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皮革企業(yè)競爭力研究從價值鏈視角分析-海寧皮革企業(yè)
皮革企業(yè)競爭力研究從價值鏈視角分析-海寧皮革企業(yè)
摘 要
企業(yè)要想在競爭環(huán)境中始終立于不敗之地，就必須提升自身的競爭力，國內(nèi)外學(xué)者從資源基礎(chǔ)理論、核心競爭力、企業(yè)能力理論和產(chǎn)業(yè)集群等角度分別進(jìn)行了大量的研究，本文從價值鏈的角度來研究如何提升海寧皮革企業(yè)的競爭力。
現(xiàn)在的皮革企業(yè)競爭不再是企業(yè)實(shí)體之間的競爭，而是價值鏈的虛擬環(huán)節(jié)之間和價值鏈之間的競爭，通過訪談和實(shí)地調(diào)查等方法，在波特的價值鏈和其他學(xué)者的研究基礎(chǔ)之上，對海寧皮革企業(yè)的競爭力和價值鏈進(jìn)行綜合分析，認(rèn)為皮革企業(yè)的價值鏈在企業(yè)內(nèi)部是由各部門流程組成的價值增值的鏈條，同時在企業(yè)外部則是由上下游企業(yè)組成的價值增值的外部價值鏈。通過實(shí)際案例研究得出基于價值鏈視角的提升皮革企業(yè)競爭力的對策模型，企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的協(xié)調(diào)性和外部價值鏈的協(xié)調(diào)增加可以提升競爭力性；企業(yè)內(nèi)部價值鏈協(xié)調(diào)性又會影響外部價值鏈的協(xié)調(diào)性，對企業(yè)的競爭力產(chǎn)生影響；核心企業(yè)品牌對價值鏈具有拉力，可以提升核心企業(yè)的競爭力，同時可以提升價值鏈上的每一個企業(yè)的競爭力。皮革企業(yè)可以通過價值鏈的協(xié)調(diào)性建設(shè)和核心企業(yè)的品牌建設(shè)產(chǎn)生的拉力來提升競爭力，對策模型對其他企業(yè)提升競爭力也具有重要的借鑒意義。
關(guān)鍵詞：價值鏈；皮革企業(yè)；競爭力；對策模型
ABSTRACT
If enterprises want to keep in an invincible position in the competitive environment, they have to improve their own competitiveness definitely. Some domestic and foreign scholars study the competitiveness of enterprises from various theories, for example, theory of resource base, the core competitiveness of enterprises and industry cluster and so on. This article studies how to improve the competitiveness from the HaiNing leather enterprises from the very perspective of the value chain.
Now, the competition between leather enterprises is not just about the entity enterprises, but the value chains’ virtual link and between the value chain and the value chain. Through the interviews and other methods, meanwhile on the basis of Porter’s value chain and other scholars’ study, it analysis the competitiveness of the HaiNing leather enterprises and the value chain. The result is that the HaiNing leather enterprises’ value chain is composed by the sector and processes of the value of value-added chain in the enterprises, upstream and downstream enterprises composition of the value chain out of these enterprises as well. From the examples of the facts study, the solution is countermeasures model based on perspective of the value chain so as to improve the competitiveness of the leather enterprises. Increasing the coordination relations between the enterprises’ internal value chain’s and external values can improve the competitiveness, and the internal coordination of the value chain will affect the external value chain coordination in return, they will affect enterprises’ competitiveness; the core of enterprises’ brand will bring to rally to the value chain, then it can certainly improve the competitiveness and every enterprises’ competitiveness in the external value chain. The leather enterprises can improve the competitiveness of enterprise in the way of increasing the value chain’s coordination relations and the power from the brand of core enterprises; it is also significant for other enterprises to enhance other competitiveness.
Keyword: value chain; leather enterprises; competitiveness; countermeasures model
目 錄
摘 要
Abstract
一、緒論 ………………………………………………………………………………………………1
（一）研究背景 ………………………………………………………………………………1
（二）研究意義 ………………………………………………………………………………2
（三）研究方法 ………………………………………………………………………………2
二、企業(yè)競爭力和價值鏈文獻(xiàn)綜述 ………………………………………………………2
（一）企業(yè)競爭力…………………………………………………………………………2
1.競爭優(yōu)勢理論 …………………………………………………………………………3
2.企業(yè)資源理論 …………………………………………………………………………3
3.企業(yè)能力理論 …………………………………………………………………………3
（二）價值鏈理論 ………………………………………………………………………………3
1.對價值鏈概念及內(nèi)涵的研究狀況 ……………………………………………………3
2.對價值鏈治理和管理的研究狀況 ……………………………………………………5
3.價值鏈和企業(yè)競爭力的關(guān)系 …………………………………………………………5
三、基于價值鏈的海寧皮革企業(yè)競爭力實(shí)證 ……………………………………6
（一）海寧皮革企業(yè)總體情況及其價值鏈介紹 ……………………………………………6
1.海寧皮革企業(yè)總體情況介紹 ………………………………………………………6
2.海寧皮革企業(yè)價值鏈介紹 …………………………………………………………7
（二）個案分析 ………………………………………………………………………………8
1.飛樂集團(tuán)公司的競爭力下降案例 ………………………………………………………8
2.富達(dá)裘革公司的競爭力下降案例 ………………………………………………………9
3.恒森控股公司的競爭力增強(qiáng)案例 ………………………………………………………9
4.蒙益公司的競爭力增強(qiáng)案例 …………………………………………………………10
5.三星公司的競爭力增強(qiáng)案例 …………………………………………………………11
四、模型建立與應(yīng)用 ……………………………………………………………………11
（一）基于價值鏈視角的提升海寧皮革企業(yè)競爭力的對策模型 ………………………11
（二）模型應(yīng)用 ……………………………………………………………………………12
1.單個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈協(xié)調(diào)性與競爭力 ……………………………………………13
2.外部的價值鏈協(xié)調(diào)性與競爭力 …………………………………………………13
3.核心企業(yè)品牌拉力與皮革企業(yè)競爭力 …………………………………………16
五、總結(jié)與展望 ……………………………………………………………………………16
參考文獻(xiàn) ………………………………………………………………………………………18
致謝 …………………………………………………………………………………………… 20
附錄1 ……………………………………………………………………………………………21
訪談記錄 ………………………………………………………………………………………21
海寧皮革企業(yè)競爭力分析資料整理 …………………………………………………………27
海寧皮革企業(yè)品牌狀況調(diào)查整理 ……………………………………………………………28
附錄2 ……………………………………………………………………………………………29
文獻(xiàn)綜述 ………………………………………………………………………………………29
外文翻譯 ………………………………………………………………………………………40
任務(wù)書 …………………………………………………………………………………………49
開題報告 ………………………………………………………………………………………52
指導(dǎo)記錄卡及各類評閱表
一、緒論
（一）研究背景
皮革企業(yè)在近幾年的發(fā)展中出現(xiàn)了競爭力提升的瓶頸，面臨的問題和挑戰(zhàn)包括產(chǎn)品成本不斷提高、技術(shù)性壁壘與貿(mào)易摩擦頻發(fā)、發(fā)展中國家同行的競爭、國內(nèi)服裝大企業(yè)擠占市場份額、出口市場過于集中、全球氣候持續(xù)變暖等等，而且在2007年俄羅斯禁止了外國人在俄市場內(nèi)從事零售業(yè)，2007年7月財(cái)政部又規(guī)定了取消皮革行業(yè)的出口退稅，原材料上漲和缺少品牌優(yōu)勢，各環(huán)節(jié)管理欠佳、各環(huán)節(jié)的附加值低等以及國家各種政策的限制，同時國外的皮革企業(yè)迅速崛起，如印度皮革業(yè)發(fā)展速度快，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和檔次與中國相似，日前已經(jīng)成為中國在東南亞地區(qū)的最強(qiáng)勁競爭對手之一，多種原因使得我國的皮革業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，皮革企業(yè)當(dāng)前已進(jìn)入競爭力提升的“拐點(diǎn)”。海寧被稱為“一張皮”年產(chǎn)超百億，皮革業(yè)從20世紀(jì)80年代開始就成為了海寧的支柱產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過近30多年的發(fā)展已經(jīng)發(fā)展成為制革，皮革加工，皮革產(chǎn)品銷售為一體的支柱性產(chǎn)業(yè)，海寧皮革是全國皮革的龍頭，硤石鎮(zhèn)已建成皮革工業(yè)園區(qū)、皮革服裝城及皮毛市場等，擁有蒙努、卡森等規(guī)模企業(yè)，周王廟鎮(zhèn)擁有富邦、長虹、宏洋、兄弟、獵馬等規(guī)模企業(yè)，長安鎮(zhèn)擁有雪豹等規(guī)模企業(yè)，皮革加工占據(jù)了皮革產(chǎn)業(yè)的大部分。據(jù)調(diào)查海寧每平均1.3s誕生一件皮衣，平均3s產(chǎn)出一只票夾，平均48s制成一只牛革沙發(fā)套，全市皮革皮件業(yè)總產(chǎn)值高達(dá)130億元以上，年產(chǎn)皮衣2500萬件（套），占全國產(chǎn)量的三分之一①。據(jù)調(diào)查，海寧2005年年銷售收入在500萬以上的工業(yè)企業(yè)的利潤總額為1795304000元，而皮革類企業(yè)的利潤就達(dá)到了586884000元，占總利潤的32.7％，2006年利潤總額1600920000元，皮革企業(yè)為854075000元，占總利潤的53.3％，皮革企業(yè)占了非常重要的地位，但是2005年銷售收入在500萬以上的工業(yè)皮革企業(yè)總共有114個，虧損個數(shù)為15個，虧損率達(dá)13.2％，2006年企業(yè)130個，虧損30個，虧損率23.08％②，其中還沒有包括小型企業(yè)大部分虧損，近兩年來皮革企業(yè)的虧損額和虧損企業(yè)逐年增加，許多企業(yè)面臨競爭力變?nèi)鹾透偁幜o法提升的情況。海寧皮革是皮革行業(yè)的代表，對它研究從而得出的結(jié)論在皮革企業(yè)中具有通用性。
