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中小企業(yè)自主創(chuàng)新同盟模式研究
內(nèi)容摘要：本文論證了中小企業(yè)是我國自主創(chuàng)新的主體，并分析了中小企業(yè)構(gòu)建自主創(chuàng)新同盟的必要性，提出了自主創(chuàng)新同盟的三種模式：縱向創(chuàng)新同盟模式、橫向創(chuàng)新同盟模式、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)同盟模式。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 自主創(chuàng)新 同盟模式
中小企業(yè)是自主創(chuàng)新的主體
國家競爭力一定程度上取決于科技實(shí)力和自主創(chuàng)新能力，要實(shí)現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，必須切實(shí)進(jìn)步自主創(chuàng)新能力。企業(yè)是自主創(chuàng)新的主體，自主創(chuàng)新過程中，一定要充分發(fā)揮企業(yè)的積極性。我國目前自主創(chuàng)新的重任更多地是落在了大型企業(yè)的身上了，實(shí)在，中小企業(yè)也應(yīng)該重視自主創(chuàng)新。
在美國，中小企業(yè)是國家自主創(chuàng)新的主體。與大企業(yè)相比，新技術(shù)研究開發(fā)的風(fēng)險和用度，通常超出中小企業(yè)的能力范圍。但中小企業(yè)由于面臨的競爭壓力大，因此創(chuàng)新求存的動力也大，同時其組織結(jié)構(gòu)安排靈活富有彈性，在創(chuàng)新效率和周期上明顯優(yōu)于大企業(yè)。美國企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品中82％來自中小企業(yè)。美國學(xué)者曾對某階段進(jìn)進(jìn)市場的635項創(chuàng)新項目進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)就企業(yè)規(guī)模而言，中小企業(yè)創(chuàng)新數(shù)目多于大企業(yè)2.5倍，創(chuàng)新產(chǎn)品市場化速度快27％，大量高新技術(shù)項目也多出自中小企業(yè)。
在我國，有65％的發(fā)明專利是由中小企業(yè)獲得的，75％以上的技術(shù)創(chuàng)新由中小企業(yè)完成，80％以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。因此，中小企業(yè)的氣力不容忽視，建設(shè)創(chuàng)新型國家，必須充分挖掘中小企業(yè)的潛力。
中小企業(yè)構(gòu)建自主創(chuàng)新同盟的必要性
目前，我國大多數(shù)中小企業(yè)都存在著自主創(chuàng)新能力不足的題目，中小企業(yè)普遍缺乏自主創(chuàng)新的人才和資金，導(dǎo)致中小企業(yè)的創(chuàng)新能力和承擔(dān)風(fēng)險的能力都不足，這就意味著一旦自主創(chuàng)新失敗，會使企業(yè)巨額投資難以收回，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。由于企業(yè)運(yùn)作資源的能力較小，技術(shù)貿(mào)易化能力較弱，短期內(nèi)很難開辟新的技術(shù)市場和收獲將技術(shù)成果大規(guī)模推向市場以實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的投資回報。
由于以上制約自主創(chuàng)新的因素存在，企業(yè)僅依靠自身的氣力進(jìn)行自主創(chuàng)新，往往顯得力不從心，甚至可能會貽誤戰(zhàn)機(jī)。因此，企業(yè)可以通過建立“自主創(chuàng)新同盟”進(jìn)步自主創(chuàng)新能力。自主創(chuàng)新同盟是通過組織的外延和創(chuàng)新，充分發(fā)揮同盟成員各方的資源上風(fēng)，尤其是知識資源的開發(fā)與上風(fēng)互補(bǔ)，從而創(chuàng)造新的能力，更新和重塑企業(yè)核心競爭力。
自主創(chuàng)新同盟打破企業(yè)內(nèi)部的封閉狀態(tài)，可以匯集同盟各方的核心資源上風(fēng)，增進(jìn)知識的活動，獲取交叉知識，從而彌補(bǔ)本企業(yè)資金、設(shè)備和職員的不足，使開發(fā)的技術(shù)成果超過企業(yè)依靠自身氣力所能夠達(dá)到的水平，將企業(yè)的技術(shù)水平推向新高度。而且，降低了創(chuàng)新用度，加快了創(chuàng)新的速度，降低了失敗的風(fēng)險，在短期內(nèi)直接將新產(chǎn)品推向市場，更好地把握發(fā)展的機(jī)遇。此外，由于有多個企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險，可以減少每個企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險。通過自主創(chuàng)新同盟，充分發(fā)揮互補(bǔ)互助的上風(fēng)，將自己把握的部分技術(shù)實(shí)現(xiàn)共享，這可使中小企業(yè)從相關(guān)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化的整體自主創(chuàng)新中，獲得屬于自己創(chuàng)新的“看家本領(lǐng)”，形成一個完整的自主創(chuàng)新鏈條，逐步進(jìn)進(jìn)規(guī)�；�、集聚、平衡與同盟發(fā)展階段。
