持續(xù)幾個(gè)月，只有將此種循環(huán)制度化，才能發(fā)揮對(duì)Ｒ＆Ｄ職員持續(xù)激勵(lì)的作用。
�。玻遥Γ膭趧�(wù)用度的激勵(lì)
�。遥Γ穆殕T大都是自我激勵(lì)性的專門人才，投進(jìn)一定的Ｒ＆Ｄ經(jīng)費(fèi)，可使他們精神抖擻地投進(jìn)工作。國(guó)際上通常用Ｒ＆Ｄ的勞務(wù)本錢在 Ｒ＆Ｄ總經(jīng)費(fèi)中所占比重來(lái)反映對(duì)Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)程度。在發(fā)達(dá)國(guó)家，該指標(biāo)一般在４５％左右，其中德國(guó)高達(dá)５８．６２％（見表２）。近幾年我國(guó)的該指標(biāo)不斷進(jìn)步，２００３年達(dá)到２４．７％，但仍低于發(fā)達(dá)國(guó)家的均勻水平。只有加大我國(guó)企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員勞務(wù)用度的激勵(lì)程度、改善他們的工作條件、工作環(huán)境，才能縮短與世界Ｒ＆Ｄ水平的差距。
�。常毼患�(lì)
對(duì)有貢獻(xiàn)的Ｒ＆Ｄ職員，在有職位要求時(shí)，可進(jìn)行職務(wù)提拔，這也是一種激勵(lì)方式。大部分Ｒ＆Ｄ職員對(duì)組織職位和參與決策的需求并不強(qiáng)烈，他們對(duì)學(xué)術(shù)的關(guān)心往往超過對(duì)職位的追求。這種激勵(lì)方式對(duì)他們不適應(yīng)。企業(yè)經(jīng)常對(duì)既有貢獻(xiàn)、又有職位要求的Ｒ＆Ｄ職員感到左右為難：或失往高素質(zhì)的Ｒ＆Ｄ職員；或壓抑Ｒ＆Ｄ職員在這方面的需求。對(duì)此，西方企業(yè)普遍實(shí)行了“治理軌道與科技軌道”雙制度職務(wù)提升制度。兩條軌道在報(bào)酬、地位及影響等方面完全對(duì)等。美國(guó)３Ｍ公司和惠普公司是成功地實(shí)行雙制度提升制度的公司。
�。矗ｋU(xiǎn)激勵(lì)
假如企業(yè)給Ｒ＆Ｄ職員購(gòu)買各種保險(xiǎn)，Ｒ＆Ｄ職員就會(huì)把這些保險(xiǎn)——如人壽保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和收進(jìn)保險(xiǎn)看成是理所當(dāng)然的一種權(quán)利，不以為是額外報(bào)酬。因此，公司在福利上的投資對(duì)Ｒ＆Ｄ職員沒有什么激勵(lì)作用。但若減少到一般水平以下就會(huì)影響Ｒ＆Ｄ職員的積極性。若高于一般水平，則對(duì)新、老員工都有吸引作用，但同時(shí)卻增加了Ｒ＆Ｄ本錢。因此，要想既不影響大部分人的積極性，又不讓公司支付過多的用度，就要把福利標(biāo)準(zhǔn)定得稍高于同等市場(chǎng)的水平。從對(duì)Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)角度而言，員工假如能根據(jù)需要或愛好選擇福利，或許能增加對(duì)Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)作用。
�。担畬�(duì)Ｒ＆Ｄ失敗及延遲效益的寬容激勵(lì)
要使Ｒ＆Ｄ職員意識(shí)到失敗僅僅是Ｒ＆Ｄ不可避免的正常代價(jià)，消除對(duì)Ｒ＆Ｄ失敗的恐懼感，就要答應(yīng)Ｒ＆Ｄ職員在一定程度內(nèi)保持失敗的自由。對(duì)盡大部分Ｒ＆Ｄ職員來(lái)說，上層治理職員對(duì)Ｒ＆ Ｄ職員失敗后的寬容是強(qiáng)有力的激勵(lì)行為。中國(guó)海信團(tuán)體答應(yīng)技術(shù)職員有３０％的項(xiàng)目下馬、失敗，激勵(lì)他們失敗后繼續(xù)大膽創(chuàng)新。
�。叮浞肿灾鳈�(quán)激勵(lì)
