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企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ的人力資源風(fēng)險(xiǎn)治理研究
［摘 要］ 企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)，最后能夠成功達(dá)到預(yù)期效果的為數(shù)未幾。正是由于不確定性引起的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致了ERP系統(tǒng)實(shí)施的失敗。探索企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境，最重要的就是人力資源風(fēng)險(xiǎn)。要做到對(duì)系統(tǒng)實(shí)施過程中人力資源風(fēng)險(xiǎn)的治理，就要從人力資源風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別開始，對(duì)其進(jìn)行分析、度量，最后找到防御風(fēng)險(xiǎn)的辦法。 �。坳P(guān)鍵詞］ 人力資源；風(fēng)險(xiǎn)治理；風(fēng)險(xiǎn)度量企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)，通常帶來一場(chǎng)大規(guī)模的變革。它往往意味著，公司將不再需要原有數(shù)目的職員來完成工作，但是他們必須奔騰性地在技術(shù)上更加?jì)故欤私飧嗟慕?jīng)營(yíng)知識(shí)，必須搞清楚如何借助于新系統(tǒng)來完成手頭上的工作任務(wù)，必須要知道他們對(duì)ERP所做的一舉一動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)中的其他部分產(chǎn)生什么影響，還必須往學(xué)習(xí)新型的分析方法及申報(bào)手段�？傊麄儽仨殞W(xué)會(huì)在一個(gè)完全不同的、更加復(fù)雜的環(huán)境中生存。任何改革都會(huì)面對(duì)來自雇員的抵抗，抵抗變化是人類的本性。這種抵抗可能是對(duì)新系統(tǒng)及其上風(fēng)的忽視，對(duì)失業(yè)或?qū)π录夹g(shù)的懼怕（對(duì)自身被淘汰的懼怕）等等。假如這些擔(dān)心和焦慮不被公道地提前解決，肯定會(huì)給新系統(tǒng)的實(shí)施帶來災(zāi)難。
一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)治理始于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。ERP系統(tǒng)是面向整個(gè)企業(yè)的，它需要所有部分和使用者的支持，而不僅僅是高層治理職員的認(rèn)同和支持。因此，使各個(gè)部分都能認(rèn)同ERP是系統(tǒng)協(xié)調(diào)員所面臨的最困難的任務(wù)之一。
ERP的實(shí)施需要很多人的通力合作——軟件經(jīng)銷商、外部的顧問、內(nèi)部的實(shí)施小組、終端操縱職員以及公司的治理層。一個(gè)典型的實(shí)施小組的結(jié)構(gòu)為：最頂真?zhèn)�是執(zhí)行委員會(huì)（負(fù)責(zé)人是CIO或COO，或者是其他高層治理職員），而后依次是項(xiàng)目治理小組、技術(shù)支持小組和治理支持小組、工作組，最底端是普通員工。
根據(jù)該結(jié)構(gòu)，從以下方面來分析ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中的人力資源風(fēng)險(xiǎn)：
1. 執(zhí)行委員會(huì)
執(zhí)行委員會(huì)通常是由公司的高層治理職員組成。此外，還應(yīng)該包括顧問小組成員和經(jīng)銷商方面的參與人，他們給委員會(huì)提交項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)時(shí)報(bào)告。執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)視和評(píng)價(jià)項(xiàng)目及其進(jìn)程，他們將對(duì)預(yù)算給出意見并采取正確措施使項(xiàng)目沿著正確的軌道進(jìn)行。
由于高層治理者在成員構(gòu)成方面的差異性和層級(jí)結(jié)構(gòu)上的特殊性等原因，團(tuán)隊(duì)成員很輕易出現(xiàn)意見不一致。假如他們產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)不是聚焦于任務(wù)題目時(shí)，就會(huì)傾向于作出冒險(xiǎn)的決策，從而影響團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。同時(shí)，項(xiàng)目的實(shí)施需要高層治理職員投進(jìn)大量的時(shí)間和精力，假如高層治理職員的重視度不夠的話，就會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)施帶來很大的困難。此外，外部顧問的選擇也存在很大風(fēng)險(xiǎn)，外部顧問可能對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種運(yùn)營(yíng)狀況了解不夠，與公司內(nèi)部職員的溝通存在著題目，或其誠(chéng)信度不夠等，都會(huì)影響項(xiàng)目的實(shí)施。
2. 項(xiàng)目治理組