（二）研究意義
提升競爭力是皮革企業(yè)不斷發(fā)展的源泉，但是近一年多來皮革企業(yè)的發(fā)展并不樂觀，如何提高皮革企業(yè)的競爭力變得非常重要。國內(nèi)外學(xué)者一直在對提升企業(yè)競爭力方面進(jìn)行了大量的研究，波特教授在《競爭優(yōu)勢》中就通過價值鏈的角度深入研究提升企業(yè)競爭力的方法，之后又有許多國內(nèi)外的學(xué)者在這基礎(chǔ)進(jìn)行了許多大量可行性研究，許多事實(shí)證明通過價值鏈的管理能有效地提升企業(yè)競爭力，比如中國玻纖下屬子公司巨石集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部建造了25層的科技大樓包含幾十個部門，有效地使內(nèi)部價值鏈協(xié)調(diào)，外部的價值鏈則從上游礦石挖掘到玻璃纖維產(chǎn)品制成，再到產(chǎn)品包裝，最后到物流形成了一條完整的價值鏈，外部的價值鏈協(xié)調(diào)，各公司通過巨石品牌對價值鏈的拉力得到迅速發(fā)展，15年的時間內(nèi)從一個小廠成為了全球第二大玻纖制造商，因此皮革企業(yè)也可以通過價值鏈的治理來提升企業(yè)競爭力。
（三）研究方法
本文以海寧皮革企業(yè)為選取樣本來研究提升皮革企業(yè)競爭力的對策，首先對海寧四家皮革企業(yè)的主要工作人員進(jìn)行了訪談，由于有幾家公司不愿公開名稱，故將公司的名稱進(jìn)行了更改，以下簡稱為飛樂集團(tuán)公司，恒森控股公司，蒙益公司，富達(dá)裘革公司。這四家公司包括了上游制革公司和下游皮具產(chǎn)品加工公司，有成功的也有失敗的企業(yè)，具有典型的代表性，除重點(diǎn)對這四家皮革企業(yè)訪談之外，同時還對其他企業(yè)進(jìn)行了抽樣調(diào)查，對浙江三星皮業(yè)有限公司進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，進(jìn)行競爭力和價值鏈的分析。再次是對皮革城的經(jīng)營者進(jìn)行了銷售訪談以及調(diào)查了銷售較好的產(chǎn)品品牌，對中國玻纖下屬子公司巨石集團(tuán)的價值鏈進(jìn)行調(diào)查分析，以此借鑒價值鏈的治理模式。
二、企業(yè)競爭力和價值鏈文獻(xiàn)綜述
（一）企業(yè)競爭力
圍繞著企業(yè)如何獲取競爭力，20世紀(jì)80年代中期至90年代末期，各種理論觀點(diǎn)從不同的角度對企業(yè)競爭優(yōu)勢根源問題進(jìn)行了探討。相關(guān)的理論研究主要包括：競爭優(yōu)勢理論、企業(yè)能力理論和企業(yè)資源理論等，這些理論從競爭力的不同來源進(jìn)行研究，得出了許多有益的結(jié)論。
1.競爭優(yōu)勢理論
美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特發(fā)表的《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》揭開了競爭力的新篇章。波特認(rèn)為企業(yè)在行業(yè)中的定位決定了企業(yè)的贏利能力，而長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以擁有兩種基本競爭力：低成本和差異化，企業(yè)為獲得這兩種基本競爭優(yōu)勢可采用低成本、差異化和目標(biāo)集聚三種競爭戰(zhàn)略。
2.企業(yè)資源理論
Barney（1991）認(rèn)為企業(yè)是一組獨(dú)特資源的集合體，企業(yè)由于資源稟賦的差異而呈現(xiàn)出異質(zhì)性，企業(yè)的競爭力來源于企業(yè)擁有和控制的有價值的、稀缺的、難以模仿并不可替代的異質(zhì)性資源。Grant（1986）認(rèn)為企業(yè)資源的異質(zhì)性將長期存在，從而使得競爭力呈現(xiàn)可持續(xù)性，識別關(guān)鍵資源并對之進(jìn)行有效地開發(fā)、培育、保護(hù)和提升是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。企業(yè)資源理論認(rèn)為，應(yīng)將企業(yè)的資源置于企業(yè)所處的行業(yè)中，而不能僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，并通過SWOT方法與競爭對手比較，判斷企業(yè)競爭優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)的戰(zhàn)略定位于能發(fā)揮優(yōu)勢、利用機(jī)會、克服弱點(diǎn)、回避威脅的經(jīng)營活動中。
3.企業(yè)能力理論
Prahlada和Hamel（1990）這兩位教授認(rèn)為，凡是持續(xù)成功的企業(yè)，都有一個共同的特點(diǎn)，持續(xù)不斷地開發(fā)和強(qiáng)化企業(yè)的某一能力，并通過這個能力形成競爭力，他們認(rèn)為決定企業(yè)競爭力的能力是企業(yè)多方面的資源、技術(shù)和不同技能的有機(jī)結(jié)合，而不是單純的企業(yè)資源。企業(yè)能力理論從企業(yè)內(nèi)部觀點(diǎn)出發(fā)分析企業(yè)和市場情況，企業(yè)被看作是一個知識的集合。企業(yè)內(nèi)的資源有很多種，而經(jīng)營者往往很難確定自己的獨(dú)特專有的資源是什么。
三種競爭力理論從不同的角度分析了企業(yè)獲得競爭力的根源，三種理論認(rèn)為獲得競爭力都需要與其他企業(yè)具有差異的元素，但是獲得這些元素的方面可以不同，最終目的就是要通過建立起與其他企業(yè)具有差異的方面獲得競爭力；三個理論都是對單個企業(yè)的競爭力進(jìn)行研究，忽視與其他企業(yè)之間的關(guān)系對競爭力的影響程度的研究。
（二）價值鏈理論
1.對價值鏈概念及內(nèi)涵的研究狀況
在國外的研究中，價值鏈最初關(guān)注的主要是單個企業(yè)，邁克爾•波特在《競爭優(yōu)勢》中認(rèn)為價值鏈（如圖1）是各種活動的組合，包括設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動。企業(yè)價值創(chuàng)造活動包括基本活動和輔助活動兩部分，基本活動主要指生產(chǎn)、營銷、內(nèi)部和外部物流以及服務(wù)等環(huán)節(jié)，輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（如管理、財(cái)務(wù)等）環(huán)節(jié)。
資料來源：邁克爾•波特(1985).競爭優(yōu)勢(中譯本)[M].北京：華夏出版社，1997：37.
波特的價值鏈模型主要關(guān)注的是單個企業(yè)，波特之后的價值鏈概念注意到了與其他企業(yè)的聯(lián)系。后來，價值鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系，此時，價值鏈的概念成為一個網(wǎng)鏈的概念。大衛(wèi)•波維特在2000年的時候提出了價值網(wǎng)的概念，他認(rèn)為價值網(wǎng)是一種新業(yè)務(wù)模式，它將顧客日益提高的苛刻要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接，采用數(shù)字信息快速配送產(chǎn)品，避開了代價高昂的分銷層；將合作的提供商連接在一起，以便交付定制解決方案，將運(yùn)營設(shè)計(jì)提升到戰(zhàn)略水平，適應(yīng)不斷發(fā)生的變化。
而國內(nèi)對價值鏈的研究起步較晚，在以往的理論基礎(chǔ)上，國內(nèi)的研究強(qiáng)調(diào)運(yùn)用，閻達(dá)五（2004）以制造型企業(yè)為例說明了一種價值鏈的模型，認(rèn)為價值鏈包含工作流、實(shí)務(wù)流、資金流和信息流。曾錚，張亞斌（2005）用成本法來定價價值鏈，而梁桂川，梁罡（2006）認(rèn)為價值鏈則是有能力要素組成，在進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)上，胡大立（2006） 通過比較，認(rèn)為價值網(wǎng)絡(luò)的思想打破了傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機(jī)械模式，圍繞顧客價值重構(gòu)原有價值鏈，使各環(huán)節(jié)更加協(xié)調(diào)。在價值鏈的基礎(chǔ)，價值鏈有了新的發(fā)展，劉華軍（2007）認(rèn)為供應(yīng)鏈也是在價值鏈的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。
波特的價值鏈主要體現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部的單個企業(yè)的價值鏈，波特之后學(xué)者則側(cè)重研究企業(yè)之間的聯(lián)系組成的價值鏈，根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的研究，在企業(yè)中，價值鏈包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和企業(yè)外部的價值鏈。
2.對價值鏈治理和管理的研究狀況
在國外的研究中，早在1994年，Gereffi就提出了二分法的價值鏈治理類型：生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈治理、購買者驅(qū)動型價值鏈治理。Humphrey,Schmitz(2000) 和 Humphrey(2003) 共同研究，又提出了四分法的治理類型：層級型，市場型治理，半層級型治理，網(wǎng)絡(luò)型治理。Gereffi在前者的研究基礎(chǔ)之上，他又進(jìn)行了深入的研究，于2002年提出了五分法的治理類型：市場型，模塊型，關(guān)系型，受制型，層級型。
在國內(nèi)的研究中，閻達(dá)五（2004）認(rèn)為價值鏈可分為內(nèi)部機(jī)制鏈、縱向價值鏈、和橫向價值鏈，對價值鏈的管理也就是對這些鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、分析和控制；宋建波（2004）提出價值鏈管理是通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)，達(dá)到對整個供應(yīng)鏈的信息流、物流、資金流、商流、價值流和工作流的有效規(guī)劃和控制；在王海林所著的《價值鏈內(nèi)部控制》則認(rèn)為價值鏈管理也需要內(nèi)部控制。相對于國外的研究，國內(nèi)的研究較為不足。
3.價值鏈和企業(yè)競爭力的關(guān)系
國外早在1985年，邁克爾•波特所著的《競爭優(yōu)勢》中就提出了價值鏈治理可以提高企業(yè)績效，企業(yè)通過以自己的價值鏈影響買方的價值鏈，從而達(dá)到減少買方成本和提高買方效益的目的，從企業(yè)價值鏈的角度看企業(yè)競爭優(yōu)勢有兩個的來源：一是價值活動本身，是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的基石；二是價值鏈的聯(lián)系，價值鏈的聯(lián)系是指某一活動的進(jìn)行方式和成本的關(guān)系，或與另一個活動的關(guān)系，競爭力往往來源于這些聯(lián)系，企業(yè)可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)聯(lián)系為企業(yè)帶來競爭力。
國內(nèi)的學(xué)者對這一方面進(jìn)行了很多的研究，李扣慶（2001）認(rèn)為改進(jìn)價值鏈可以降低顧客價值創(chuàng)造和提供的成本，提高顧客價值創(chuàng)造和提供的效率，改善企業(yè)于客戶之間的關(guān)系。周煊（2005）認(rèn)為價值網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)能夠通過降低客戶總成本提高價值讓渡效率；李海艦，原磊（2005）認(rèn)為利潤可以從現(xiàn)在的實(shí)體環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向虛擬環(huán)節(jié)，同時陳甲華等（2005）認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值鏈可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，提高企業(yè)的競爭力；顧客是價值鏈的終結(jié)點(diǎn)，價值鏈各環(huán)節(jié)的增值只有通過它才能得以實(shí)現(xiàn)，胡大立(2006) 認(rèn)為市場與客戶的需求等信息是激活價值網(wǎng)的關(guān)鍵，激活之后的價值鏈或價值網(wǎng)才能提高企業(yè)的競爭力，形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，對于這方面的研究，劉華軍（2007）也做了相關(guān)的深入研究，他以供應(yīng)鏈的角度研究了品牌可以對促進(jìn)企業(yè)的銷售量的增加（如圖2），同時對供應(yīng)鏈產(chǎn)生一種拉力，通過品牌拉力的傳遞作用拉動了整條外部供應(yīng)鏈的銷售量的增加，成為整個供應(yīng)鏈的拉動力量，也就產(chǎn)生了品牌拉力從而提升競爭力。
資料來源: 劉華軍.基于品牌拉力的供應(yīng)鏈博弈分析[J].《企業(yè)管理研究》，2007，3：111-115.
