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中國電信人力資源管理狀況分析
摘要：隨著通信行業(yè)改革的不斷深化，中國電信發(fā)展的形勢和生存環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生巨大變化，通信和信息的邊界越來越模糊，市場競爭隨之愈演愈烈。從中國電信開始實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，提出要從通信網(wǎng)絡(luò)運營商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過幾年的跨越發(fā)展，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型取得了巨大突破，但管理和人力資源轉(zhuǎn)型的步伐相對緩慢，已成為企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的瓶頸和桎梏。文章將從激勵機制方面分析，并進(jìn)一步探討關(guān)于中國電信如何解決人才管理與培養(yǎng)的問題。
關(guān)鍵詞：人力資源管理;中國電信;激勵機制
面對當(dāng)今日趨激烈的競爭環(huán)境，各企業(yè)，無論大小，人力資源是第一資源，這將成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的重要因素，知識資本將成為企業(yè)創(chuàng)造效益的推動力。尤其當(dāng)今社會最為明顯，離開人才，企事業(yè)單位發(fā)展將舉步維艱，對于競爭更為激烈的電信企業(yè)更是如此。激勵機制基于戰(zhàn)略人力資源管理的理論與實踐，作為人力資源的重要組成部分，其根本目的在于正確地引導(dǎo)員工的工作動機，幫助他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足自身的需要，保持并發(fā)揚他們的積極性和創(chuàng)造性。
一、激勵機制在企業(yè)發(fā)展中的意義
“激勵”主要基于人的行為動機來開展工作。通過激勵機制的建立與實施，員工可以形成一種意識，即要滿足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，從而做出符合企業(yè)組織需要的行為。為了達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)需要進(jìn)行有效的激勵，為此，企業(yè)經(jīng)營者必須了解員工的行為規(guī)律，行為變化的過程、條件及特點等。
(一)激勵是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)
企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調(diào)動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業(yè)充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)這一最終任務(wù)周圍，從而提升企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業(yè)奠定基礎(chǔ)，逐步發(fā)揮出人才的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。
(二)激勵能夠充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)要素的效用
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，進(jìn)而發(fā)揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術(shù)和裝備都發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。
(三)激勵有利于員工工作效率及業(yè)績的提高
古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學(xué)家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的革新精神與創(chuàng)造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業(yè)取得更好的業(yè)績。
(四)激勵能夠提高員工的素質(zhì)
企業(yè)可以采取措施進(jìn)行員工激勵，對于不思進(jìn)取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u，對于堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚，并從待遇、福利、晉升等方面進(jìn)行區(qū)別。通過這些舉措，能夠促進(jìn)員工提高自身的知識素養(yǎng)，并有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高自身的業(yè)務(wù)能力。
二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題
目前，中國電信的各級企業(yè)都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環(huán)節(jié)。但是，在具體實施過程中，很多企業(yè)內(nèi)容因?qū)嵤┙y(tǒng)一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性;或者主要以物質(zhì)激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當(dāng)前，市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，人們的需求無法完全依靠單調(diào)的激勵手段來實現(xiàn)，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。
(一)管理者對激勵機制的重視不夠
公司的管理者關(guān)心的重點會出現(xiàn)偏重于企業(yè)的盈利問題。當(dāng)然，這是一個企業(yè)的核心問題，但是，是誰創(chuàng)造了效益?是誰在推動企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結(jié)果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發(fā)掘人才，也就是激勵員工不斷上進(jìn)的過程。因此企業(yè)擁有合理的激勵機制，是激發(fā)員工工作激情，產(chǎn)生競爭力，提升公司源動力的基礎(chǔ)也是重點所在。
(二)激勵措施的單一、無差別化，缺乏有效的個體激勵機制
激勵方式有許多種，物質(zhì)獎勵只屬于激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻(xiàn)或是在年終時對各部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質(zhì)獎勵也存在一定的缺陷。根據(jù)馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據(jù)其努力程度和公司發(fā)展而不斷升華而變化的。
首先，員工進(jìn)入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養(yǎng)活自己及家人。接下來，他們希望企業(yè)有一個安全穩(wěn)定的氛圍，能讓他們踏實的繼續(xù)工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質(zhì)獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩(wěn)定收入及適當(dāng)獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業(yè)上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質(zhì)獎勵所能達(dá)到的。最后，當(dāng)一個員工積累了豐富的工作經(jīng)驗以及一定的知識文憑，他就會產(chǎn)生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現(xiàn)，他們希望自己的能力得以體現(xiàn)，希望進(jìn)入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業(yè)的發(fā)展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質(zhì)獎勵及普通表揚已經(jīng)無法對該員工進(jìn)行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業(yè)，這也就是為什么企業(yè)人才流失嚴(yán)重的關(guān)鍵所在。