中小企業(yè)自主創(chuàng)新同盟的模式
自主創(chuàng)新同盟的上風(fēng)來源于知識的整合能力，而知識的整合是在一個特定模式中形成的，因此，要使自主創(chuàng)新同盟能夠發(fā)揮作用，必須選擇一個合適的同盟模式。自主創(chuàng)新同盟的模式具體可以表現(xiàn)為以下幾種類型:
（一）縱向創(chuàng)新同盟模式
縱向創(chuàng)新同盟是指企業(yè)與供給商和用戶構(gòu)成的創(chuàng)新同盟，如圖1所示。該模式與企業(yè)和合作方的市場地位、競爭地位有關(guān)。與用戶合作，企業(yè)可以更好的滿足用戶需求而創(chuàng)新。與供給商合作時企業(yè)成為用戶，企業(yè)讓供給商明確創(chuàng)新需求，并以各種方式參與創(chuàng)新所帶來預(yù)期利益。這種形式可以縮短技術(shù)創(chuàng)新周期，減少本錢，進(jìn)步創(chuàng)新成功率。
例如，2006年4月，福田汽車、濰柴動力、博世公司和VAL公司組成戰(zhàn)略同盟。濰柴動力和福田汽車共同設(shè)立了一個新的技術(shù)研發(fā)中心，共同開發(fā)專為福田重卡配套的新產(chǎn)品，全力打造一款達(dá)到國際先進(jìn)水平的高檔發(fā)動機(jī)，共同推出“濰柴歐V動力”品牌發(fā)動機(jī)，以滿足福田重型卡車市場的需要；博世公司與VAL公司根據(jù)實(shí)際需要，作為參與方提供必要的技術(shù)及資源支持。此外，福田汽車、濰柴動力、博世公司與VAL公司將應(yīng)用國際領(lǐng)先技術(shù)，根據(jù)國際動力系統(tǒng)發(fā)展方向，共同開發(fā)設(shè)計領(lǐng)先國際的汽車動力產(chǎn)品。福田汽車此次攜手濰柴動力、博世和VAL公司。不僅是聯(lián)合打造重型商用車整車和動力強(qiáng)勢品牌的需要，更重要的是在汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游集成知識、整合資源，進(jìn)步自身的創(chuàng)新能力。
（二）橫向創(chuàng)新同盟模式
橫向創(chuàng)新同盟是指企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)、高�；蚺c其他公司合作的同盟模式，在創(chuàng)新鏈條上處于同一環(huán)節(jié)，如圖2所示。主要有以下兩種形式：
1.產(chǎn)學(xué)研同盟。產(chǎn)學(xué)研同盟是企業(yè)從事自主創(chuàng)新的一種重要途徑。它主要是指在創(chuàng)新過程中，企業(yè)與高校、科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的合作。高校和科研機(jī)構(gòu)擁有人才、技術(shù)、信息和試驗(yàn)手段等上風(fēng)，企業(yè)的市場開發(fā)能力強(qiáng)，而且企業(yè)與高校、科研機(jī)構(gòu)亦不為同業(yè)競爭關(guān)系，兩者聯(lián)合可以實(shí)現(xiàn)上風(fēng)互補(bǔ)。在合作過程中一般由企業(yè)出資金、出場地、出設(shè)備，由高等院校、科研機(jī)構(gòu)出人才、出技術(shù)，成立共同研究和技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，院校和科研機(jī)構(gòu)致力于技術(shù)創(chuàng)新研究，企業(yè)致力于把技術(shù)創(chuàng)新推向市場，并把市場需求反饋給院校和科研機(jī)構(gòu)，形成創(chuàng)新良性循環(huán)系統(tǒng)，這種同盟易于確保科技成果的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化率和市場成功率。
2.和其他相關(guān)企業(yè)間的同盟。中小企業(yè)可以和同一行業(yè)或者相近行業(yè)的企業(yè)建立創(chuàng)新同盟，圍繞某項技術(shù)或產(chǎn)品而開展合作攻關(guān)。由于不同企業(yè)間的資源和能力存在差異，構(gòu)建創(chuàng)新同盟后，企業(yè)的資源和能力可以互補(bǔ)，可以減少創(chuàng)新本錢，加快創(chuàng)新速度。競爭并不排斥合作，競爭對手之間的合作反而更有利于競爭能力與效率的進(jìn)步，終極實(shí)現(xiàn)雙贏。如美國柯達(dá)公司與日本富士公司共同投資數(shù)億美元，開發(fā)新彩色膠卷；西門子和IBM聯(lián)合開發(fā)64M的動態(tài)隨機(jī)存儲器。構(gòu)建企業(yè)間的創(chuàng)新同盟要求各方對研發(fā)與創(chuàng)新目標(biāo)有相近的理解和要求，有能被各方接受的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量規(guī)格，有能為共同目標(biāo)服務(wù)的相應(yīng)設(shè)備及技術(shù)條件。此外，企業(yè)間的文化差距比企業(yè)與大學(xué)間的文化差距要小得多，這樣也使得建立企業(yè)間的同盟較為輕易，是中小企業(yè)一個較好的選擇�！ 。ㄈ﹦討B(tài)網(wǎng)絡(luò)同盟模式
