國外著名企業(yè)的治理盡招

美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式治理辦法”，鼓勵(lì)部分負(fù)責(zé)人深進(jìn)基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體職員都在一間敞廳中辦公，各部分之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。日本太陽產(chǎn)業(yè)公司：會(huì)議本錢分析制度日本太陽公司為進(jìn)步開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析本錢制度。每次開會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議本錢分配表貼在黑板上。本錢的算法是：會(huì)議本錢=每小時(shí)均勻工資的3倍×2×開會(huì)人數(shù)×?xí)�議時(shí)間（小時(shí)）。公式中均勻工資之所以乘3，是由于勞動(dòng)產(chǎn)值高于均勻工資；乘2是由于參加會(huì)議中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，本錢越高。有了本錢分析，大家對開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。比奇公司：“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機(jī)公司從20世紀(jì)80年代中期以來建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”的代表。當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)公道化建議時(shí)，他就可以往找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名出席勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對這項(xiàng)建議進(jìn)行評價(jià)。假如這個(gè)小組中的兩個(gè)人以為該建議能進(jìn)步勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”對上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果的大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。德國MBB公司：靈活上放工制度在德國主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司里，可以看到這樣一種情景：上放工的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放進(jìn)電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來該公司實(shí)行了靈活上放工制度。公司對職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了一定的機(jī)動(dòng)性，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人情況，與企業(yè)共同約定上放工時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，進(jìn)步了工作熱情，同時(shí)企業(yè)也受益頗多。韓國精密機(jī)械株式會(huì)社：“一日廠長制”韓國精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了一種獨(dú)特的治理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長治理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時(shí)，要具體記錄在工作日記上，并讓各部分的員工傳閱。各部分、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時(shí)改正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長制”后，大部份干過“廠長”的職工，對工廠的向心力增強(qiáng)。工廠治理成效明顯，開展此項(xiàng)工作的第一年就節(jié)約生產(chǎn)本錢300多萬美元。 麥當(dāng)勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克是美國社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)治理上”，即到所有各分公司、部分走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部分的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把很多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在吸煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并要求立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深進(jìn)基層，開展“走動(dòng)治理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決題目，終于使公司扭虧為盈。肯德基：用“特別顧客”監(jiān)視分店美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢？一次，上�？系禄�有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量進(jìn)行了3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評定出來的呢？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛進(jìn)店內(nèi)進(jìn)行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影、往無蹤，這就使各分店的經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲盡不敢疏忽。法國斯太利公司：“工人自我治理”該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16個(gè)小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的題目，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)職員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員賞罰。該廠實(shí)行“自我治理”后生產(chǎn)率進(jìn)步，本錢低于其他工廠。通用公司：“全員決策”治理制度美國通用電氣公司是一家團(tuán)體公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，以為公司治理太多，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，他實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層治理職員都能出席決策討論會(huì)�！叭珕T決策”的開展，抑制了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。實(shí)行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全球最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。迪斯尼：不設(shè)限的討論會(huì)迪斯尼公司有一個(gè)寬松閑散的環(huán)境，公司鼓勵(lì)所有員工都能自由表達(dá)意見，整個(gè)公司的氣氛非常輕松�！安辉O(shè)限的討論會(huì)產(chǎn)生好的點(diǎn)子，并且可以改進(jìn)這些點(diǎn)子。”公司高管艾斯納說。在艾斯納看來，自由的氣氛就像奔流不息的江河，靈感和創(chuàng)意會(huì)滾滾而來。銅鑼秀（Gong Show）是迪斯尼一直保存至今的內(nèi)部活動(dòng)。每周一次，所有的員工都會(huì)聚集到會(huì)議室，每個(gè)人都要提供建議，范圍和部分不限�！拔覀兿矚g漫無邊際、天馬行空、又有破壞性的會(huì)議�！卑�斯納的解釋似乎讓人無法接受。然而迪斯尼公司很多唯一無二的創(chuàng)意，如“小美人魚”和“風(fēng)中奇緣”，就是在這樣的七嘴八舌中誕生的。

【國外著名企業(yè)的治理盡招】相關(guān)文章：

世界最具競爭力企業(yè)的經(jīng)營盡招03-21

公司治理與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理12-10

國外公司治理模式的演進(jìn)趨勢及啟示03-20

論企業(yè)治理中的控制治理03-24

國外有關(guān)公司治理問題的研究綜述12-10

預(yù)算治理在現(xiàn)代企業(yè)治理中的作用03-22

預(yù)算治理打造企業(yè)治理新模式12-06

企業(yè)人才治理的探索03-21

淺析企業(yè)存貨治理03-20