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“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的上風(fēng)與劣勢(shì)分析
[摘要]“子承父業(yè)”是目前我國家族企業(yè)權(quán)力交接中的主流模式。本文借助家族企業(yè)雙系統(tǒng)理論，深進(jìn)分析該種模式在家族企業(yè)權(quán)力交接中的上風(fēng)與劣勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合蘭新貝格的企業(yè)家庭發(fā)展理論，提出“子承父業(yè)”不僅僅是簡單的職務(wù)更替，更是家族企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)長期規(guī)劃。與企業(yè)家庭發(fā)展四階段相對(duì)應(yīng)，“予承父業(yè)”權(quán)力交接過程也包括四個(gè)階段。因此，還值得進(jìn)一步深進(jìn)探討該模式中家族企業(yè)權(quán)力交接的流程及各階段對(duì)應(yīng)的題目，以期幫助家族企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接。[關(guān)鍵詞]子承父業(yè)；家族企業(yè)；權(quán)力交接
在美國，超過80％的企業(yè)為家族所有。在《財(cái)富》雜志評(píng)選出來的500強(qiáng)企業(yè)中也有1／3是家族企業(yè)。在我國，占有關(guān)專家分析，我國私營企業(yè)中90％以上是家族企業(yè)，盡大部分實(shí)行家族制治理。但不幸的是，有70％的家族企業(yè)在第一代向第二代進(jìn)行權(quán)力交接的過程中失敗了。即使在剩下30％的成功完成權(quán)力交接的家族企業(yè)中，也只有13％能夠順利交接到第三代。自改革開放30年以來，我國大部分家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)進(jìn)了權(quán)力交接的高峰時(shí)期。但在社會(huì)信用缺失和我國傳統(tǒng)“家”文化的影響之下，“子承父業(yè)”是當(dāng)前我國家族企業(yè)權(quán)力交接的首選及主要方式。如何成功地實(shí)現(xiàn)“子承父業(yè)”，已成為很多家族企業(yè)能否保持基業(yè)長青的發(fā)展戰(zhàn)略，也成為很多家族企業(yè)家關(guān)注和思考的焦點(diǎn)題目。
一、家族企業(yè)中的雙系統(tǒng)目標(biāo)
家族企業(yè)包含了兩個(gè)同時(shí)運(yùn)行和變化的系統(tǒng)——家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。在家族企業(yè)中包含了企業(yè)家一生所要尋求的兩樣最重要的東西：情感和事業(yè)。家族企業(yè)家從家庭系統(tǒng)滿足情感需求，通過企業(yè)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)事業(yè)和理想的抱負(fù)，這兩者對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的成功企業(yè)家而言都是不可缺少的。
然而，在事實(shí)上，家族系統(tǒng)以情感為核心要求穩(wěn)固發(fā)展，而企業(yè)以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵�，一旦市�?chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)必須做出反應(yīng)，對(duì)于企業(yè)而言，唯有變是唯一不變的真理。顯然，家族和企業(yè)所要達(dá)到的目標(biāo)顯然是不盡相同的(見圖1)。因此，家族企業(yè)家所擔(dān)負(fù)的最重要的責(zé)任就是促進(jìn)家族和企業(yè)的共同發(fā)展，也就是要做到家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。而在家族企業(yè)面臨權(quán)力交接的時(shí)候，兩者之間就會(huì)形成尖銳的沖突，達(dá)到矛盾激化的頂點(diǎn)�！白映懈笜I(yè)”作為家族企業(yè)家首選的權(quán)力交接方式，通過對(duì)家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)各自所要達(dá)到目標(biāo)的作用及影響，形成了該種方式相對(duì)于其他方式所獨(dú)具的上風(fēng)和劣勢(shì)。
二、“子承父業(yè)”的上風(fēng)與劣勢(shì)
