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特定上風(fēng)的跨國(guó)公司子公司的動(dòng)態(tài)發(fā)展研究
摘要：近年來(lái)，在跨國(guó)公司折衷理論“三上風(fēng)范式”的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種新的上風(fēng)——子公司特定上風(fēng)。文章主要對(duì)子公司特定上風(fēng)進(jìn)行了分析和闡述：回顧了資源理論及其與競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的關(guān)系；先容了子公司特定上風(fēng)的由來(lái)和概念；以資源理論為基礎(chǔ)，分析了子公司特定上風(fēng)的形成和發(fā)展過(guò)程；并對(duì)跨國(guó)公司治理者和以后的研究提出了一些建議�！ ￡P(guān)鍵詞：資源觀；跨國(guó)公司；子公司；特定上風(fēng)一、 引言
近二十年來(lái)，跨國(guó)公司子公司的治理在國(guó)際治理和戰(zhàn)略治理研究的領(lǐng)域中，引起了國(guó)外學(xué)者的廣泛留意和極大愛(ài)好，成為了一個(gè)新的研究熱門。大量研究結(jié)果表明：子公司逐漸成為跨國(guó)公司前沿思想的創(chuàng)造者、重要研究任務(wù)的承擔(dān)者以及戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的積極參與者。即海外子公司逐漸成為跨國(guó)公司知識(shí)網(wǎng)絡(luò)體系中重要的學(xué)習(xí)者和知識(shí)貢獻(xiàn)者，而跨國(guó)公司特定上風(fēng)的產(chǎn)生和維持正由原先的單一母公司導(dǎo)向轉(zhuǎn)向整個(gè)公司網(wǎng)絡(luò)的集體責(zé)任。于是，跨國(guó)公司內(nèi)部一種新的上風(fēng)引起了學(xué)者們的關(guān)注——子公司特定上風(fēng)。本文先容了子公司特定上風(fēng)的由來(lái)和概念，并利用資源觀分析了被國(guó)外學(xué)者譽(yù)為跨國(guó)公司第四層上風(fēng)的子公司特定上風(fēng)的形成和發(fā)展過(guò)程，并對(duì)跨國(guó)公司治理者和以后的研究提出了一些建議。
二、 競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的產(chǎn)生
1． 資源和能力。費(fèi)達(dá)（Fahy，1996）指出，一個(gè)組織產(chǎn)生租金的資產(chǎn)可以被劃分為兩種基本類型。（1）組織的資源。他以為，資源一般都具有兩個(gè)基本的特征：所有權(quán)和價(jià)值。所有權(quán)是指被正當(dāng)化了的資源，資源也可以包括本質(zhì)上沒(méi)有被正當(dāng)化的。對(duì)資源比較合適的一種衡量方法就是交換價(jià)值，因此，資源相對(duì)輕易在公司間交易；（2）組織的能力，即運(yùn)用資源的能力，通常是為了達(dá)到預(yù)期目的的一種資源的組合。能力關(guān)鍵的特征就是他們是公司特有的，并且可隨著時(shí)間發(fā)展。能力通�；谛畔⒒蛑R(shí)資產(chǎn)，一般都是跨功能的，產(chǎn)生于個(gè)體操縱能力的整合，一般很難通過(guò)市場(chǎng)購(gòu)買或者模仿。
布萊克（Black）和波爾（Boal，1994）的研究表明，資源間的相互組合形成兩種關(guān)系類型：內(nèi)聚資源和系統(tǒng)資源。內(nèi)聚資源由資源簡(jiǎn)單連接而形成，是線性組合；系統(tǒng)資源是通過(guò)資源間的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造的。企業(yè)能力就是一種系統(tǒng)資源，是競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的基礎(chǔ)，也是組織持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的來(lái)源。