動態(tài)網(wǎng)絡(luò)同盟是在動態(tài)市場環(huán)境下產(chǎn)生的靈敏適應(yīng)競爭需要的新型組織模式。該同盟以電子信息的快速活動和反饋來取代資本和科技人才的聚集，具有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力和競爭力，合作企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺實(shí)現(xiàn)技術(shù)與信息的資源共享，最大限度地整合同盟內(nèi)的資源，從而能夠迅速協(xié)調(diào)行動，終極實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的目的。隨著世界范圍內(nèi)信息化進(jìn)程的加快，動態(tài)網(wǎng)絡(luò)同盟將成為今后技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)同盟有以下兩種：
1. 多個企業(yè)組成的網(wǎng)狀模式。在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，每個成員都是自主獨(dú)立的，沒有確定的組織結(jié)構(gòu)，各個成員之間的關(guān)系是同等的，每個企業(yè)都可以同時扮演盟主和成員的角色，不存在固定的盟主，見圖3所示。由誰扮演盟主的角色，是由企業(yè)獲得項目決定的。當(dāng)某個新的市場機(jī)會出現(xiàn)時，由最早意識到這一市場機(jī)會或者把握某一關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)牽頭，聯(lián)合其他相關(guān)企業(yè)形成一個一體化的臨時性組織。他們有共同的技術(shù)開發(fā)目標(biāo)，向同一技術(shù)的研究開發(fā)投資。該組織中的成員共擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險，共享創(chuàng)新受益。當(dāng)既定的創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，創(chuàng)新同盟即隨之解散。該模式的最大上風(fēng)就是具有很大的靈活性，通過信息網(wǎng)絡(luò)集成了各個成員的上風(fēng)。中小企業(yè)可以通過建立此結(jié)構(gòu)的同盟，進(jìn)步自主創(chuàng)新能力。如瑞士的鐘表業(yè)建立了小企業(yè)間的長期網(wǎng)絡(luò)，從而在機(jī)械精密加工方面具有上風(fēng)。
由于該模式中沒有盟主，同盟企業(yè)之間的競爭較為激烈，在創(chuàng)新過程中，競爭與合作是交互著的，通過協(xié)作性的競爭來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)。競爭可以使企業(yè)的知識資源配置優(yōu)化，激勵創(chuàng)新。合作則促進(jìn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及新知識的形成、共享等。企業(yè)要想在競爭中取得上風(fēng)，必須不斷的創(chuàng)新，競爭的壓力是創(chuàng)新的動力，在同盟中這種競爭的壓力更為直接。由于企業(yè)能力的不足，要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新又必須要求企業(yè)間的相互合作，將信息、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)共享，并使之在同盟中便捷的轉(zhuǎn)移，使同盟能更好的創(chuàng)新。創(chuàng)新的成果由各個企業(yè)共享，實(shí)現(xiàn)共贏。
2. 以盟主為主導(dǎo)的星型模式。星型模式是以盟主為中心眾多小企業(yè)為外圍而形成的。由固定的一個企業(yè)扮演盟主的角色。當(dāng)有新的項目時，盟主從所有盟員中選出最佳的合作伙伴，并通過任務(wù)下達(dá)功能將有關(guān)的技術(shù)資料和具體要求交付合作企業(yè)，與之合作完成該項目，詳見圖4所示。為了保證項目能準(zhǔn)時完成，盟主還必須對各個子項目的完成過程進(jìn)行協(xié)調(diào)。由于網(wǎng)絡(luò)同盟的結(jié)合是疏松型的，盟主只能通過定期查詢項目進(jìn)度督促合作者準(zhǔn)時完成項目，并在企業(yè)實(shí)在無法完成任務(wù)時，采取一定措施加以協(xié)調(diào)，必要時安排其它企業(yè)參與完成。
該模式的盟主一般是較大的企業(yè)，具有一定的技術(shù)上風(fēng)，中小企業(yè)一般是外圍企業(yè)，企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)主要是垂直分工合作。盟主發(fā)揮著主導(dǎo)作用，使外圍企業(yè)之間能夠很好的通過合作來實(shí)現(xiàn)知識的整合，發(fā)揮創(chuàng)新的上風(fēng)。同盟整體的創(chuàng)新上風(fēng)與盟主的創(chuàng)新能力密切相關(guān)。中小企業(yè)必須處理好與盟主企業(yè)的關(guān)系，在創(chuàng)新過程中積極主動和盟主及其他企業(yè)進(jìn)行信息的交流與共享，從盟主及其他企業(yè)身上學(xué)到先進(jìn)的知識、技術(shù)，從而形成自己的自主創(chuàng)新能力。
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