“子承父業(yè)”這種傳統(tǒng)的權(quán)力交接方式，是以家族的血緣為最基本的出發(fā)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的延續(xù)。它在大多數(shù)情況下，充分考慮到了家族的發(fā)展，但對(duì)于企業(yè)的發(fā)展則有欠周全。這樣一來就很輕易導(dǎo)致過度重視家族而侵害企業(yè)的利益。也就是說。在影響家族企業(yè)的相互交融的企業(yè)與家族雙系統(tǒng)之中，家族的考慮和要求占據(jù)上風(fēng)地位。因此，導(dǎo)致了“子承父業(yè)”在家族權(quán)力交接中有利也有弊。
(一)上風(fēng)。在這種權(quán)力交接方式下，權(quán)力授予者選擇了一種既無法競(jìng)爭(zhēng)，也不輕易被沉沒、歪曲的客觀事實(shí)(血緣是無法事先按照人們的意志任意選擇)來維持企業(yè)的延續(xù)。其最大的上風(fēng)表現(xiàn)為以下幾方面：
1 利用血緣所帶來的一種先天的血統(tǒng)和信任，大大降低了財(cái)富流失的風(fēng)險(xiǎn)。由于歷史和熟悉上的原因，作為國家根本***的《憲法》一直沒有脫離按所有制形式立法的模式。在我國的法律中，一直明確規(guī)定社會(huì)主義公有財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯，直到第四次憲法修正案才通過了關(guān)于公民正當(dāng)私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯的條款，應(yīng)該說對(duì)我國的私有財(cái)產(chǎn)的保護(hù)具有重大的意義。但在很多現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)題目中，假如涉及到國有企業(yè)題目，則要追究法律責(zé)任，而在私營企業(yè)中，則僅僅被視為民事糾紛。因此，就不能有效防范、制裁在家族企業(yè)權(quán)力交接過程中出現(xiàn)的法律糾紛。在外部社會(huì)信任程度低、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不健全的情況下，假如權(quán)力交接的人選來自家族內(nèi)部，更進(jìn)一步說就是其兒子，則在權(quán)力交接過程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和交易本錢就會(huì)極大地降低，這主要是由于：一方面，我國的父母是世界上最偉大和無私的父母，在傳統(tǒng)的觀念中，父母的勞碌都是為了孩子，父母不但要撫養(yǎng)孩子長大，甚至�？床芬鉃樽优畼�(gòu)建未來發(fā)展的藍(lán)圖。在情感上，通過這種權(quán)力交接方式，權(quán)力授予者能夠獲得更多的心理滿足。另一方面，由于血脈相連，在社會(huì)道德***的壓迫之下，子女背叛父母的社會(huì)本錢很高，而且子女生活的圈子和父母生活的范圍有很大的交疊部分。這也就是說，父母對(duì)子女的影響程度和可控性很強(qiáng)，由此可以有效降低監(jiān)視本錢。 2 利用血緣的既定性來保持企業(yè)穩(wěn)定。在我國的大多數(shù)家族企業(yè)中，都缺乏穩(wěn)定性的制度約束，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營過程依靠的不是企業(yè)的章程、制度，更多的是依靠于企業(yè)家的個(gè)人魅力和魄力，所以，人治在企業(yè)經(jīng)營治理中占據(jù)了主導(dǎo)地位。因此，一旦企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)，將會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定、甚至引發(fā)***。子女對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行接替，可以利用家族中的地位和關(guān)系保持企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定。對(duì)于這一點(diǎn)熟悉，最為清楚的就是重慶力帆團(tuán)體的老總尹明善，他以為企業(yè)一要穩(wěn)定，二要發(fā)展。用家族成員解決穩(wěn)定題目，用非家族成員解決發(fā)展題目。企業(yè)的一把手應(yīng)該是家族成員，其他的高級(jí)治理職員可以從企業(yè)外部引進(jìn)人才。因此，其子尹喜地很自然就成為了力帆團(tuán)體的***人。