2． 跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)�？鐕�(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)是跨國(guó)公司理論與實(shí)踐中的中心題目，英國(guó)里丁大學(xué)教授鄧寧（Dunning，l976，l981）綜合了內(nèi)部化理論、壟斷上風(fēng)理論、要素稟賦論，以及區(qū)位理論，從而形成了跨國(guó)公司折衷理論，抽象提出跨國(guó)公司成功對(duì)外直接投資的“三上風(fēng)范式”（OIL Paradigm）：所有權(quán)特定上風(fēng)（Ownership—specific Advantage）或企業(yè)特定上風(fēng)（Firm Specific Advantage，F(xiàn)SA）、區(qū)位特定上風(fēng)（Location Specific Advantage）和內(nèi)部化上風(fēng)（Internalization Advantage）。按照資源觀，跨國(guó)公司的成功實(shí)在是國(guó)家特定資源和企業(yè)特定資源的組合。可以把內(nèi)部化上風(fēng)也叫做企業(yè)特定上風(fēng)，由于內(nèi)部化和協(xié)調(diào)可被看作一種治理能力，因此也來(lái)源于企業(yè)特定資源。故而“三上風(fēng)”實(shí)質(zhì)上等同于企業(yè)特定上風(fēng)集合和區(qū)位特定上風(fēng)集合的結(jié)合。
3． 子公司特定上風(fēng)。1998年，邁瑞（Moore）和克勒（Heeler）對(duì)加拿大擁有治理權(quán)（mandate）和不擁有治理權(quán)的跨國(guó)公司進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)：同一國(guó)家、同一產(chǎn)業(yè)中不同的海外子公司獲取國(guó)際授權(quán)的能力是不同的；屬于同一跨國(guó)公司，但在不同國(guó)家市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的子公司獲取國(guó)際授權(quán)的能力也是不同的。邁瑞和克勒以為，這兩點(diǎn)現(xiàn)象足以證實(shí)傳統(tǒng)的折衷范式（Eclectic Paradigm）中的所有權(quán)上風(fēng)和區(qū)位特定上風(fēng)都已經(jīng)無(wú)法充分解釋子公司之間的現(xiàn)存差別，盡管它們同屬于一家跨國(guó)公司，或它們?cè)谙嗤瑖?guó)家、相同產(chǎn)業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)。因此，他們指出除了傳統(tǒng)的OIL上風(fēng)以外，跨國(guó)公司還存在第四種上風(fēng)，即基于子公司層面的子公司特定上風(fēng)（Subsidiary Specific Advantage，SSA）。這種上風(fēng)有些類似于區(qū)位上風(fēng)但又與區(qū)位上風(fēng)不同，由于它不是自然稟賦造就的，況且不像區(qū)位上風(fēng)那樣在一個(gè)國(guó)家內(nèi)共享�？傊�，這種特定上風(fēng)根植于子公司層面，是某個(gè)子公司獨(dú)特的。瑞格曼（Rugman，2001）指出，子公司的特定上風(fēng)能穿越邊界進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，如通過(guò)世界性產(chǎn)品委任，但知識(shí)本身具有活動(dòng)障礙，如隔離機(jī)制，它使知識(shí)很難在整個(gè)跨國(guó)公司內(nèi)被充分吸收。換句話說(shuō)，當(dāng)子公司專有知識(shí)嵌進(jìn)終端產(chǎn)品和服務(wù)中時(shí)，它會(huì)使整個(gè)公司獲取世界范圍內(nèi)的租金，但當(dāng)它以中間產(chǎn)品（如知識(shí)）的形式體現(xiàn)時(shí)，這樣的上風(fēng)不能在內(nèi)部充分轉(zhuǎn)移。于是子公司特定上風(fēng)的可被定義為“位于子公司層面的，不易在跨國(guó)公司內(nèi)部共享和轉(zhuǎn)移的上風(fēng)”。下面我們就看看子公司的特定上風(fēng)是如何形成和發(fā)展的。
4． 子公司形成特定上風(fēng)的動(dòng)態(tài)特征。子公司的特定上風(fēng)就是通過(guò)跨國(guó)公司層面非區(qū)位限制的特定資源和東道國(guó)子公司層面的特定資源同東道國(guó)特定區(qū)位資源結(jié)合運(yùn)用而產(chǎn)生。子公司在利用資源獲取特定上風(fēng)上，治理當(dāng)局發(fā)揮著重要的作用。在哪個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，采用何種戰(zhàn)略參與競(jìng)爭(zhēng)，如何運(yùn)用資源和能力，治理者必須做出戰(zhàn)略選擇。特定上風(fēng)的獲得可以使子公司獲得卓越績(jī)效，而持續(xù)性的特定上風(fēng)又需要在績(jī)效的基礎(chǔ)上進(jìn)行再投資。