三、基于價值鏈的海寧皮革企業(yè)競爭力實(shí)證
（一）海寧皮革企業(yè)總體情況及其價值鏈介紹
1.海寧皮革企業(yè)總體情況介紹
海寧的皮革企業(yè)起源于1926年創(chuàng)辦的海寧制革廠，是海寧皮革業(yè)發(fā)展史上第一家具有現(xiàn)代工業(yè)意義的企業(yè)；1956年，眾多的皮革小作坊公私合營，建立了地方國營海寧制革廠；到了70年代海寧發(fā)明了豬皮絨面服裝革讓海寧的制革廠開始走向輝煌；80年代，海寧制革廠的職工紛紛出來辦廠，從不產(chǎn)皮的海寧，迅速發(fā)展成為中國的皮革基地。根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類規(guī)定，皮革企業(yè)主要包括皮革、毛皮、羽毛（絨）及其制品業(yè)三大類，具體分為4中類，11小類。從統(tǒng)計(jì)局提供的行業(yè)歸類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和海寧市實(shí)際情況，海寧市皮革企業(yè)分為三大類，即皮革鞣制加工、皮革制品制造、毛皮鞣制及制品加工。皮革制品制造包括皮鞋制造、皮革服裝制造、皮箱包（袋）制造、皮手套及皮裝飾制品制造、其他皮革制品制造五小類。毛皮鞣制及制品加工分毛皮鞣制加工，毛皮服裝加工和其他毛皮制品加工三小類。海寧皮革企業(yè)在上游制革各類皮革，然后進(jìn)行皮革加工，核心企業(yè)主要進(jìn)行皮革服裝和沙發(fā)套等的生產(chǎn)，其產(chǎn)品主要進(jìn)行內(nèi)銷和出口，據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示海寧年皮革服裝出口額占全市皮革及制品類出口額的45.65％，沙發(fā)套占32.61％，中國皮革城為產(chǎn)品的銷售提供了很好的平臺。
從80年代開始，伴隨著改革開放的時機(jī)，海寧皮革企業(yè)充分利用這次機(jī)會，皮革企業(yè)走上了快速發(fā)展的道路，特別是到了90年代以后，依托海寧中國皮革城的優(yōu)勢條件，皮革企業(yè)更是迅速發(fā)展，但是上規(guī)模企業(yè)的發(fā)展卻差強(qiáng)人意，1999年上規(guī)模③企業(yè)占皮革總企業(yè)的1.09％，2001年占0.99％，2003年占1.68％，每個企業(yè)的競爭力都比較弱。從產(chǎn)值角度考慮2005年以前總產(chǎn)值總體為上升趨勢，而且增速快，但是2005之后就由122159萬下降為117600萬，許多企業(yè)因競爭壓力大而破產(chǎn)。2007年的發(fā)展進(jìn)入了平穩(wěn)期，據(jù)調(diào)查，52.6％的皮革企業(yè)的訂單量不同程度的減少，79.8％的皮革企業(yè)較前幾年的利潤率下降。在對皮革企業(yè)一線員工的調(diào)查中69.7％的員工認(rèn)為2007年是空閑的一年：公司的訂單減少，員工的工作也減少了，這一年中工作不像以前那樣加班加點(diǎn)，以前一線員工在旺季只有加班的份，但是現(xiàn)在經(jīng)常放假，企業(yè)效益都不佳。
2.海寧皮革企業(yè)價值鏈介紹
皮革企業(yè)的價值鏈分為單個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和與之有聯(lián)系的企業(yè)形成的外部價值鏈，企業(yè)內(nèi)部的價值鏈（如圖1）分為基本活動和輔助活動兩部分，基本活動是皮革企業(yè)生產(chǎn)、營銷、內(nèi)部和外部物流以及服務(wù)等環(huán)節(jié)，輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（如管理、財(cái)務(wù)等）環(huán)節(jié)，基本活動直接反映了皮革企業(yè)價值鏈中價值增值活動，輔助活動與基本活動相聯(lián)系并支持整個內(nèi)部的價值鏈。外部的價值鏈（如圖3）是由上下游企業(yè)通過節(jié)點(diǎn)聯(lián)結(jié)而成，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)結(jié)主要發(fā)生在采購和銷售環(huán)節(jié)，并通過資金流、物流、信息流來聯(lián)結(jié)實(shí)現(xiàn)增值。
資料來源：作者整理.
根據(jù)訪談和調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價值鏈存在諸多的問題，而且價值鏈也將是影響皮革企業(yè)競爭力的主要因素，價值鏈存在的問題主要是以下方面：第一，價值鏈的協(xié)調(diào)性低，有83.5％的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部部門之間的配和程度很低，各部門相互推卸責(zé)任，部門間產(chǎn)生摩擦，特別是上下游企業(yè)之間產(chǎn)生摩擦，幾乎很少有企業(yè)對當(dāng)前的協(xié)調(diào)程度滿意，訪談的四個企業(yè)也只有一家公司對協(xié)調(diào)程度比較滿意，在實(shí)地調(diào)查的公司也經(jīng)常聽到部門之間互相推諉以致無法開展工作。第二，拉動價值鏈的品牌建設(shè)不夠，許多海寧的皮革企業(yè)不注重自身品牌的建設(shè)，特別是下游公司的那些制衣廠，在裘革品牌中，海寧的知名品牌只有3個，品牌名稱是瑪龍寶、蒙努、吉利順，占總知名品牌數(shù)量的25％；而在皮革服裝中海寧的知名品牌也只有4個，品牌名稱是雪豹、蒙努、三星•高照、圣尼，占總品牌數(shù)量的36.36％，其他的品牌都是海寧以外的，但是海寧作為“中國皮革之都”，其早在2005年海寧市皮革產(chǎn)業(yè)四項(xiàng)指標(biāo)就高居榜首：皮革皮件業(yè)經(jīng)濟(jì)總量全國第一，皮革服裝產(chǎn)量全國第一，皮革交易量全國第一，皮革服裝及相關(guān)制品出口量全國第一，而在銷售的知名品牌中海寧自己的品牌很少，絕大部分被海寧以外的知名品牌所占據(jù)，海寧核心皮革企業(yè)的競爭力不強(qiáng)。
（二）個案分析
接下來，本文通過五個價值鏈構(gòu)成和管理案例，分析價值鏈管理對企業(yè)核心競爭力的影響。本文所有數(shù)據(jù)來源于相關(guān)公司資源和筆者調(diào)研。
1.飛樂集團(tuán)公司的競爭力下降案例
（1）公司介紹
集團(tuán)公司是最早開始進(jìn)行皮衣加工、銷售的知名公司。19世紀(jì)80年代的時候，公司5000元起家，舉辦民政制衣廠，工廠隸屬于海寧辛江工業(yè)公司，之后創(chuàng)辦的民政制衣廠改為“自強(qiáng)院”，最后建立了集團(tuán)公司。之前從事皮革精細(xì)化工、皮手套和皮衣等業(yè)務(wù)，從上游制革到皮具產(chǎn)品形成了一條完整的價值鏈，主要從事皮衣、皮手套等產(chǎn)品的生產(chǎn)，之前有員工1000多人，年產(chǎn)值超億元，后來因競爭力低等原因被立力皮件公司收購。
（2）價值鏈協(xié)調(diào)性低和品牌拉力與競爭力的關(guān)系
首先價值鏈協(xié)調(diào)性低是導(dǎo)致集團(tuán)公司失去競爭力的主要因素，合伙人開始權(quán)利和財(cái)務(wù)相爭，每個合伙人和主要領(lǐng)導(dǎo)人都會負(fù)責(zé)一個部門，隨著斗爭的不斷激烈，使各部門之間的關(guān)系變差，經(jīng)常產(chǎn)生矛盾，比如生產(chǎn)部門和營銷部門協(xié)調(diào)不好，導(dǎo)致生產(chǎn)部門計(jì)劃不能按照銷售的計(jì)劃來制定，經(jīng)常缺貨等一系列問題，采購部門也不知道生產(chǎn)部門究竟要多少皮，公司走下坡路的一個主要原因是各部門之間的配合差。其次是品牌建設(shè)不夠，集團(tuán)公司是該條價值鏈的核心企業(yè)，其品牌在海寧皮革企業(yè)中產(chǎn)生最早，所以剛開始在全國乃至國外都知道海寧該品牌的皮衣，但公司不重視品牌的建設(shè)，之后就慢慢衰落，品牌無法拉動激活價值鏈，隨著其他皮革企業(yè)的實(shí)力不斷增強(qiáng)，特別是卡森和蒙努，公司訂單量開始減少，公司的競爭力下降，很多上游企業(yè)不再與該公司繼續(xù)合作。
總的來講，集團(tuán)公司因?yàn)閮r值鏈協(xié)調(diào)性差和品牌無法拉動價值鏈?zhǔn)チ烁偁幜Α?br />2.富達(dá)裘革公司的競爭力下降案例
（1）公司介紹
公司坐落的地理位置非常優(yōu)越，坐落在中國皮革第一鎮(zhèn)——海寧周王廟鎮(zhèn)，憑借這一優(yōu)勢，公司得到了快速發(fā)展，產(chǎn)出的皮革質(zhì)優(yōu)、工藝領(lǐng)先。公司1998年以前隸屬于海寧富邦集團(tuán)，在1998年的時候集團(tuán)公司進(jìn)行改制，于是富邦裘革有限公司就從中獨(dú)立出來，以制革產(chǎn)業(yè)為自己的主營業(yè)務(wù)，生產(chǎn)羊皮、豬皮等一系列皮革，是價值鏈中的制革企業(yè)，年產(chǎn)值目前達(dá)到2億元，員工350多人。
（2）上下游企業(yè)價值鏈協(xié)調(diào)性與競爭力的關(guān)系
公司與下游的企業(yè)之間的關(guān)系就是簡單的交易關(guān)系，價值鏈協(xié)調(diào)性低，難免會有庫存的短缺而不能供貨，同時也很難知道下游核心企業(yè)的需求量及需求種類，下游公司經(jīng)常到富達(dá)公司的辦公室爭吵，因?yàn)樵敬饝?yīng)的供貨時間要延遲了，不能保證供應(yīng)，供應(yīng)量萎縮，公司的有些新產(chǎn)品的皮料就滿足不了市場的需求。下游的公司因得不到初級革而無法生產(chǎn)，可能導(dǎo)致違約的風(fēng)險，不僅核心企業(yè)降低了競爭力，而且因下游訂單量的減少導(dǎo)致自身公司的訂單量的減少，降低了競爭力。不但下游的企業(yè)得不到所需材料，連公司自身都較難在原料供應(yīng)商那里獲得較準(zhǔn)確的數(shù)量。在資金的往來上，下游公司因資金周轉(zhuǎn)不暢而延期付款，富達(dá)公司也只能等著下游支付，債款被拖欠著連銀行都不能存，現(xiàn)在利率比較高，產(chǎn)品的成本從資金時間價值角度考慮加大了許多。
