寬帶薪酬應(yīng)用研究述評

摘要：寬帶薪酬是人力資源薪酬治理中出現(xiàn)的一種新理念，近年來備受關(guān)注，但對其熟悉也存在很多誤區(qū)。文章通過分析比對寬帶薪酬與等級制薪酬的差異，進一步闡釋了寬帶薪酬的內(nèi)涵，接著梳理了寬帶薪酬的應(yīng)用原則，并以應(yīng)用原則為導(dǎo)向深刻探討了寬帶薪酬的設(shè)計流程。　　關(guān)鍵詞：寬帶薪酬；等級制薪酬；應(yīng)用原則；設(shè)計流程
　　
　　本文擬通過分析比對寬帶薪酬與傳統(tǒng)的等級制薪酬的差異，進一步闡釋寬帶薪酬的內(nèi)涵，并將梳理寬帶薪酬的應(yīng)用原則和設(shè)計流程，冀為我國企業(yè)薪酬治理提供鑒戒與參考。
　　
　　一、寬帶薪酬與等級制薪酬的對比
　　
　　從形式上看，寬帶薪酬較之傳統(tǒng)的等級制薪酬，薪酬等級明顯少了，每一級的檔次卻多了。一種典型的寬帶薪酬模式最多只有4個等級，但是每一級最高峰值與最低峰值的變動比率則可能達到200%～300%；而在等級制薪酬模式中，通常超過20個等級，每一級的區(qū)間變動比率卻只有40%～50%。從實質(zhì)上看，二者的不同主要體現(xiàn)在五個方面（見表1）：
　　表1寬帶薪酬與等級制薪酬的對比
　　
　　1． 適用的組織結(jié)構(gòu)。等級制薪酬模式主要適用于金字塔型組織。該組織中，高層、中層和基層職員分別占員工總數(shù)的5%、35%和60%。由于員工數(shù)目眾多，員工之間的分工是嚴格按照崗位的不同來確定的，因此企業(yè)往往采用以崗定薪的等級制薪酬模式。這種模式的主要特點是等級多、級差少、級幅小。最典型的例子就是我國國有企業(yè)中的“一崗一薪”。這種薪酬模式因缺乏彈性，致使企業(yè)在面對行業(yè)競爭、市場變化、人才活動等局面時經(jīng)常束手無策。
　　寬帶薪酬模式主要支持扁平型組織。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是同等、學習、合作和溝通，組織中注重過程與結(jié)果的價值，而決不把地位與控制放在首位。寬帶薪酬可以說正是為此而量身定做的，由于其最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬模式所維護和強化的那種嚴格的等級制度，不夸大資歷，而是重視績效和能力，提倡職業(yè)發(fā)展。在這種薪酬模式中，一個員工假如績效突出，在較低的薪酬級別中同樣能獲得較高的薪酬水平。
　　2． 績效的重視程度。等級制薪酬模式完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，往往在聘任初期就確定了員工的薪酬水平，并且長期不調(diào)整，完全忽視了同一崗位上不同的員工由于個人能力的不同而帶來的實際績效的差異。同時員工個人的薪酬水平很少有與企業(yè)整體績效掛鉤的，這就導(dǎo)致員工缺乏主人翁精神，喪失工作動力和創(chuàng)造力。
　　寬帶薪酬模式則將員工的薪酬與之績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。它不僅通過弱化等級、頭銜、過于具體的崗位描述以及單一的向上活動方式向員工傳遞一種個人績效文化，還通過弱化員工之間的提升競爭而更多地夸大員工之間的協(xié)作，以此來提升企業(yè)的整體績效。
　　3． 崗位的輪換方式。等級制薪酬模式對應(yīng)的是一種十分單調(diào)的縱向上的發(fā)展路徑。由于員工的薪酬往往與其行政地位掛鉤，崗位代表了員工的全部價值，因此一個員工要想獲得薪酬方面的明顯進步，就不得不一級一級地往上爬，直至不能勝任；這就輕易產(chǎn)生由著名治理學家勞倫斯·彼得（Laurence·J·Peter）提出的“彼得高地”現(xiàn)象。它會導(dǎo)致兩種結(jié)果：對于員工個人而言，從事超出個人能力范圍的工作，會產(chǎn)生嚴重的挫敗感，從而喪失工作的熱情；對于企業(yè)整體而言，多了一個“外行”的治理者，卻失往了一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。不問可知，這對于企業(yè)的發(fā)展壯大極其不利。
　　在寬帶薪酬模式中，行政提升并非進步薪酬的唯一途徑，員工可以通過技能渠道、專業(yè)渠道等多種渠道來增加薪酬，因此員工的職業(yè)生涯路徑更加多樣化。同時，由于寬帶薪酬模式減少了薪酬級別，將過往處于不同級別之中的大量崗位納進到現(xiàn)在的同一級別當中，上下級極有可能處于同一個薪酬寬帶當中，這樣，在對員工進行橫向甚至向下調(diào)動時所碰到的阻力就小多了。
　　4． 直線治理職員的影響力度。等級制薪酬模式中，加薪主要通過提升來實現(xiàn)，而提升比較復(fù)雜，由于這涉及到多個部分的工作，直線治理職員即使知道哪些下屬員工的能力強、業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。而在寬帶薪酬模式中，由于員工績效考核多是基于團隊而不是個人，這就需要該團隊的領(lǐng)導(dǎo)對薪酬治理負有更多的責任，尤其是直接上司，對有穩(wěn)定的突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力。
　　5． 企業(yè)的發(fā)展階段。在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的崗位體系還沒有形成，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，這時采用寬帶薪酬模式，激勵效果比較明顯。而當企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時，崗位體系已經(jīng)形成，企業(yè)的治理制度明確，員工的工作內(nèi)容趨于穩(wěn)定，此時，不能莽撞地打破以崗定薪的等級制薪酬模式、盲目地減少薪酬級別，在條件成熟的情況下，最好兩種薪酬模式配合使用。需要留意，夸大個人能力的寬帶薪酬模式與夸大崗位的等級制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互補充。
　　
　　二、 寬帶薪酬的應(yīng)用原則
　　