子公司特定上風(fēng)作為子公司獨(dú)占上風(fēng)，其產(chǎn)生過(guò)程也印證了子公司戰(zhàn)略角色的演變和發(fā)展。子公司注重將所有權(quán)上風(fēng)與區(qū)位特定上風(fēng)相結(jié)合，形成獨(dú)特的子公司特定上風(fēng)。同時(shí)子公司特定上風(fēng)會(huì)為子公司帶來(lái)比較競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，成為子公司與母公司進(jìn)行談判的重要“籌碼”，這又會(huì)進(jìn)一步激勵(lì)其向著更高的戰(zhàn)略地位發(fā)展。
三、 子公司特定上風(fēng)的發(fā)展
1． 驅(qū)動(dòng)因素。布肯歇（Birkinshaw）根據(jù)能力和特許的變化組合，把子公司的演變模式回納成為五種：母公司驅(qū)動(dòng)型投資、子公司驅(qū)動(dòng)的特許擴(kuò)展、子公司驅(qū)動(dòng)特許強(qiáng)化型、母公司驅(qū)動(dòng)撤資型和子公司能力逐漸衰減型。前三種模式跟子公司特定上風(fēng)的發(fā)展是相一致的，布肯歇子公司角色演化的“能力—特許”也是基于資源觀，研究框架的基本出發(fā)點(diǎn)是子公司資源和能力的積累導(dǎo)致子公司委托自主權(quán)的擴(kuò)大和縮小，能力和特許及其之間的相互作用構(gòu)成了子公司的演進(jìn)，但這個(gè)演化模式要受到外界驅(qū)動(dòng)因素的影響。瑞格曼指出，這幾個(gè)驅(qū)動(dòng)因素同樣適用于子公司特定上風(fēng)的發(fā)展：（1）母公司指派。在子公司剛進(jìn)進(jìn)海外市場(chǎng)時(shí)，跨國(guó)公司母公司決定子公司的資源分配以及責(zé)、權(quán)、利安排，子公司執(zhí)行總部的計(jì)劃和任務(wù)，母公司的決策和行為是決定子公司特定上風(fēng)發(fā)展的基礎(chǔ)，在子公司的成長(zhǎng)過(guò)程中，母公司的資源支持和特權(quán)的委任也會(huì)對(duì)子公司特定上風(fēng)的發(fā)展起到重要的推動(dòng)作用。（2）子公司選擇。以資源基礎(chǔ)論來(lái)研究企業(yè)的子公司層次時(shí)發(fā)現(xiàn)，子公司內(nèi)所擁有的專業(yè)化資源的程度，與子公司對(duì)整體公司的貢獻(xiàn)程度有明顯關(guān)系（Roth and Morrison，1992）。此外，國(guó)際化階段、產(chǎn)品依靠度、研發(fā)的獨(dú)立性、相對(duì)其他子公司的功能上風(fēng)、以及治理能力等子公司特征，與子公司是否能成為全球委托自主權(quán)的角色類型，有明顯的關(guān)聯(lián)性。由此可知，子公司自身?yè)碛械哪芰Α⒓夹g(shù)等都會(huì)影響子公司戰(zhàn)略地位及特定上風(fēng)的發(fā)展。（3）東道國(guó)環(huán)境。東道國(guó)環(huán)境包括區(qū)位重要性、資源、競(jìng)爭(zhēng)情況、當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)（如政府、產(chǎn)業(yè)組織、社會(huì)團(tuán)體、供給商、消費(fèi)者等）等因素。這些因素都影響子公司對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮捻憫?yīng)力及其創(chuàng)新的能力，進(jìn)而影響其特定上風(fēng)的形成和發(fā)展。以資源基礎(chǔ)論為基礎(chǔ)，格歇爾和布特雷特（Ghoshal and Bartlett，1989）的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)子公司的創(chuàng)新，需要當(dāng)?shù)刎S富的資源作為引發(fā)創(chuàng)新的條件。