總的來講，富達(dá)公司與上下游核心企業(yè)之間的價值鏈協(xié)調(diào)性程度低，導(dǎo)致自身公司的競爭力和上下游公司的競爭力下降。
3.恒森控股公司的競爭力增強(qiáng)案例
（1）公司介紹
恒森公司創(chuàng)立于1995年，目前已發(fā)展成為一家主要從事家具皮革、軟體家具和汽車革研究、生產(chǎn)、銷售的大型企業(yè)集團(tuán)，是中國上述行業(yè)無可爭議的領(lǐng)先者。1998年，公司率先實(shí)現(xiàn)從豬皮、羊皮服裝革向牛皮家具革的轉(zhuǎn)變；2000年，開始實(shí)現(xiàn)牛皮家具的深加工，向海外銷售沙發(fā)套；2001年，正式開始皮革軟體家具的生產(chǎn)；2003年，率先開始生產(chǎn)汽車革，引進(jìn)美國華美投資集團(tuán)；2004年，開始生產(chǎn)布藝沙發(fā)，投資設(shè)立大型沙發(fā)制造基地；2005年，成功地在香港上市，年產(chǎn)值20多億元。
（2）價值鏈協(xié)調(diào)性程度高與競爭力的關(guān)系
公司在短短的10多年時間里，從一個小公司變成一個上市公司，提升競爭力的關(guān)鍵因素是價值鏈的協(xié)調(diào)性，恒森的員工都朝著“其心敬業(yè)”這個理念開展工作，目的就是要增強(qiáng)各部門之間的價值鏈協(xié)調(diào)性，公司設(shè)總裁辦、審計(jì)部、制革事業(yè)部、采購中心、資金管理部、財(cái)務(wù)管理部、沙發(fā)事業(yè)部和人力資源部等部門，員工都有共同的理念，信息暢通為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)，使得相關(guān)部門之間協(xié)調(diào)程度大大提高，公司剛發(fā)展時，國外有一筆大訂單的顧客要公司生產(chǎn)，采用的借殼亮相就是因?yàn)椴块T配合程度高而獲得了成功，極大地促進(jìn)了競爭力的提升。在企業(yè)的外部價值鏈方面，公司與上游制革公司建立了緊密的合作伙伴關(guān)系，同時還開辦了自己的制革公司，更大程度地增強(qiáng)了主營業(yè)務(wù)沙發(fā)公司以外的外部價值鏈的協(xié)調(diào)性，減少了交易費(fèi)用，反映靈敏等。
總的來講，價值鏈的協(xié)調(diào)是不能被其他企業(yè)所模仿的，具有競爭力優(yōu)勢，價值鏈（企業(yè)內(nèi)部和下游企業(yè)的外部價值鏈）的協(xié)調(diào)性程度高增強(qiáng)了恒森公司的競爭力。
4.蒙益公司的競爭力增強(qiáng)案例
（1）公司介紹
公司創(chuàng)建于1993年7月，是一家集皮衣、沙發(fā)、皮革、沙發(fā)套及進(jìn)出口貿(mào)易于一體的全國大型企業(yè)，集團(tuán)下屬7家制造企業(yè)和2家進(jìn)出口公司。年產(chǎn)皮衣100萬件，皮革8000萬平方英尺，沙發(fā)100萬座，沙發(fā)套300萬套。目前，集團(tuán)占地面積1100畝，建筑面積50萬平方米，員工8000余名，總資產(chǎn)20億元，2006年度，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入23.74億元。
（2）價值鏈與競爭力的關(guān)系
蒙益公司從員工待遇角度來增強(qiáng)各個部門之間的協(xié)調(diào)性，公司認(rèn)為提高員工待遇可以提高積極性，從而促進(jìn)協(xié)調(diào)性的增加，正是因?yàn)楣镜膬?nèi)部協(xié)調(diào)性增加，企業(yè)在15年的時間迅速成長成為皮衣行業(yè)的龍頭，為了增加主營業(yè)務(wù)皮衣公司以外的外部價值鏈協(xié)調(diào)性，公司開辦了自己的制革公司，從上游發(fā)展，減少交易費(fèi)用，提高靈活程度，協(xié)調(diào)性程度高為公司快速發(fā)展提供了基礎(chǔ)。公司注重內(nèi)部價值鏈協(xié)調(diào)對企業(yè)外部關(guān)系產(chǎn)生的影響，重視兩者之間的聯(lián)系，兩者同時決定了企業(yè)的競爭力。公司品牌在海寧皮衣的銷售中位于第二，曾獲“中國名牌產(chǎn)品”、“國家免檢產(chǎn)品”、“中國最具市場競爭力品牌”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號，實(shí)現(xiàn)年銷售100萬件，加工皮衣的初級革由上游制革公司生產(chǎn)，其中包括本集團(tuán)的制革公司，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)銷售皮革8000萬平方英尺，品牌拉動了整條價值鏈，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)，使得價值鏈的每個企業(yè)都增強(qiáng)了競爭力。
總的來講，價值鏈的協(xié)調(diào)性高（內(nèi)部和下游企業(yè)的外部價值鏈）和品牌拉動價值鏈增強(qiáng)了蒙益公司的競爭力。
5.三星公司的競爭力增強(qiáng)案例
（1）公司介紹
浙江三星皮業(yè)有限公司成立于1991年，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司目前已成為國內(nèi)最大的皮革服裝生產(chǎn)、出口企業(yè)之一。公司主要生產(chǎn)基地位于海寧中國皮都科技工業(yè)園區(qū)，占地50畝，建筑面積2萬平方米，員工1100余名，皮革服裝年生產(chǎn)能力100萬件，銷售額為2億多元，產(chǎn)品銷售到全球三十多個國家，在國內(nèi)外享有較高的知名度，被中國皮革協(xié)會授予“真皮標(biāo)志”產(chǎn)品和“中國十大真皮名裝”榮譽(yù)稱號。
（2）價值鏈與競爭力的關(guān)系
三星公司的內(nèi)部價值鏈中，內(nèi)部和外部后勤由倉庫負(fù)責(zé)、生產(chǎn)經(jīng)營由生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)、市場營銷由銷售部負(fù)責(zé)、采購由采購部負(fù)責(zé)、技術(shù)開發(fā)由設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)和人力資源管理由人事部負(fù)責(zé)等，公司提出“精誠團(tuán)結(jié)、勤奮向上”的企業(yè)文化理念，目的在于通過團(tuán)結(jié)增加協(xié)調(diào)性，提升企業(yè)競爭力；在外部價值鏈上，與上游的制革企業(yè)保持密切的合作關(guān)系，與銷售商更是建立了良好合作關(guān)系，公司可以為客戶生產(chǎn)量身定制的皮衣，及時獲取客戶所要求的信息，通過價值鏈協(xié)調(diào)性提升企業(yè)競爭力。在品牌建設(shè)上，公司積極建設(shè)“三星•高照”這個品牌，08年3月5月參加“意大利米蘭春季國際皮衣、皮具、箱包展”這個國際知名的皮革專業(yè)展覽會，公司認(rèn)為與歐洲最大的差距是品牌和時尚，通過品牌建設(shè)提高了競爭力④，公司從剛開始建設(shè)的年銷售額的700萬元，通過短短的9年時間的品牌建設(shè)，07年銷售額達(dá)到2億多元，在自身品牌拉動皮衣銷售量的同時，對下游制革企業(yè)的產(chǎn)量具有促進(jìn)作用，品牌拉動作用初具顯現(xiàn)。
總的來講，三星公司通過價值鏈（內(nèi)部和上下游之間的外部價值鏈）的協(xié)調(diào)性建設(shè)以及品牌拉力建設(shè)提升了競爭力。
四、模型建立與應(yīng)用
（一）基于價值鏈視角的提升海寧皮革企業(yè)競爭力的對策模型
價值鏈的協(xié)調(diào)性和最終產(chǎn)品的品牌拉力可以提升海寧皮革企業(yè)的競爭力，飛樂公司因?yàn)閮r值鏈協(xié)調(diào)性差和品牌無法拉動價值鏈?zhǔn)チ烁偁幜Γ桓贿_(dá)公司與上下游核心企業(yè)之間的價值鏈協(xié)調(diào)性程度低，導(dǎo)致自身公司的競爭力和下游公司的競爭力下降；恒森公司價值鏈（包括企業(yè)內(nèi)部和下游企業(yè)的外部價值鏈）的協(xié)調(diào)性程度高增強(qiáng)了恒森公司的企業(yè)競爭力；蒙益公司價值鏈的協(xié)調(diào)性高（包括企業(yè)內(nèi)部和下游企業(yè)的外部價值鏈）和品牌拉動價值鏈增強(qiáng)了公司的競爭力；三星公司通過價值鏈（包括內(nèi)部和上下游之間的外部價值鏈）的協(xié)調(diào)性建設(shè)以及品牌拉力建設(shè)很好地提升了競爭力。內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)性決定了皮革企業(yè)價值鏈的協(xié)調(diào)性，內(nèi)部價值鏈包括基本活動和輔助活動，基本活動主要指生產(chǎn)、營銷、內(nèi)部和外部物流以及服務(wù)等環(huán)節(jié)，輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（如管理、財(cái)務(wù)等）環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系決定了皮革企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的協(xié)調(diào)性；企業(yè)的外部價值鏈的協(xié)調(diào)性是上下游皮革企業(yè)連接點(diǎn)之間的協(xié)調(diào)性，主要發(fā)生在上游企業(yè)的銷售和下游企業(yè)的采購之間。價值鏈的協(xié)調(diào)性程度決定了企業(yè)的競爭力，其模型如下圖4，同時最終產(chǎn)品（核心企業(yè)產(chǎn)品）的品牌對價值鏈能產(chǎn)生拉力，兩者決定了海寧皮革企業(yè)的競爭力。