曾經(jīng)有文章把理想的ERP項(xiàng)目經(jīng)理描述為集技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家、軍事教練員、富有煽動(dòng)性的演說家、政治家和心理學(xué)家于一身的人。ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)在某一時(shí)刻必須處理非常復(fù)雜和細(xì)致的交易容量題目，而在下一時(shí)刻又得提出高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化方面的變革題目。一旦項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者不能把項(xiàng)目中業(yè)務(wù)變革和系統(tǒng)變革之間的聯(lián)系與區(qū)別信息正確地傳遞給員工，勢(shì)必造成實(shí)施過程中的信息不對(duì)稱。
3. 技術(shù)、治理支持組
技術(shù)、治理支持小組的任務(wù)是給項(xiàng)目實(shí)施營(yíng)造一個(gè)合適的環(huán)境和及時(shí)調(diào)配項(xiàng)目所需的資源。簡(jiǎn)而言之，技術(shù)支持組負(fù)責(zé)使機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)良好，網(wǎng)絡(luò)通暢、硬件結(jié)構(gòu)滿足軟件實(shí)施要求。該小組成員在項(xiàng)目實(shí)施完畢后將會(huì)一直做這些工作，他們需要與顧問和經(jīng)銷商合作探討一些特殊的安排或者是硬件的維護(hù)，以及一些反饋、更新是否有必要。治理支持組保證實(shí)施過程中，各項(xiàng)人力物力資源的到位，保證實(shí)施過程順利進(jìn)行。離開了這兩個(gè)小組的支持，ERP系統(tǒng)的實(shí)施必然會(huì)像瘸了雙腳，無法正常行走。
4. 工作組
工作組包括那些真正執(zhí)行前端任務(wù)的職員，他們的工作范圍包括從當(dāng)前系統(tǒng)用戶手中得到信息到監(jiān)視新系統(tǒng)的啟動(dòng)。一般來講，工作組應(yīng)該包括聘請(qǐng)的顧問和公司內(nèi)部的職員。顧問應(yīng)該對(duì)軟件有確切的了解，他們中盡大多數(shù)的人都已參加過類似項(xiàng)目的實(shí)施工作；公司內(nèi)部職員應(yīng)該對(duì)公司運(yùn)作流程有充分的熟悉，他們就是系統(tǒng)的使用者。二者合作決定系統(tǒng)怎樣運(yùn)行。
這批公司內(nèi)部職員將是第一批接受操縱培訓(xùn)的員工，他們必須知道系統(tǒng)怎樣工作以評(píng)估軟件對(duì)整個(gè)公司的影響，他們也會(huì)同顧問和軟件經(jīng)銷商討論系統(tǒng)的配置。工作組還要在系統(tǒng)客戶化配置完畢后對(duì)其進(jìn)行測(cè)試，參加對(duì)終極操縱職員的培訓(xùn)等等。公司內(nèi)部的這些人通常由將受ERP項(xiàng)目影響的業(yè)務(wù)職能部分中的中級(jí)雇員或經(jīng)理來充當(dāng)。他們必須是其所代表的職能部分中最出色的執(zhí)行者，因此，這類人才奇缺。由于他們知道各項(xiàng)工作如何在企業(yè)內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)、流通，因此具備了更高的價(jià)值，也將備受獵頭機(jī)構(gòu)和其他公司的青睞。假如企業(yè)對(duì)這類知識(shí)型員工的治理不夠重視，就很輕易產(chǎn)生人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。
5. 普通員工
企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)通常意味著企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，對(duì)員工的綜合素質(zhì)和工作技能都提出了更高的要求，因此，員工在實(shí)施過程中受到壓力的影響。在不同的階段，員工對(duì)壓力的反應(yīng)也不同。在實(shí)施前，越來越多的傳言將使員工感到不確定和焦慮；在初期計(jì)劃和公然公布引進(jìn)ERP系統(tǒng)后，員工的焦慮水平達(dá)到最高點(diǎn)；在試運(yùn)行階段，團(tuán)隊(duì)之間的沖突達(dá)到頂峰，各種各樣的矛盾日益顯露出來。假如不能正確引導(dǎo)員工情緒的轉(zhuǎn)變，將會(huì)給實(shí)施過程帶來很大的阻力。
二、風(fēng)險(xiǎn)分析與度量
人力資源風(fēng)險(xiǎn)有其特殊性，即投機(jī)性、抽象性。假如企業(yè)的人力資源上風(fēng)在新系統(tǒng)的實(shí)施過程中得不到發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部人心渙散，不能形成有凝聚力和創(chuàng)造性的文化氛圍，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，嚴(yán)重阻礙企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而不能完成組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整和治理變革。