3 “子承父業(yè)”繼續(xù)保持家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度同一。在家族企業(yè)的初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者往往既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的經(jīng)營治理者。一方面，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者選擇其孩子作為***人時(shí)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)通常在經(jīng)過一段時(shí)間的過渡期之后，都會(huì)延續(xù)到下一代手中。這樣的方式所帶來的最直接好處就是不存在代理本錢。另一方面，這種權(quán)力交接的方式也延續(xù)了家族企業(yè)一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，就是由于家族企業(yè)核心成員的雙重身份，致使他在對(duì)企業(yè)做出決策時(shí)，必須要對(duì)其產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)。很少存在經(jīng)理制企業(yè)中常見的偷懶、疏忽、造假等行為。同時(shí)，他的這種雙重身份還會(huì)帶來一些其他的好處：一是更加重視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而不輕易為眼前利益所動(dòng)；二是面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，能夠迅速做出反應(yīng)；三是可以減少在企業(yè)經(jīng)營過程中不同利益者之間的矛盾。
(二)劣勢(shì)。家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”，并不僅僅是感情上的偏向所致，更主要是由多種客觀環(huán)境因素所決定的。固然“子承父業(yè)”比較符合中國人的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實(shí)情況，但“子承父業(yè)”的權(quán)力交接方式無疑也存在著很大的局限性。
1 ***人能力和威看不足。首先，由于這種權(quán)力交接模式把權(quán)力授予者的視線局限在直系血緣之內(nèi)，很顯然縮小了權(quán)力交接候選人的范圍。即使其子女有一定的能力，也并不一定是接管企業(yè)的最佳人選。其次，固然俗話說“龍生龍，鳳生鳳”，“虎父無犬子”，但并不一定天遂人愿。最典型的例子無疑就是王安把自己的公司交給其宗子弗雷德里克(王列)。盡管王安對(duì)其苦心栽培，但王列仍然在1年之中使公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票在3年中下跌了90％。另外，***人與父輩共同創(chuàng)建企業(yè)的元老相比較，尚屬年輕，沒有和企業(yè)共同成長的經(jīng)歷，且缺乏對(duì)企業(yè)真實(shí)情況的深刻了解。因此，在家族企業(yè)中，假如***人不具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力和魄力，就很難得到下屬的尊敬和信服，導(dǎo)致企業(yè)人心渙散。
2 子輩的叛逆心理。作為授權(quán)者的父輩來說，總�？醋虞吥鼙M心繼續(xù)自己的事業(yè)。處于我國目前的情況來說，這些授權(quán)者大多數(shù)都是吃過很多苦的創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營者，他們大多具有“公司成長，舍我其誰”的獨(dú)特企業(yè)家精神，�？醋约骸俺钥嗫炭唷钡纳顟B(tài)度和全身心投進(jìn)的工作熱情能被子輩們繼續(xù)，并且，也在刻意地為他們做出榜樣。但子輩們從小生長在優(yōu)越的環(huán)境中，而且看透和厭倦了父輩的疲憊與辛勞。假如父輩忙于事業(yè)與子輩的溝通有所忽略，則父子之間的代溝就會(huì)出現(xiàn)，并且日益加深。這樣就很輕易導(dǎo)致子輩對(duì)父輩的事業(yè)缺乏關(guān)注，甚至根本就不感愛好。一旦面臨權(quán)力交接，子輩通常就只有“趕鴨子上轎”。假如他能很快做出調(diào)整并適應(yīng)企業(yè)要求，那么情況就有所好轉(zhuǎn)。若他始終提不起愛好，那么對(duì)于企業(yè)將是一種致命性的打擊，而他個(gè)人也會(huì)陷進(jìn)痛苦之中。
3 家族內(nèi)部沖突。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建了一個(gè)企業(yè)，尤其是在創(chuàng)業(yè)的初期，由于社會(huì)信用不足，為了降低企業(yè)的治理和監(jiān)視本錢，創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)從家族中求得幫助。一方面，通過家族獲得企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的必要資金，另一方面，把家族成員安排進(jìn)進(jìn)企業(yè)中承擔(dān)重要崗位。這樣一來，企業(yè)就慢慢成為了家族成員共同的企業(yè)。而隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，企業(yè)給家族及家族成員帶來的利益也越來越多。固然家族是一個(gè)同一的整體。