（二）模型應(yīng)用
上述提出的模型，關(guān)鍵在于各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性，在運(yùn)用中，海寧皮革企業(yè)必須注意價值鏈內(nèi)外協(xié)調(diào)性對企業(yè)競爭力的影響，其次還要注意核心企業(yè)產(chǎn)品品牌對價值鏈產(chǎn)生的拉力也會影響到鏈上各企業(yè)的競爭力。
1.單個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈協(xié)調(diào)性與競爭力
皮革企業(yè)內(nèi)部的價值鏈包含資金流、物流、信息流，內(nèi)部價值鏈協(xié)調(diào)程度可以提高企業(yè)的競爭力。內(nèi)部價值鏈的協(xié)調(diào)性由企業(yè)部門之間的聯(lián)系決定，部門之間是相互聯(lián)系以及相互支持的，比如采購支持著內(nèi)部價值鏈的每一個部門，皮革企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施中的管理更是涉及了整個企業(yè)，而企業(yè)內(nèi)部的價值鏈協(xié)調(diào)性的制約因素主要是信息流。
皮革企業(yè)可以進(jìn)行價值鏈重構(gòu)增加協(xié)調(diào)性，建立自身的內(nèi)部價值鏈協(xié)調(diào)性評價體系，從價值鏈的基本活動和輔助活動兩大方面進(jìn)行評價，通過專家打分并且給予不同部門影響協(xié)調(diào)性不同的系數(shù)，其中分?jǐn)?shù)每項(xiàng)為100分，系數(shù)總和為1，通過加權(quán)求和得出內(nèi)部價值鏈協(xié)調(diào)性總分，內(nèi)部價值鏈協(xié)調(diào)性的總分越高就說明越協(xié)調(diào)。在保證一定成本的前提下最大程度地使協(xié)調(diào)性總分最大，每個部門不同程度地影響協(xié)調(diào)性的總分，首先尋找對協(xié)調(diào)性總分影響較大的部門，即部門的分?jǐn)?shù)提升空間較大的，確定需要重點(diǎn)改進(jìn)的部門。企業(yè)可以通過自身的管理進(jìn)行改進(jìn)，或者通過企業(yè)部門重組和整合、流程重組（即內(nèi)部價值鏈重組）對其協(xié)調(diào)性進(jìn)行改進(jìn)。然后依次尋找影響較大的部門進(jìn)行改進(jìn)，運(yùn)用戴明博士的PDCA循環(huán)思想進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使企業(yè)的各部門之間更加協(xié)調(diào)，從而提升競爭力。每一個企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)性影響了價值鏈的整體協(xié)調(diào)性，影響了企業(yè)的競爭力。
2.外部的價值鏈協(xié)調(diào)性與競爭力
在皮革企業(yè)的外部價值鏈中，其資金流、信息流和物流都對節(jié)點(diǎn)企業(yè)的競爭力產(chǎn)生了重要的作用，外部價值鏈則比內(nèi)部價值鏈更復(fù)雜：
首先是外部價值鏈資金流協(xié)調(diào)性程度高可以提升競爭力。在皮革企業(yè)中，成本是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)要想提高利潤有兩種方法，一種是降低成本，另一種就是減少消費(fèi)者剩余，只有較低的成本才能獲得更多的利潤，資金流的協(xié)調(diào)降低了成本，提升皮革企業(yè)的競爭力。資金流協(xié)調(diào)性的主要決定因素是各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對下游的銷售價格和資金時間價值的認(rèn)識，價格對資金流的協(xié)調(diào)性起到了關(guān)鍵作用，企業(yè)的總成本是由內(nèi)部成本和聯(lián)結(jié)成本⑤構(gòu)成的，內(nèi)部成本是由制造成本、管理成本和內(nèi)部財(cái)務(wù)成本構(gòu)成，聯(lián)結(jié)成本由物流成本、交易成本、外部財(cái)務(wù)成本構(gòu)成，聯(lián)結(jié)成本的大小則是由外部價值鏈的協(xié)調(diào)性決定的，協(xié)調(diào)性程度高，則財(cái)務(wù)成本和交易成本低，即下游企業(yè)的制造成本低，最后使得整條價值鏈的總成本降低，價值鏈協(xié)調(diào)性增強(qiáng)；協(xié)調(diào)性程度低則相反。對于買貨企業(yè)的延期付款，85.56％的企業(yè)基本不會考慮資金的時間價值，最先考慮的是能不能拿到債款的問題。資金具有動態(tài)性，要考慮到資金時間價值，在不考慮下游買貨企業(yè)虧損的情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮資金具有時間價值，假設(shè)延期付款的時間段利率為i1，買貨企業(yè)收益率為i2，買貨企業(yè)收益率為i3，拖欠帳款為P，帳款拖欠時間為n月。根據(jù)資金時間價值理論，在時間n后，P會增值：
將款項(xiàng)存入銀行，則價值F1=P╳（1+n╳i1）
買貨企業(yè)拖欠的款項(xiàng)可以進(jìn)行投資，投資就有收益，則價值F2=P╳（1+n╳i2）；假如賣貨企業(yè)能如期得到此筆款項(xiàng)，則價值F3=P╳（1+n╳i3）。
對于買貨企業(yè)會選擇資金價值增值最快的，即會選擇max（F1，F(xiàn)2），對于賣貨企業(yè)也會選擇資金價值增值最快的，即會選擇max（F1，F(xiàn)3），下游買貨企業(yè)應(yīng)該考慮延期付款后上游企業(yè)的資金時間價值損失，從而做出一定的補(bǔ)償，保持上下游企業(yè)之間資金流的協(xié)調(diào)性，但是補(bǔ)償值應(yīng)小于等于max（F1，F(xiàn)2），從資金的動態(tài)角度考慮買貨企業(yè)沒有因此而增加成本，反而是降低了成本，提升了企業(yè)的競爭力。
其次是外部價值鏈信息流協(xié)調(diào)性程度高可以提升競爭力。由于皮革企業(yè)的外部價值鏈?zhǔn)怯晒?jié)點(diǎn)企業(yè)價值活動的相互銜接的，信息直接關(guān)系到企業(yè)的利益，企業(yè)之間信息的相互作用對其行為方式會產(chǎn)生重要影響，如確定銷售價格、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)范圍、生產(chǎn)時間和庫存等。對于皮革企業(yè)的外部價值鏈而言，信息對稱性和信息暢通性決定了皮革企業(yè)外部價值鏈的信息流協(xié)調(diào)性，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息流協(xié)調(diào)程度會在兩個方面對皮革企業(yè)的競爭力產(chǎn)生影響：第一，信息越對稱，信息流越協(xié)調(diào)，節(jié)點(diǎn)皮革企業(yè)之間搜尋信息的成本就越低，企業(yè)之間的交易成本也就越低，那么企業(yè)獲得的利潤就會增加，競爭力就會增強(qiáng)，同時在信息對稱的條件下，價值鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以直接根據(jù)最終零售環(huán)節(jié)的市場需求信息迅速調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模和新產(chǎn)品開發(fā)，大大提高市場反應(yīng)速度，提高資金利用效率，避免下游企業(yè)由于需求信息扭曲而導(dǎo)致決策上的失誤，造成資金的機(jī)會成本上升甚至存貨的貶值。第二，信息越暢通，信息流越協(xié)調(diào)，各節(jié)點(diǎn)皮革企業(yè)可以在較大范圍尋找生產(chǎn)所需的投入要素，如進(jìn)行資本、勞動力、技術(shù)和皮革資源等，使價值鏈各節(jié)點(diǎn)成本降低，價值鏈得到最有利的組合；同時信息越暢通，那么皮革企業(yè)特別是核心企業(yè)就能較大范圍地發(fā)布自己的產(chǎn)品信息，如產(chǎn)品種類、產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量狀況等，也就能使價值鏈節(jié)點(diǎn)成本降低。所以信息流的協(xié)調(diào)性程度決定了皮革企業(yè)的競爭力，協(xié)調(diào)性程度越高競爭力越強(qiáng)，協(xié)調(diào)性程度越低，從而提升了企業(yè)的競爭力。
最后是外部價值鏈物流協(xié)調(diào)性程度高可以提升競爭力。在物流上，海寧交通方便，不存在關(guān)于運(yùn)輸?shù)囊幌盗袉栴}，但是庫存是物流的一個重要內(nèi)容，庫存是制約海寧皮革企業(yè)競爭力的一個重要因素，制革企業(yè)有的時候高缺貨率，一方面，導(dǎo)致下游加工企業(yè)因缺貨而無法運(yùn)轉(zhuǎn)，整條外部價值鏈沒有動力；庫存對皮革企業(yè)具有以下不利因素：第一，庫存占用資金，引起企業(yè)現(xiàn)金流緊張，增加企業(yè)的利息支出。第二，一般皮革企業(yè)規(guī)模小，自身倉庫有限，無法存放貨物，制約了產(chǎn)量，即使租用倉庫也會造成存儲運(yùn)輸費(fèi)用增加。第三，庫存增加企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險。市場是波動的，企業(yè)持有庫存，往往導(dǎo)致風(fēng)險增加，這些方面大大制約了皮革企業(yè)的競爭力。所以物流協(xié)調(diào)性決定了皮革企業(yè)的競爭力，協(xié)調(diào)性程度越高競爭力越強(qiáng)，協(xié)調(diào)性程度越低，從而提升了企業(yè)的競爭力。