(三)激勵機制缺乏明確的管理制度
許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現(xiàn)按事件的處置結(jié)果是否符合或超出管理者的預(yù)期來決定，從而根據(jù)管理者下達(dá)的命令進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟�。�?dāng)然此類型獎勵一般也沒有獎勵標(biāo)準(zhǔn)，普遍也采取獎金或其他物質(zhì)獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及獎勵等級進(jìn)行界定，就會在員工之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。如，由于獎勵機制的不健全，導(dǎo)致管理者對某位員工的業(yè)績表現(xiàn)做出了有偏差的判斷，但在實際工作中此類員工并沒有做出最優(yōu)秀最突出的貢獻(xiàn)，只是參與了部分工作，但因為管理者偏差的判斷導(dǎo)致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。
(四)績效考核過程中缺乏溝通，缺少快速的反饋渠道
偶爾有分公司往往只重視命令的傳達(dá)，而忽略了反饋的過程�？冃Э己耸羌顧C制的一個重要環(huán)節(jié)，但同時也是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核的最終結(jié)果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標(biāo)準(zhǔn)等�？冃Э己穗m然是評判個人獎勵標(biāo)準(zhǔn)及工作狀態(tài)的工具，但是，很多企業(yè)往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業(yè)主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續(xù)性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質(zhì)量難以保證，考核通常是自上而下的進(jìn)行，但是考核是否公正、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務(wù)和責(zé)任去了解去跟進(jìn)的。企業(yè)內(nèi)部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發(fā)現(xiàn)的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達(dá)到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內(nèi)部凝聚力的形成。
三、針對企業(yè)激勵機制的改進(jìn)提出幾點意見及建議
(一)管理者首先要意識到激勵的重要性
企業(yè)管理者的行為對激勵機制的成敗至關(guān)重要。一是管理者要做到自身廉潔;二是管理者應(yīng)該公平公正;三是在企業(yè)中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚員工所做出的成績，并為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境;四是榜樣效應(yīng)，即企業(yè)管理者通過展示自己的職業(yè)素養(yǎng)、管理藝術(shù)、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業(yè)管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業(yè)文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質(zhì)及心理的滿足，并獲得價值體現(xiàn)。此外，激勵機制也應(yīng)同時應(yīng)用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，從而推動企業(yè)的不斷發(fā)展。
(二)實行差別化原則，針對員工的個體差異進(jìn)行激勵
通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展等。對于不同企業(yè)來說，不同因素產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的類型及特點制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務(wù)方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求;從文化層次來看，擁有較高學(xué)歷的人往往更加注重自我價值的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為精神層面的要求，因為他們相較于學(xué)歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎(chǔ)上會更加追求精神層次的滿足;性別方面，男性一般更加注重企業(yè)和自身的發(fā)展，女性員工相對而言對報酬更為看重;年齡方面也有差異，一般來說，20～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因為他們的自主意識相對更強，這部分人群更容易跳槽，而31～45歲之間的員工則相對比較穩(wěn)定，因為這部分人群會因為家庭等原因更容易安于現(xiàn)狀。因此，企業(yè)要基于企業(yè)的特點和員工的個體差異制定激勵機制，這樣才獲得最大的激勵效果。
(三)制定公平的、精確的激勵機制
在激勵制度制定及執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)首先遵循公平公正的原則，應(yīng)在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認(rèn)可的制度，并將這項制度公布于眾，并長期堅持執(zhí)行;其次，激勵制度應(yīng)和考核制度結(jié)合起來，將外部的推動力量轉(zhuǎn)化為員工努力工作的原動力，從而激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮員工的潛能;最后，在激勵制度中還要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能地細(xì)化工作，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，加強反饋通道的管理，全面了解工作的質(zhì)量及員工的需求，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
(四)借鑒學(xué)習(xí)優(yōu)秀的激勵制度
企業(yè)在制定激勵制度時，還要研究、借鑒國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)、西方及其他一些國家的激勵方法，挖掘?qū)W習(xí)我國古人的管理思想，因地制宜地制定適合本企業(yè)情況，有著本企業(yè)特色的激勵措施。
企業(yè)的每一位員工就像一塊塊規(guī)格不同的磚塊，在建設(shè)企業(yè)這座高樓之時，即使每塊磚即使規(guī)格不同，但只要在接縫處用合理的粘結(jié)劑來填補，就能蓋出傲世的建筑。企業(yè)的員工就是建筑的基礎(chǔ)磚塊，而有效的激勵機制便是使磚塊緊密聯(lián)合產(chǎn)生效用的粘合劑，一個企業(yè)擁有一套健全完備的激勵機制，就預(yù)示著它向成功邁出了更為重要的一步。
參考文獻(xiàn)：
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