　　1． 內(nèi)部公平原則。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎(chǔ)，因此其公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是程序的公平，員工�？纯冃гu估的標準明確化、過程透明化，可以得到參與評估的機會并對不公道的決策提出申訴；二是結(jié)果的公平，體現(xiàn)為員工所獲薪酬的盡對數(shù)目的比較。
　　2． 戰(zhàn)略匹配原則。薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)的整體績效，因此一個企業(yè)首先應(yīng)該明確自身的戰(zhàn)略目標是什么，才能確定需要什么樣的人力資源治理系統(tǒng)，終極決定采用什么樣的薪酬治理體系。寬帶薪酬的特性決定其更適合于技術(shù)型和創(chuàng)新型企業(yè)，而勞動密集型企業(yè)則不宜采用。同時，寬帶薪酬模式的設(shè)計應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的演變做出相應(yīng)的調(diào)整，拓展或緊縮薪酬的“帶寬”以適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展的需要。
　　3． 文化適應(yīng)原則。寬帶薪酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上，它不夸大資歷，承認員工個人之間的差異，體現(xiàn)了企業(yè)對個人能力和績效的充分尊重。因此，采用寬帶薪酬模式一定要重塑企業(yè)文化：弱化等級觀念，提倡績效第一，突出關(guān)鍵員工的作用。
　　4． 全面激勵原則。薪酬不是萬能的，有人曾說過：“加薪就像抗生素，會產(chǎn)生副作用�！睂拵�薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵體系題目，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵、培訓(xùn)激勵和榮譽激勵等。對于知識型員工或薪酬達到一定水平的員工，薪酬的激勵作用會發(fā)生邊際效益遞減現(xiàn)象，因此務(wù)必輔以其它激勵手段，例如豐富工作內(nèi)容、增加學習機會或根據(jù)其意向派遣治理工作等。只有這樣，才能產(chǎn)生真正的激勵效果。
　　
　　三、 寬帶薪酬的設(shè)計流程
　　
　　寬帶薪酬的設(shè)計流程與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計大致相同（見圖1），只是各個具體步驟有自身的特點，因此在實際應(yīng)用過程中要格外留意。
　　1． 理解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略而制定的，同時為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強有力的支持，而薪酬戰(zhàn)略又是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。因此在設(shè)計寬帶薪酬時，首要考慮企業(yè)自身戰(zhàn)略，這點非常重要。
　　2． 整合崗位評估。崗位評估是寬帶薪酬的基礎(chǔ)，其目的在于確定企業(yè)內(nèi)每個崗位的相對價值，以確保薪酬體系的內(nèi)部公平。由于大多數(shù)企業(yè)包含著性質(zhì)迥異的多種崗位，因此，企業(yè)應(yīng)該著手開發(fā)符合實在際的崗位評價量表。實踐中，這主要得益于SPSS（Statistics Package for Social Science）軟件對眾多崗位的聚類分析；當然，還要由治理層依據(jù)崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性審核SPSS軟件所得結(jié)果，并進行相應(yīng)調(diào)整，終極確定崗位分類、分級的方案，這點非常必要。
　　
　　圖1寬帶薪酬的設(shè)計流程
　　3． 完善薪酬調(diào)查。企業(yè)的薪酬水平除了符合內(nèi)部公平的原則，還應(yīng)該滿足外部公平的要求，以進步企業(yè)在人力資源市場上的吸引力與競爭力。所以，進行薪酬調(diào)查就顯得很有必要。薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容應(yīng)該包括：了解同行業(yè)其它企業(yè)的薪酬水平，調(diào)查本地區(qū)的薪酬水平，與此同時還應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部薪酬體系進行梳理。
　　4． 構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)內(nèi)部崗位評估和外部薪酬調(diào)查的結(jié)果可以確定每一級薪酬的“帶寬”，并設(shè)定每一級的上限和下限，即企業(yè)愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。在這里，需要留意兩個指標：一是每一級薪酬的浮動幅度，二是中點。中點由市場的薪酬水平和企業(yè)的薪酬策略決定，反映受到良好培訓(xùn)的員工在其工作達到規(guī)定標準時應(yīng)該得到的薪酬。
　　5． 加強控制調(diào)整。寬帶薪酬的靈活性增強了企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)能力，但這種特點也具有一定的副作用，由于靈活性中也潛躲了一些隨意性，一旦題目爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命的打擊。這就需要企業(yè)在寬帶薪酬的實施過程中重視對細微環(huán)節(jié)的反饋，收集來自行業(yè)、市場、員工與治理等各方面的信息，根據(jù)變化及時控制，采取公道措施化解危機。
　　
　　參考文獻：
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　　3. 殷盛，王樂，郭洋．基于寬帶的薪酬體系建設(shè)．科技進步與對策，2004，（8）：13-15．

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