人力資源風(fēng)險(xiǎn)中存在很多不確定的因子，尤其是人性的多變性和復(fù)雜性，導(dǎo)致無法對(duì)其進(jìn)行確切的定義和用嚴(yán)格的科學(xué)方法來將其精確度量。鑒于人力資源風(fēng)險(xiǎn)這樣一些性質(zhì)，可以通過專家的研究成果和經(jīng)驗(yàn)建立一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源風(fēng)險(xiǎn)的量化模型，來估測(cè)整體的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，見表1。
通過分析ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中的人力資源風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)構(gòu)成因素的重要性，確定它們的權(quán)值，分別為（0.3，0.25，0.2，0.1，0.15）
職員配備成功的概率估計(jì)為：TS=0.3P1 0.25P2 0.2P3 0.1P4 0.15P5
于是，職員的總體風(fēng)險(xiǎn)可以用公式表示為TR=1-TS
指標(biāo)值越高，就說明企業(yè)遭受人力資源風(fēng)險(xiǎn)的可能性越大；指標(biāo)值越低，說明企業(yè)人力資源治理體系越完善，風(fēng)險(xiǎn)越小。高于一定的值，企業(yè)就必須采取響應(yīng)的措施，分析各個(gè)階段中存在的題目，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避和分散。
按照經(jīng)驗(yàn)，假如TR的值大于0.6，說明風(fēng)險(xiǎn)比較高，新系統(tǒng)實(shí)施的成功率很低。
假如 0.4≤TR≤0.6，說明風(fēng)險(xiǎn)狀況一般。
假如 TR≤0.4，說明風(fēng)險(xiǎn)較低，新系統(tǒng)的實(shí)施輕易成功。
三、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
在人力資源治理過程中，必須定期舉辦“人力資源評(píng)審會(huì)”，評(píng)審會(huì)由企業(yè)人力資源治理部分和一群相關(guān)學(xué)科的獨(dú)立專家參加，這些評(píng)審使得一系列預(yù)料中的或已知的人力資源題目被發(fā)現(xiàn)并受到跟蹤。針對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)中的5個(gè)因素，可以分別采取如下風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施：
1. 高層治理者重視、支持
高層治理者必須清醒地熟悉到，企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)，通常帶來大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)和治理變革的機(jī)會(huì)。因此，高層治理者必須給予充分的重視，投進(jìn)足夠多的時(shí)間和精力來參與整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施過程。此外，新系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)使得企業(yè)的人力資源治理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，治理責(zé)任下移。人力資源治理在組織中的戰(zhàn)略地位要在在組織上得到保證，人力資源治理不再只是人力資源治理職能部分的責(zé)任，而是全體員工及全體治理者共同的責(zé)任。高層治理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源治理活動(dòng)，通過授權(quán)建立創(chuàng)新機(jī)制，形成知識(shí)型工作團(tuán)隊(duì)，并利用信息技術(shù)來制訂最好的工作方法，避免作出冒險(xiǎn)的決策。
2. 項(xiàng)目治理者溝通、協(xié)調(diào)
ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程，實(shí)際上也是組織知識(shí)創(chuàng)新的過程。知識(shí)創(chuàng)新企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限變得模糊，知識(shí)正替換權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是以信任、溝通、承諾和學(xué)習(xí)為基本互動(dòng)準(zhǔn)則的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做到“少承諾，多實(shí)現(xiàn)”，應(yīng)該把項(xiàng)目中業(yè)務(wù)變革和系統(tǒng)變革之間的聯(lián)系與區(qū)別信息傳達(dá)給全公司的職員，以消除項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息不對(duì)稱。此外，項(xiàng)目經(jīng)理還要及時(shí)地在咨詢顧問與企業(yè)員工之間進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，消除企業(yè)員工對(duì)咨詢顧問可能存在的誤解，同時(shí)也消除咨詢顧問和企業(yè)之間信息交流的障礙。
3. 技術(shù)職員踏實(shí)、奉業(yè)