Ｒ＆Ｄ職員作為典型的自我激勵(lì)型人才，要給予他們自由創(chuàng)造的空間和時(shí)間。美國(guó)一些企業(yè)規(guī)定：Ｒ＆Ｄ職員有在一定程度內(nèi)從事Ｒ＆Ｄ活動(dòng)、展示自己研究成果及提出創(chuàng)新思想的自由。特別是企業(yè)的技術(shù)專家和技術(shù)骨干，是進(jìn)行Ｒ＆Ｄ的支柱，他們積極性的發(fā)揮在很大程度上決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。對(duì)他們的研究工作，企業(yè)不應(yīng)進(jìn)行過多的干預(yù)。一些世界著名的至公司往往答應(yīng)其員工有一定的自由時(shí)間從事自己的研究課題。比如３Ｍ公司就答應(yīng)員工可以用１５％的時(shí)間進(jìn)行個(gè)人項(xiàng)目的研究開發(fā)�；萜展敬饝�(yīng)研究職員用１０％的時(shí)間從事自己的研究，而且全公司實(shí)驗(yàn)室１４小時(shí)開放，對(duì)于取得了重大創(chuàng)新成果的職員，則在更大范圍內(nèi)鼓勵(lì)他們繼續(xù)自己感愛好的研究。ＩＢＭ公司設(shè)有“新人獎(jiǎng)”，獲得者在５年之內(nèi)可以自由選擇研究計(jì)劃，并終身保持這個(gè)頭銜。一些企業(yè)除了在時(shí)間上提供的自由以外，還提供一定的經(jīng)費(fèi)資助，來(lái)保證創(chuàng)新思想得以順利實(shí)現(xiàn)。
�。罚曌u(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)
聲譽(yù)、榮譽(yù)及地位屬于精神激勵(lì)的范疇，是激勵(lì)Ｒ＆Ｄ職員努力工作的重要因素。有創(chuàng)造性的人才對(duì)欣賞、贊許和了解的關(guān)注遠(yuǎn)勝過其他方式的激勵(lì)措施。獲得社會(huì)贊譽(yù)就會(huì)產(chǎn)天生就感、心理滿足、激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)心理、進(jìn)步改進(jìn)的欲看等。在美國(guó)，這種激勵(lì)手段包括高層治理者向有貢獻(xiàn)的技術(shù)職員展示他們專利復(fù)制品，在本組織的刊物上宣傳其具體成績(jī)等。一般情況下，有創(chuàng)造性的人才在這種激勵(lì)下會(huì)更有積極性，產(chǎn)生更大的動(dòng)力。
通過上述的Ｒ＆Ｄ激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，將Ｒ＆Ｄ職員投進(jìn)、獲得的物質(zhì)回報(bào)與精神回報(bào)保持動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，使企業(yè)的資源配置、分配機(jī)制與Ｒ＆Ｄ職員的激勵(lì)相協(xié)調(diào)，從外在及自我激勵(lì)的角度來(lái)調(diào)動(dòng)Ｒ＆Ｄ職員的積極性。
二、企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建
�。ㄒ唬遥Γ穆殕T業(yè)績(jī)考核指標(biāo)選擇中應(yīng)留意的題目
企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是形成Ｒ＆Ｄ職員激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。一般而言，被考核人的業(yè)績(jī)反映越客觀，與實(shí)物報(bào)酬掛鉤越密切，越能發(fā)揮激勵(lì)作用。但由于Ｒ＆Ｄ活動(dòng)的技術(shù)、效益不確定，增加了Ｒ＆Ｄ職員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)難度。因此，企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)選擇中應(yīng)留意以下題目。
１．業(yè)績(jī)變量的***性。當(dāng)這一***性質(zhì)不一定相互補(bǔ)充并相互沖突時(shí)，偏倚、夸大某一特性就會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔�，從而扭曲業(yè)績(jī)與實(shí)物掛鉤的激勵(lì)作用。