價值鏈的資金流、信息流和物流的協(xié)調(diào)性是相互聯(lián)系、相互制約的，三條流的協(xié)調(diào)性程度共同決定了皮革企業(yè)的競爭力。皮革企業(yè)應(yīng)該增強(qiáng)價值鏈的協(xié)調(diào)性以提升企業(yè)的競爭力：第一，價值鏈重構(gòu)，按照內(nèi)部價值鏈相同的評審方法進(jìn)行評價，依次尋找需要改進(jìn)的流，對不符合標(biāo)準(zhǔn)的上下游企業(yè)進(jìn)行更換或進(jìn)行改進(jìn)后再評價，進(jìn)行重構(gòu)價值鏈，增加企業(yè)外部的價值鏈協(xié)調(diào)性，提升企業(yè)競爭力。第二，外部的價值鏈聯(lián)盟，皮革企業(yè)可以建立某種合作伙伴關(guān)系，進(jìn)行自身價值鏈聯(lián)盟，聯(lián)盟能夠讓皮革企業(yè)對外部價值鏈的資金流、物流、信息流進(jìn)行整合、優(yōu)化和及時處理，使外部價值鏈更加協(xié)調(diào)，作為中間經(jīng)濟(jì)組織本身具有特定的組織優(yōu)勢，上下游企業(yè)為了共同利益通過各種方式聯(lián)合起來，它既能保持專業(yè)化的優(yōu)勢——較高的勞動生產(chǎn)率和較低的內(nèi)部組織管理成本，又能避免交易成本高的局限性。價值鏈聯(lián)盟最主要的尋找能夠形成的聯(lián)盟的上下游企業(yè)，對能否建立聯(lián)盟關(guān)系，應(yīng)該從以下方面進(jìn)行評估：建立聯(lián)盟關(guān)系后可能的資金流協(xié)調(diào)性、物流協(xié)調(diào)性、信息流協(xié)調(diào)性；上游聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量——提供的產(chǎn)品必須滿足企業(yè)所期望的規(guī)格（技術(shù)規(guī)格、物理化學(xué)特性、設(shè)計(jì)等）；企業(yè)的能力——生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)、管理組織及操作控制能力；上下游企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性，保持其關(guān)系的穩(wěn)定性。第三，建立以加工企業(yè)（核心企業(yè)）為中心的信息交流中心，每條外部價值鏈都有一個核心企業(yè)，核心企業(yè)對價值鏈的協(xié)調(diào)性進(jìn)行統(tǒng)籌管理，處在核心位置的皮革企業(yè)可以建立一個信息中心，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)將自身可以公開的信息公布給核心企業(yè)，各節(jié)點(diǎn)的皮革企業(yè)就能直接從核心企業(yè)處獲取最終市場需求信息，減少信息流的不確定性，合理安排生產(chǎn)，減少庫存，提高反應(yīng)速度，剩余的資金還可以實(shí)現(xiàn)增值。
3.核心企業(yè)品牌拉力與皮革企業(yè)競爭力
在皮革產(chǎn)品極大豐富、信息源相對于消費(fèi)者的注意力而言過剩的條件下，消費(fèi)者選擇和購買的“代價”除了最終商品的價格以外，還存在選擇成本，品牌能夠降低消費(fèi)者的選擇成本，是因?yàn)槠放剖且粋�排他性的品類符號，該品牌符號代表了消費(fèi)者某一單一利益點(diǎn)，讓消費(fèi)者集中于一點(diǎn)。品牌能夠拉動需求，對銷量具有拉動作用（如圖2），假設(shè)最終皮革商品的價格一定等于P0，在沒有品牌的條件下，需求用D0表示，此時需求量為Q0，在有品牌的情況下，選擇成本的降低會使需求曲線向右移動，從D0右移至D1，此時在價格仍然為P0的條件下，需求量將由Q0增加到Q1。因此，品牌通過降低消費(fèi)者的選擇成本將拉動最終商品的需求數(shù)量的增加，核心加工企業(yè)需要生產(chǎn)的皮革產(chǎn)品增加，從而制革企業(yè)需要生產(chǎn)的初級革也要增加，通過品牌拉力的傳遞作用拉動了整條供應(yīng)鏈的銷售量的增加，價值鏈實(shí)現(xiàn)價值增值是在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上，所以品牌對整個價值鏈產(chǎn)生拉動力量，也就產(chǎn)生了品牌拉力，價值鏈的活躍使鏈上的各個企業(yè)都受益，從而增強(qiáng)了在該條價值鏈上各企業(yè)的競爭力。
另外一方面，據(jù)調(diào)查78.3％的消費(fèi)者認(rèn)為穿皮毛制品不再是為了保暖，很大程度上講究的是身份和氣質(zhì)的展現(xiàn)，所以具有品牌的產(chǎn)品才更具有吸引力，才能受消費(fèi)者的青睞，具有拉力，拉動皮革企業(yè)價值鏈的價值實(shí)現(xiàn)和循環(huán)，所以品牌的拉動作用提升了皮革企業(yè)的競爭力。
五、總結(jié)與展望
本文通過對海寧皮革企業(yè)競爭力和價值鏈的分析，得出如下結(jié)論：第一，企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的協(xié)調(diào)性增加可以提升競爭力。第二，企業(yè)的外部價值鏈的協(xié)調(diào)性增加可以提升競爭力。第三，企業(yè)內(nèi)部價值鏈協(xié)調(diào)性又會影響外部價值鏈的協(xié)調(diào)性，對企業(yè)的競爭力產(chǎn)生影響。第四， 核心企業(yè)品牌對價值鏈具有拉力，可以提升核心企業(yè)的競爭力，同時可以提升價值鏈上的每一個企業(yè)的競爭力。本文研究清楚地解答了皮革企業(yè)競爭力和價值鏈的問題，提出了提升競爭力的對策。
許多對海寧皮革企業(yè)競爭力的理論研究都是通過產(chǎn)業(yè)集群視角來研究的，本文則通過價值鏈的視角來研究提升海寧皮革企業(yè)競爭力的對策。在波特的價值鏈和其他學(xué)者的研究基礎(chǔ)之上，將企業(yè)的價值鏈分為企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和外部的價值鏈，通過價值鏈的協(xié)調(diào)性和品牌對價值鏈產(chǎn)生拉力來提升海寧皮革企業(yè)的競爭力，研究得出基于價值鏈的提升海寧皮革企業(yè)競爭力的模型，價值鏈協(xié)調(diào)性程度高則皮革企業(yè)競爭力強(qiáng)，協(xié)調(diào)程度低則相反，品牌對價值鏈能產(chǎn)生拉力，對價值鏈協(xié)調(diào)性的建設(shè)和品牌的建設(shè)能夠提升皮革企業(yè)的競爭力。對策模型為研究提升海寧皮革企業(yè)競爭力提供了更多的理論基礎(chǔ)，同時該模型也可以為其他企業(yè)提升競爭力提供理論支持。
但是本文的研究還是存在一定的不足，比如因時間的局限性，只進(jìn)行了抽樣調(diào)查研究，本文研究缺乏一定的數(shù)據(jù)，沒有對協(xié)調(diào)性和品牌建設(shè)之后產(chǎn)生的具體效益以及提升競爭力的程度等進(jìn)行重點(diǎn)研究，相信在今后的研究中會更加完善。基于價值鏈的提升海寧皮革企業(yè)競爭力的對策是針對實(shí)際企業(yè)研究得出來的，實(shí)際操作可行性大，能很好地提升皮革企業(yè)的競爭力，對皮革企業(yè)提升競爭力將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的意義，在今后的研究中，也會不斷完善其模型。
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致 謝
附錄1
基于價值鏈視角的皮革企業(yè)競爭力研究
——對海寧皮革企業(yè)的實(shí)證研究的訪談記錄
訪談目的和方式：通過采用問與答的方式了解海寧皮革企業(yè)的競爭力狀況、價值鏈中存在的問題以及皮革產(chǎn)品的品牌建設(shè)，為論文進(jìn)一步研究提供分析和論證依據(jù)。
訪談1
訪談時間：2008年1月11日 對象：原海寧雪豹集團(tuán)公司
問1：請董事長介紹一下雪豹公司的發(fā)展情況？
董事長：我原是海寧雪豹集團(tuán)董事長，也是海寧皮革產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭人物，是最早開始進(jìn)行皮衣加工、銷售的創(chuàng)業(yè)者。19世紀(jì)80年代的時候，我以5000元起家，舉辦民政制衣廠，工廠隸屬于海寧辛江工業(yè)公司，之后我將民政制衣廠改為“自強(qiáng)院”，最后建立了集團(tuán)公司。
問2：請問董事長你是怎樣在短時間內(nèi)將企業(yè)發(fā)展成為海寧有名的皮革企業(yè)？
董事長：自強(qiáng)院也是我們這里當(dāng)?shù)厝说耐ǚQ，我主要招收的是具有一定勞動能力殘疾人，因?yàn)楫?dāng)時殘疾工人可以免稅，我充分利用了這個有利條件降低了成本，積累了大量的原始資金，隨著手上資金的增多和工廠的實(shí)力增強(qiáng)，我開始向上游發(fā)展，按照專業(yè)人士所說的，以內(nèi)部化降低交易成本，我開辦了雪豹制革廠，進(jìn)行皮革初級加工，為皮衣加工提供質(zhì)優(yōu)、價低的原材料皮。起初公司靠著幾個合伙人不斷地打拼，幾年前一度成為海寧皮革企業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。
問3：請問董事長你認(rèn)為企業(yè)開辦之初了免稅之外另外的競爭力來源于哪里？
董事長：關(guān)鍵還是企業(yè)小的時候我們這一幫人團(tuán)結(jié)、配合默契，什么事情都可以很好得協(xié)調(diào)好，包括與上游，我們小企業(yè)吃虧一點(diǎn)也沒有在乎，盡量保持好這份交易關(guān)系。
問4：請問董事長雪豹公司沒有競爭力的原因在哪里？