技術(shù)職員由于擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，同時(shí)，他們也有著更高層次的需求要素，這就要求企業(yè)在對(duì)其授權(quán)賦能的同時(shí)，強(qiáng)化其風(fēng)險(xiǎn)治理，要使企業(yè)的內(nèi)在要求與他們的成就意愿和專業(yè)愛好相協(xié)調(diào)，建立與其特征相一致的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系（如股權(quán)激勵(lì)等），使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。為了確保系統(tǒng)的有效實(shí)施，企業(yè)應(yīng)該盡早開展職員評(píng)估和挑選工作，并盡量在6~8周內(nèi)完成。
4. 普通員工信任、承諾
員工的抵觸情緒主要來源于ERP實(shí)施過程中的信息不對(duì)稱。因此，要減小普通員工的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵就是消除導(dǎo)致信息不對(duì)稱的因素。企業(yè)必須關(guān)注員工對(duì)組織的心理期看，在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾的關(guān)系，使員工實(shí)現(xiàn)自主治理。
企業(yè)應(yīng)該清楚地讓員工熟悉到，技術(shù)革新帶來的自動(dòng)化固然取消了一系列工種，但他們也同時(shí)也獲得了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，不再是單調(diào)乏味的職員崗位，而是到一個(gè)新的布滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值,并通過給他們提供培訓(xùn)等來幫助他們完成這次轉(zhuǎn)變。
妥善處理裁員的題目。將引進(jìn)新系統(tǒng)后公司的用人政策及時(shí)告知員工，同時(shí)盡快作出是否裁員的決策。固然對(duì)那些將被裁掉的員工來說很痛苦，但究竟讓他們及早知道公司的決定，能使他們較早安排自己的未來；與此同時(shí)，對(duì)那些繼續(xù)留任的員工，應(yīng)使他們迅速了解企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)后自己新的角色、職責(zé)及技能要求，消除他們對(duì)未來遠(yuǎn)景的擔(dān)憂和不安，有助于穩(wěn)定人心，使他們安心工作。改進(jìn)裁員程序以及提供優(yōu)厚的補(bǔ)償金，這一切都會(huì)對(duì)留任員工的士氣產(chǎn)生積極影響，使他們感到公司治理措施的人性化，從而站在公司的角度著想，更加理解裁員行為，并且堅(jiān)信他們將來也會(huì)受到公平待遇。
5. 咨詢顧問協(xié)同、創(chuàng)造
在任命顧問時(shí)，要保持一種理性的平衡，要在關(guān)注焦點(diǎn)和方法（作為敘述方）的同時(shí)，還要關(guān)注靈活性和接受性（作為傾聽方）。企業(yè)與咨詢顧問之間要相互理解其價(jià)值，在新系統(tǒng)實(shí)施生命周期中的每一階段都要達(dá)到互為依靠與相互獨(dú)立的平衡。這就需要建立內(nèi)外部職員相互補(bǔ)充的工作方式。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)該確定一些職員，使他們與咨詢顧問保持不同層次的關(guān)系，至少可以分為3個(gè)層次：不參與到項(xiàng)目中的董事層，中層或項(xiàng)目經(jīng)理，和項(xiàng)目低級(jí)技術(shù)職員。由于內(nèi)部職員理解自己的主要系統(tǒng)，并且默認(rèn)他們所熟悉的知識(shí)，他們知道企業(yè)的題目所在，也清楚應(yīng)該如何利用組織的文化來執(zhí)行工作。而外部咨詢顧問則是獨(dú)立的，無所畏懼也沒有利益沖突，可以客觀獨(dú)立地提出觀點(diǎn)，說出原以為不可能的事情和禁忌的主題。雙方要通過相互依靠獲得有效的協(xié)同作用及創(chuàng)造力，但要避免不適當(dāng)?shù)囊揽炕螂p方過于獨(dú)立。
ERP經(jīng)銷商和聘請(qǐng)的顧問在系統(tǒng)實(shí)施后會(huì)離開，為了確保公司能夠執(zhí)行ERP系統(tǒng)，應(yīng)有一批內(nèi)部骨干能夠應(yīng)付各種各樣的情況。因此，公司必須充分熟悉到實(shí)施團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的重要性，并挑選那些有端正態(tài)度的（勇于創(chuàng)新、不怕變革）和有豐富的實(shí)踐知識(shí)的人進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)包括實(shí)施培訓(xùn)和操縱培訓(xùn)兩個(gè)階段。
最后，在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)及識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，確保人力資源風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施對(duì)降低風(fēng)險(xiǎn)的有效性，并形成風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告，整個(gè)過程構(gòu)成一個(gè)完整的人力資源風(fēng)險(xiǎn)治理生命周期，對(duì)于我國(guó)企業(yè)信息化過程中的人力資源治理具有參考價(jià)值。
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