2． 權(quán)變因素。子公司特定上風(fēng)的特點(diǎn)表明跨國(guó)公司的知識(shí)基礎(chǔ)包括非區(qū)位FSA（輕易在內(nèi)部擴(kuò)散，通過(guò)范圍經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)全球開(kāi)發(fā)），區(qū)位FSA（不易在內(nèi)部擴(kuò)散，只能獲得國(guó)家響應(yīng)的利益）和子公司特定上風(fēng)。子公司特定上風(fēng)可嵌進(jìn)在終端產(chǎn)品和服務(wù)中，使整個(gè)公司獲取世界范圍內(nèi)的租金，但卻不能在跨國(guó)公司內(nèi)部充分轉(zhuǎn)移。因此，子公司特定上風(fēng)的形成和發(fā)展除了受上面三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的共同影響外，還受到以下四個(gè)權(quán)變因素的影響：（1）有關(guān)子公司能力必須表現(xiàn)為隱含性的、跟特定情境相關(guān)（當(dāng)?shù)厍哆M(jìn)，且對(duì)于子公司早期的技術(shù)和組織軌跡有路徑依靠性）的知識(shí)。這些能力必須基于東道國(guó)的國(guó)家知識(shí)發(fā)展系統(tǒng)，由于移動(dòng)壁壘的存在，很難在跨國(guó)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移。（2）子公司特定上風(fēng)必須反映出其與其他兄***公司能力代溝的存在。布肯歇（1998）把這種現(xiàn)象描述為子公司的“專有資源”，這種專有資源是跨國(guó)公司內(nèi)部其他子公司沒(méi)有的。在跨國(guó)公司內(nèi)部市場(chǎng)中，為了獲得重要的戰(zhàn)略地位，各個(gè)子公司為獲取“專有資源”而競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)又能激發(fā)子公司治理層建立特定上風(fēng)的動(dòng)力和努力。（3）子公司特定上風(fēng)不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的外部化。即子公司的特定上風(fēng)不會(huì)影響其它子公司的發(fā)展，不會(huì)受到其他子公司的反對(duì)和抑制，且受到母公司的同意和支持。（4）在跨國(guó)公司層面的非區(qū)位特定上風(fēng)與子公司特定上風(fēng)存在協(xié)同。也就是說(shuō)，總公司層面的FSA和子公司層面的SSA，兩者的租金創(chuàng)造能力之間必須存在著協(xié)同，兩者有利益相互依靠性。協(xié)同度越高，激發(fā)創(chuàng)造新SSA的可能性越大。
四、 結(jié)論
子公司特定上風(fēng)進(jìn)步了子公司在跨國(guó)公司內(nèi)部的地位和角色擴(kuò)展能力，也增強(qiáng)了跨國(guó)公司的知識(shí)基礎(chǔ)并能為跨國(guó)公司創(chuàng)造價(jià)值，固然子公司專有知識(shí)在內(nèi)部較難擴(kuò)散，但假如跨國(guó)公司通過(guò)有效的治理手段促進(jìn)了該類知識(shí)在跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的轉(zhuǎn)移，就可以充分發(fā)揮知識(shí)的杠桿作用，產(chǎn)生巨大的績(jī)效。治理者應(yīng)該熟悉到子公司特定上風(fēng)的存在，這會(huì)引起他們對(duì)內(nèi)部知識(shí)移動(dòng)壁壘更多的關(guān)注。并且，由本文可知，子公司的特定上風(fēng)不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部上風(fēng)資源的定位與評(píng)價(jià)，而且具有外部環(huán)境依靠性。企業(yè)要使核心能力產(chǎn)生預(yù)期效用，必須將其置于合適的地方網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，企業(yè)須熟悉到自身在這種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略地位，將資源投進(jìn)到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵點(diǎn)，并與網(wǎng)絡(luò)成員共同營(yíng)造整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)。子公司特定上風(fēng)的重要性某種程度上也反映出了全球化的局限性。
參考文獻(xiàn)：
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