董事長：1.合伙人開始權(quán)利和財(cái)務(wù)相爭，每個合伙人和主要領(lǐng)導(dǎo)人都會負(fù)責(zé)一個部門，隨著斗爭的不斷激烈，使各部門之間的關(guān)系變差，經(jīng)常產(chǎn)生矛盾，比如生產(chǎn)部門和營銷部門協(xié)調(diào)不好，導(dǎo)致生產(chǎn)部門計(jì)劃不能按照銷售的計(jì)劃來制定，經(jīng)常缺貨等一系列問題，采購部門也不知道生產(chǎn)部門究竟要多少皮。2.自己的品牌建設(shè)不夠，海寧雪豹因在海寧皮革企業(yè)中最早開始，所以剛開始在全國乃至國外都知道海寧雪豹皮衣，但我不重視品牌的建設(shè)，之后就慢慢衰落，隨著其他皮革企業(yè)的實(shí)力不斷增強(qiáng)，特別是卡森和蒙奴，我們公司訂單量開始減少，公司的競爭力下降，很多上游企業(yè)不再跟我們繼續(xù)合作，現(xiàn)在雪豹的品牌已經(jīng)賣給了其他公司。
問5：請問董事長當(dāng)你知道這些不利因素發(fā)生時你是否意識到了其危害性？
董事長：總的來講是直到翻船方恨晚，如過我早一點(diǎn)意識到它的重要性，我想也不會面臨現(xiàn)在這樣一個局面。
問6：請董事長評價一下雪豹集團(tuán)公司的發(fā)展？
董事長：雪豹集團(tuán)公司是在前2年將品牌賣出的，公司資產(chǎn)出售，現(xiàn)在改為了立力皮件，我的它的一個總結(jié)是起步—發(fā)展—頂峰—破產(chǎn)。短短的20多年時間里，公司從一個成功的集團(tuán)公司變成了一個沒有競爭力的公司，其原因一個是在于各個環(huán)節(jié)矛盾太多，也沒有重點(diǎn)建設(shè)皮衣最重要的一個利潤增長點(diǎn)——品牌。
訪談2
訪談時間：2008年1月12日 對象：卡森國際控股有限公司
問1：請經(jīng)理介紹一下卡森公司的發(fā)展情況？
經(jīng)理：我們卡森公司創(chuàng)立于1995年，目前已發(fā)展成為一家主要從事家具皮革、軟體家具和汽車革研究、生產(chǎn)、銷售的大型企業(yè)集團(tuán)，是中國上述行業(yè)無可爭議的領(lǐng)先者。
問2：請問經(jīng)理卡森現(xiàn)在處于什么樣的競爭環(huán)境？
經(jīng)理：我要說的就是，雖然競爭激烈，但是有些數(shù)據(jù)完全可以我們公司的實(shí)力，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局中國皮革協(xié)會及家具協(xié)會的統(tǒng)計(jì)，卡森目前是國內(nèi)最大的皮革產(chǎn)品生產(chǎn)商和中國最大的軟體家具制造商。
問3：請問經(jīng)理卡森是怎樣一步步向前發(fā)展，或者有什么可以體現(xiàn)競爭力的？
經(jīng)理：1998年，公司率先實(shí)現(xiàn)從豬皮、羊皮服裝革向牛皮家具革的轉(zhuǎn)變；2000年，開始實(shí)現(xiàn)牛皮家具的深加工，向海外銷售沙發(fā)套；2001年，正式開始皮革軟體家具的生產(chǎn)；2003年，率先開始生產(chǎn)汽車革，引進(jìn)美國華美投資集團(tuán)；2004年，開始生產(chǎn)布藝沙發(fā)，投資設(shè)立大型沙發(fā)制造基地；2005年，成功地在香港上市。
問4：請問經(jīng)理卡森獲得競爭力的源泉是什么？
經(jīng)理：1.我們公司善于抓住熱點(diǎn)以及市場需求，根據(jù)產(chǎn)品生命周期指定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略。2.管理完善，每個部門之間協(xié)調(diào)得很好。3.質(zhì)量是企業(yè)的根本，我們從源頭抓起，保證質(zhì)量，各個階段控制質(zhì)量。4.我公司向上游發(fā)展，建立制革公司，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化，降低交易成本，保障供應(yīng)，確保質(zhì)量。
問5：請問經(jīng)理你認(rèn)為現(xiàn)在公司存在的不足是什么？
雖然我們公司發(fā)展得很快，但是很多方面還是存在不足的，首先是我們的品牌建設(shè)不夠，其標(biāo)志設(shè)計(jì)也不合人意，更沒有太多的廣告宣傳，即使我們做得再好，也很難挖掘潛在的顧客，使公司更大地發(fā)展；其次我們的基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備也比較落后，生產(chǎn)皮革產(chǎn)品（沙發(fā)）主要是縫紉機(jī)就可以了，但這些設(shè)備有的時候比較陳舊，降低了生產(chǎn)效率。
問6：請問經(jīng)理你認(rèn)為目前公司治理得比較好的是哪個方面？
經(jīng)理：值得一提的是我們公司部門之間的協(xié)調(diào)性較好，記得公司剛發(fā)展時，國外有一比大訂單的顧客要我公司生產(chǎn)，我們采用了借殼亮相，成功的關(guān)鍵因素就是他們之間的配合很好，目前公司設(shè)有審計(jì)部、制革事業(yè)部、設(shè)備部、采購中心、資金管理部、財(cái)務(wù)管理部、物流中心、客服服務(wù)部等部門，各個部門之間能夠很好地相互溝通、分工名確，信息暢通為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)，是公司快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。
訪談3
訪談時間：2008年1月13日 對象：蒙努集團(tuán)公司
問1：請您介紹一下蒙努公司的概況？
經(jīng)理：我們公司創(chuàng)建于1993年7月，是一家集皮衣、沙發(fā)、皮革、沙發(fā)套及進(jìn)出口貿(mào)易于一體的全國大型企業(yè)，集團(tuán)下屬7家制造企業(yè)和2家進(jìn)出口公司。年產(chǎn)皮衣100萬件，皮革8000萬平方英尺，沙發(fā)100萬座，沙發(fā)套300萬套。目前，集團(tuán)占地面積1100畝，建筑面積50萬平方米，員工8000余名，總資產(chǎn)20億元。
問2：請問有什么量化的數(shù)據(jù)可以體現(xiàn)蒙努集團(tuán)的競爭力狀況？
經(jīng)理：2006年度，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入23.74億元，利稅2.57億元，出口創(chuàng)匯1.88億美元。分別比上年度增長51.40％，68.97％和72.48％。
問3：請問公司的產(chǎn)品主要銷往哪里？
經(jīng)理：我們的產(chǎn)品暢銷全國20多個省、市、自治區(qū)，并遠(yuǎn)銷美國、英國、法國、意大利等30多個國家和地區(qū)。
問4：請問公司得到獲得競爭力的原因是在哪里？
經(jīng)理：我們公司發(fā)展很快，特別是皮衣，幾乎是海寧的皮衣業(yè)的龍頭，我們非常重視員工的待遇問題，一般待遇都比其他公司要優(yōu)厚，這樣做有利于激勵他們，我們重視和諧，當(dāng)有適當(dāng)?shù)募顣r各個部門之間就會配合得很好，從而提高了效率，這就是最近幾年發(fā)展快速的原因之一。
問5：請問公司的品牌建設(shè)方面是怎樣的？
經(jīng)理：公司曾榮獲“中國名牌產(chǎn)品”、“國家免檢產(chǎn)品”、“中國最具市場競爭力品牌”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們的品牌還沒有深入人心。還有就是我們的品牌建設(shè)相當(dāng)不夠，我們生產(chǎn)的皮衣叫“蒙努牌”，標(biāo)志簡單，而我公司是在最近幾年快崛起來的，在消費(fèi)者心中的認(rèn)識還不夠，比如在皮革城銷售時，銷售情況還不能與歐美一些知名品牌相競爭，尤其是與海寧自己品牌——雪豹相比，具有很大的競爭壓力，雖然雪豹集團(tuán)最近幾年一直在走下坡路，但銷售情況還是樂觀的，畢竟它是個老品牌，是一個深入人心的知名品牌。我們公司需要更好地建設(shè)品牌，得到消費(fèi)者的認(rèn)可，這樣需求大才會向我公司下單，我們才能生產(chǎn)更多的皮衣，獲得更多的利潤，提升自己的競爭力。
問6：請問公司還存在哪些方面的不足？
經(jīng)理：很遺憾我們公司幾乎沒有自己的制革企業(yè)，皮革都要靠供應(yīng)商供應(yīng)，這樣有的時候采購質(zhì)量差，價格變動、供貨時間等一系列問題都制約了公司的發(fā)展。
訪談4
訪談時間：2008年1月14日 對象：海寧富邦裘革有限公司
問1：請您介紹一下富邦公司的概況？
經(jīng)理：我們公司坐落的地理位置非常優(yōu)越，坐落在中國皮革第一鎮(zhèn)——海寧周王廟鎮(zhèn)，憑借這一優(yōu)勢，公司得到了快速發(fā)展，產(chǎn)出的皮革質(zhì)優(yōu)、工藝領(lǐng)先。我公司1998年以前是隸屬于海寧富邦集團(tuán)的，在1998年的時候集團(tuán)公司進(jìn)行可改制，于是富邦裘革有限公司就從中獨(dú)立出來，以制革產(chǎn)業(yè)為自己的主營業(yè)務(wù)，生產(chǎn)羊皮、豬皮等一系列皮革，年產(chǎn)值目前達(dá)到2億元。
問2：請問貴公司與下游公司之間的關(guān)系處理得怎樣？
經(jīng)理：我們公司為海寧許多皮革加工企業(yè)供應(yīng)皮革，做供應(yīng)商相當(dāng)不容易，最近這段時間天天有下游公司到我公司的辦公室來爭吵，因?yàn)樵敬饝?yīng)的供貨時間要延遲了，不能保證供應(yīng)，我們公司也沒有辦法解決，一來原料上漲使公司的資金周轉(zhuǎn)不了了，二來就是需求量太大了，而且最近幾年因?yàn)楹芏嘀聘锕娟P(guān)閉，供應(yīng)量萎縮，所以公司的有些新產(chǎn)品的皮料就滿足不了市場的需求。
問3：請問貴公司與下游公司是什么樣的一種關(guān)系？