但對(duì)于個(gè)人來說，一旦企業(yè)進(jìn)進(jìn)了一種良性循環(huán)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)與個(gè)人利益的分配將直接產(chǎn)生聯(lián)系，也就成為家族成員的必爭(zhēng)之物。創(chuàng)業(yè)者掌權(quán)時(shí)期，由于其個(gè)人在企業(yè)和家族中的威看，家族內(nèi)部相對(duì)平靜。到了權(quán)力交接時(shí)期，尤其是采用“子承父業(yè)”這樣一種并不非常公平的方式，家族內(nèi)部的各種矛盾就會(huì)同時(shí)爆發(fā)。一旦家族內(nèi)部出現(xiàn)動(dòng)蕩，而這些家族成員處于企業(yè)重要的治理崗位，那么企業(yè)的穩(wěn)定也就無法繼續(xù)維持了。
三、“子承父業(yè)”培養(yǎng)***人的流程及應(yīng)留意的題目
家族企業(yè)的權(quán)力交接實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)雜的過程，而不是一個(gè)單一的事件。這個(gè)過程涉及對(duì)繼任者的尋找、選擇、培養(yǎng)，對(duì)其他家庭成員、創(chuàng)始人和非家族經(jīng)理人的影響，權(quán)力交接方法和時(shí)機(jī)，以及對(duì)企業(yè)的影響等題目。但對(duì)家族企業(yè)創(chuàng)始人來說，尋找、選擇和培養(yǎng)第二代企業(yè)家是關(guān)鍵。固然很多家族企業(yè)在創(chuàng)始階段很少或者根本就不會(huì)考慮權(quán)力交接題目，但事實(shí)上他們?cè)缫呀?jīng)在不知不覺中埋下了伏筆。尤其針對(duì)“子承父業(yè)”這種傳統(tǒng)的家族企業(yè)權(quán)力交接方式，家族企業(yè)的繼任過程是與企業(yè)家庭的發(fā)展同步的，它貫串于企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)立企業(yè)到繼任者全面接管企業(yè)的整個(gè)過程之中。蘭斯貝格在其有關(guān)家族企業(yè)換代的專著中，將繼任過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭(Young Business Families)、中年和治理進(jìn)進(jìn)(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working To-gether)、放手和接收(Letting G0 and Taking Charge)四個(gè)階段，并分析了每一個(gè)階段所呈現(xiàn)出的不同特點(diǎn)(見圖2)。
在此，借助蘭斯貝格的企業(yè)家庭發(fā)展模型，并結(jié)合相關(guān)理論，可以進(jìn)一步闡述“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的流程，及其在每個(gè)階段父輩與子輩應(yīng)該留意的題目(見下表)。對(duì)應(yīng)于企業(yè)家庭發(fā)展的四個(gè)階段，可以對(duì)應(yīng)得到家族企業(yè)權(quán)力交接的四個(gè)階段：預(yù)備階段、指導(dǎo)階段、嘗試階段、完成階段。結(jié)合這四個(gè)階段，“子承父業(yè)”在進(jìn)行家族企業(yè)權(quán)力交接的過程中，應(yīng)該要留意幾個(gè)方面的題目：一是預(yù)備階段和指導(dǎo)階段是必要階段。但在這兩個(gè)階段，時(shí)間上的把握可以模糊一些，甚至可以在實(shí)施過程中重疊進(jìn)行，以便增進(jìn)父輩與子輩之間的溝通交流，進(jìn)而讓子輩了解、理解并支持父輩的事業(yè)。二是嘗試階段和完成階段，是保證權(quán)力交接順利完成的決定性階段，在時(shí)機(jī)上的把握和選擇要精準(zhǔn)公道，父輩假如放權(quán)過早，子輩在企業(yè)中尚未樹立足夠的威信，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生混亂。但父輩假如放權(quán)過晚，也會(huì)給子輩的信心和情緒上帶來負(fù)面影響，甚至?xí)䦟?dǎo)致雙方之間的矛盾和沖突爆發(fā)。同時(shí)，作為子輩也應(yīng)該清楚熟悉到權(quán)力交接不僅僅是家族企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)更是***人的使命。因此，子輩應(yīng)主動(dòng)快速進(jìn)進(jìn)角色，在權(quán)力交接的過程中，配合不同階段，明確自己的職責(zé)和該階段的主要工作，與父輩一起共同順利實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的權(quán)力交接。
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