�。玻贿x用的考核指標(biāo)有時(shí)明顯地受到不為決策者所控制的因素的影響。此時(shí)，過分夸大報(bào)酬與該替換變量掛鉤，不僅無(wú)助于刺激適當(dāng)?shù)耐哆M(jìn)，還可能表現(xiàn)為不公平，因而產(chǎn)生不良副作用。
３．在大型企業(yè)中， Ｒ＆Ｄ部分的職能和地位比較獨(dú)立，“研究”階段較少涉及創(chuàng)新的后期即技術(shù)的市場(chǎng)化過程。單單用經(jīng)濟(jì)效益很難衡量其業(yè)績(jī)，同時(shí)戰(zhàn)略性的Ｒ＆Ｄ項(xiàng)目大都是長(zhǎng)期的，長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)比較輕易，而要確定個(gè)人的短期業(yè)績(jī)對(duì)某項(xiàng)成功創(chuàng)新的貢獻(xiàn)則較困難。這是由于：（１）創(chuàng)新周期較長(zhǎng)，有的長(zhǎng)達(dá)十幾年或幾十年，短期評(píng)價(jià)難以用利潤(rùn)、現(xiàn)金流等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行衡量。（２）創(chuàng)新項(xiàng)目職員的工作任務(wù)不同，從Ｒ＆Ｄ過程來(lái)看，可以分為基礎(chǔ)研究職員、應(yīng)用研究職員以及技術(shù)開發(fā)職員；從分類角度來(lái)看，可以分為項(xiàng)目主管、產(chǎn)品倡導(dǎo)者、信息情報(bào)員等，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很難一致。（３）基礎(chǔ)研究部分和應(yīng)用研究的目標(biāo)不輕易明確。（４）財(cái)務(wù)上失敗的創(chuàng)新不一定毫無(wú)作用，它可以對(duì)企業(yè)Ｒ＆Ｄ能力和經(jīng)驗(yàn)的積累做出重大貢獻(xiàn)。
因此，研究開發(fā)部分及職員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)來(lái)說是一個(gè)有挑戰(zhàn)性的題目。對(duì)此，要建立一套正確公道的指標(biāo)體系并采取具體的考核與評(píng)價(jià)方法。
�。ǘ遥Γ穆殕T業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)方法
根據(jù)上述分析，Ｒ＆Ｄ職員績(jī)效評(píng)價(jià)的一般性指標(biāo)體系可分為Ｒ＆Ｄ成果的組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)指標(biāo)、Ｒ＆Ｄ成果的組織外部的評(píng)價(jià)指標(biāo)和Ｒ＆Ｄ成果運(yùn)用指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)從事“研究”階段Ｒ＆Ｄ職員主要采取Ｒ＆Ｄ成果的組織內(nèi)部、組織外部的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)從事應(yīng)用開發(fā)的職員主要采�。遥Γ某晒\(yùn)用指標(biāo)（見表３，表４）。
我們可依據(jù)上述指標(biāo)進(jìn)行具體的評(píng)價(jià)與考核。評(píng)價(jià)的方法可分為定性和定量?jī)纱箢�，然后加�?quán)均勻。實(shí)施中，分別為每一項(xiàng)指標(biāo)確定權(quán)重和分值，其分值應(yīng)根據(jù)單位的實(shí)際情況確定取值范圍，同時(shí)依據(jù)Ｒ＆Ｄ的不確定性，留出一定的百分比作為對(duì)意外結(jié)果的績(jī)效調(diào)整。
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