經(jīng)理：我們與下游皮革加工公司的關(guān)系很簡單，就是訂貨—供貨的交易關(guān)系，那我們難免就會有庫存的短缺而不能供貨，同時我們也很難知道下游公司的需求量及需求種類。雖然經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)，但是沒有辦法解決這個問題，下游公司也不配合我們的工作，沒有公司愿意把他們的計(jì)劃告訴我們，那我們就只能是按照往年的生產(chǎn)計(jì)劃來執(zhí)行生產(chǎn)。有的時候發(fā)生質(zhì)量不好的，那必定是爭吵無疑，浪費(fèi)很多時間后只好拿回來改良或重新發(fā)貨，這樣既浪費(fèi)我們的生產(chǎn)時間，同時也耽誤了下游公司的生產(chǎn)計(jì)劃完成。
問4：請問貴公司與下游公司的資金來往是怎樣的？
經(jīng)理：首先是價格問題，我公司一般就是按照自己公司的利潤最大化來執(zhí)行，當(dāng)然最好以最高的價格來執(zhí)行，下游價格的執(zhí)行就不影響我們了，期間會有下游公司因資金周轉(zhuǎn)不暢而延期付款，我們也只能等著他們支付了；其次就是債款被拖欠著連銀行都不能存，現(xiàn)在利率還比較高，這是比不小的損失啊，也不能去投資，那損失就更大了。
訪談5
訪談時間：2008年1月8日 對象：海寧中國皮革城經(jīng)營者
問1；請問您對皮革城的感覺是怎樣的？
經(jīng)營者：我在皮革城賣皮衣已經(jīng)好多年了，從中國皮革城的老城到現(xiàn)在的新城，我一直都在跟皮衣打交道，皮革城可以讓很多企業(yè)的產(chǎn)品在這里銷售，全國及國外的消費(fèi)者也都會來這里購買，是個五星級市場，銷售平臺相當(dāng)好。
問2：請問在皮革城銷售的產(chǎn)品（如皮衣）是來自哪里的？
經(jīng)營者：在這里看到的皮衣中，大概有90％是海寧本地生產(chǎn)的，10％是外面進(jìn)貨而來的，外面進(jìn)貨而來的都是有品牌的。那些箱包、鞋子等一般都是外面進(jìn)貨而來的，海寧本地生產(chǎn)的較少。
問3：請問您對目前皮衣銷售的情況是怎樣的看法？
經(jīng)營者：隨著生活水平的提高，時尚的追求度增加，由于天氣變暖等原因，尤其是今年，皮衣特別難賣，以前一個店一天能賣十幾萬的銷售額，今年有的時候卻只能賣到1萬的銷售額了。
問4：請問海寧產(chǎn)的皮衣與外面進(jìn)貨來的皮衣相比，哪個更有優(yōu)勢？
經(jīng)營者：海寧的皮衣現(xiàn)在有點(diǎn)不好賣，那些高檔的，有品牌的皮衣比較好賣一點(diǎn)，顧客購買時也喜歡有品牌的皮衣，畢竟前來買的很多都是富有的，他們喜歡品牌，已不再是以前的保暖功能。
問5：請問在這里賣產(chǎn)品會不會感覺到有壓力？
經(jīng)營者：現(xiàn)在競爭比以前大了一點(diǎn)，就在離海寧不遠(yuǎn)的桐鄉(xiāng)市也造了一個皮革城，雖然規(guī)模沒有海寧的大，他們有的從海寧進(jìn)貨，有的從外地進(jìn)貨，對我們來說競爭就變大了，顧客喜歡品牌，在某種程度上來說我們的成本優(yōu)勢就降低了，因?yàn)槲覀冑u的皮衣有的是從工廠拿的，有的是自己縫制作的。
海寧皮革企業(yè)競爭力分析資料整理（政府、企業(yè)和調(diào)查所得）
S:
1.技術(shù)領(lǐng)先：海寧的皮革業(yè)發(fā)展了將近80年，不斷進(jìn)行技術(shù)改良，制革技術(shù)及加工技術(shù)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先。
2.成本低：相對于國外的皮革企業(yè)，中國勞動力成本低，海寧皮革企業(yè)工廠所支付給一線員工的工資低于國外水平，甚至低于浙江省平均人均工資水平，最高的只達(dá)到2000元左右。
3.營銷良好：2005年10月18皮革城新城投入使用，是目前中國最大的皮革城，被稱為“皮革市場航母”，海寧皮革企業(yè)借助海寧中國皮革城的優(yōu)勢，皮革城為皮革企業(yè)的產(chǎn)品銷售搭建了一個良好的平臺。
4.內(nèi)部資金充裕：海寧皮革是海寧的支柱產(chǎn)業(yè)，受到海寧市政府的積極支持，銀行貸款相對容易。 W:
1.家族制企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)性差：海寧皮革企業(yè)大多呈現(xiàn)出家族模式，其內(nèi)部管理難度大，容易產(chǎn)生摩擦，相互配合程度低，不能有效實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。
2.人力資源管理差：大多數(shù)皮革企業(yè)是規(guī)模效，很多皮革企業(yè)沒有自己的人力資源部，在調(diào)查的皮革企業(yè)中，即使是年產(chǎn)2億元的富邦裘革有限公司也是2007年才開始建設(shè)人力資源部，皮革企業(yè)缺乏對員工的人力管理（績效考核、激勵等）。
3.品牌建設(shè)不足，在5000左右的皮革企業(yè)中，只有9家皮革企業(yè)的品牌能夠被很多人回憶起來。
4.皮革企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備差：在調(diào)查的許多制衣廠中，主要的生產(chǎn)設(shè)備是縫紉機(jī)，78.8％的企業(yè)使用的縫紉機(jī)陳舊，活機(jī)重，生產(chǎn)效率低。
O:
1.消費(fèi)者消費(fèi)檔次的提高：皮衣將不再是為保暖為目的，消費(fèi)者追求的是時尚和品牌理念，皮革企業(yè)應(yīng)抓住這個機(jī)遇。
2.積極尋找新的利潤增長點(diǎn)：品牌建設(shè)，價值鏈節(jié)點(diǎn)間的協(xié)調(diào)性降低交易成本等一系列虛擬環(huán)節(jié)。在訪談的企業(yè)中，都提到了要建設(shè)好自己的品牌來提升自己的競爭力，三家企業(yè)認(rèn)為部門之間必須要協(xié)調(diào)。
3.中國小康社會的建設(shè)和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，人民生活水平不斷提高，產(chǎn)品的銷售價格上漲。
4.交通便利，外部物流建設(shè)：海寧地處長三角，更是長三角的中心，交通便利，有上海港和寧波港為其出口運(yùn)輸提供基礎(chǔ)，又有滬杭高速穿過海寧，物流可以達(dá)到時間快，成本低。
5.海寧政策鼓勵：海寧政府對皮革企業(yè)的建設(shè)給給予很大的支持，凡獲中國名牌和馳名商標(biāo)獎勵100萬，省級的獎勵10萬。
6.提高質(zhì)量：2007.4.13國家皮革質(zhì)檢中心落戶海寧，將推動海寧皮革企業(yè)提升自身質(zhì)量，把海寧打造成世界的皮革經(jīng)濟(jì)總部。
T:
1.皮革原材料供應(yīng)：在調(diào)查的海寧地區(qū)農(nóng)家中，有73.7％的人家會飼養(yǎng)3—5頭養(yǎng)，所以海寧除了自身能夠提供少量的羊皮和豬皮外，另外的大部分材料要從兩外地方購買。
2.外國皮革企業(yè)競爭變大：東南亞、印度等國家皮革產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，印度的原料皮資源豐富，牛(包括水牛)飼養(yǎng)量占到全世界的21％ ，綿羊、由羊的飼養(yǎng)量占11％，在加上印度勞動力資源豐富，皮革也是該國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成本幾乎比中國還低，對海寧的皮革企業(yè)形成競爭態(tài)勢;孟加拉國宣布在07.7.1—08.6.1之間給皮革出口補(bǔ)貼15％；巴西皮革出口量正在追趕中國，2007年8月的出口量從去年的18億增為60億。
3.國內(nèi)競爭較強(qiáng)的地區(qū)是浙江溫州，山東，江蘇，河北，上海，河南。
4.政府的政策：2007年7月1日起取消皮革行業(yè)的出口退稅，同時海寧皮革產(chǎn)品大部分是出口，使得成本增加，進(jìn)而銷售渠道不暢利潤減少，在調(diào)查的佳聯(lián)皮革有限公司時，規(guī)模居海寧市皮革沙發(fā)行業(yè)第二，行情不好，員工很多放假。
5.環(huán)境要求導(dǎo)致成本增加：海寧皮革企業(yè)的制革是污染環(huán)境的，為進(jìn)行環(huán)境的優(yōu)化，需要進(jìn)行整治進(jìn)行排放控制，使得成本增加，下游企業(yè)的成本同時增加。
6.全球氣候變暖需求量減少：皮本身就是以保暖為目的的，全球氣候變暖需求量會減少，天氣寒冷的地方因?yàn)樽兣瘡亩恍枰祟惐Ｅa(chǎn)品，再加上皮衣主要出口地俄羅斯又限制外國零售商，使得銷售量變得更小。
海寧皮革企業(yè)品牌狀況調(diào)查整理（中國皮革城調(diào)查所得）
海寧中國皮革城銷售較好的品牌（按銷售情況排序）
裘皮品牌 皮衣服裝品牌
品牌名 品牌來源地 生產(chǎn)企業(yè) 品牌名 品牌來源地 生產(chǎn)企業(yè)
諾之 意大利 浙江諾之服飾有限公司 雪豹 海寧 雪豹皮業(yè)有限公司
ENAGA 桐鄉(xiāng) 浙江中輝皮草有限公司 蒙努 海寧 蒙努皮業(yè)有限公司
瑪龍寶 海寧 浙江龍馬皮業(yè)有限公司 三星•高照 海寧 浙江三星皮業(yè)有限公司
沃姆斯 加拿大 浙江沃姆斯裘皮有限公司 獸王 杭州 浙江獸王集團(tuán)有限公司
凌仕 海寧 海寧市海州凌化皮草行 RUIBIAO GROUP 云南 云南瑞彪集團(tuán)有限公司
雪奧當(dāng)奴 香港 長江皮草廠有限公司 圣尼 海寧 海寧圣尼時裝有限公司
第一夫人 香港 海寧海州第一夫人皮草行 奧豹 北京 澳寶偉業(yè)（北京）有限公司
皇家裘皮 香港 東菀市華亮?xí)r裝有限公司 TUCANO 歐洲 海寧澳羅馬皮業(yè)有限公司
蒙奴 海寧 海寧蒙努皮業(yè)有限公司 DEON 歐洲 海寧成元皮業(yè)有限公司
和泰 天津 天津和泰服裝有限公司 PLOYBOY 美國 上海佛羅倫思有限公司
圣華倫 廣東 廣州從化杰森裘革有限公司 斯?fàn)桘?nbsp;上海 海寧贏得利皮革有限公司
吉利順 海寧 海寧吉利順皮業(yè)有限公司
【皮革企業(yè)競爭力研究從價值鏈視角分析-海寧皮革企業(yè)】相關(guān)文章：
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