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論酒店人力資源開發(fā)途徑研究
摘要：酒店是一個城市對外的重要窗口;是關(guān)系服務(wù)業(yè)繁榮與否的重要表現(xiàn);是反映都市現(xiàn)代化程度的重要標志;也是檢測一個城市經(jīng)濟發(fā)展水平的重要尺度。我國酒店業(yè)是與國際接軌最早的行業(yè)，近年來旅游業(yè)和國際貿(mào)易的快速發(fā)展，使酒店國際化趨勢日趨顯著。一些國外著名酒店集團也紛紛登陸中國市場，在這種競爭環(huán)境中，酒店業(yè)需要擁有一支具有一定專業(yè)知識和技能的高素質(zhì)的員工隊伍。本文旨在通過對酒店人力資源開發(fā)現(xiàn)狀、存在的問題做出剖析，進一步闡述如何加強酒店人力資源開發(fā)，從而達到引導(dǎo)我市酒店構(gòu)筑一支強而有力的人員隊伍，實現(xiàn)硬件、軟件全面上水平，高水平運行的目的。
關(guān)鍵詞：酒店;開發(fā);人力資源
一、酒店人力資源開發(fā)的內(nèi)涵
酒店人力資源開發(fā)是根據(jù)酒店人力資源的生理和心理特點，運用科學(xué)的方法，充分發(fā)揮人力資源的潛力，力求做到各盡所能，人盡其才，達到酒店和員工個人的共同發(fā)展。酒店人力資源開發(fā)的基本內(nèi)容包括：酒店人力資源規(guī)劃、酒店員工的招聘、酒店員工的培訓(xùn)和酒店員工的激勵。
二、酒店人力資源開發(fā)存在的問題
(1)酒店人力資源結(jié)構(gòu)分布不合理。酒店業(yè)是綜合型很強的服務(wù)行業(yè)，不僅需要具有操作技能的基層服務(wù)員，而且迫切需要專業(yè)復(fù)合型人才。而目前，酒店的人力資源結(jié)構(gòu)分布很不合理，主要表現(xiàn)在：首先，學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布不合理，酒店中高中、初中生居多，大專、本科生較少。其次，專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，酒店員工中只有少部分員工是從旅游職業(yè)學(xué)校和旅游院校畢業(yè)的，而大部分員工專業(yè)化程度較低，具有較強專業(yè)素質(zhì)的技能型人才和高級管理人才奇缺。
(2)員工流動性較強，流失較嚴重。由于酒店并非高科技行業(yè)，員工加入門檻較低，同時由于酒店工作的勞動強度對于一些90后還是較高的，其中站立時間更是占據(jù)一大部分，一旦有其它高薪或者環(huán)境更好的就業(yè)機會可能會引發(fā)跳槽，雖然酒店也與員工簽訂了勞動合同，但一般僅需提前30天通知酒店即可按期離職，離職成本較低。
(3)薪酬管理不科學(xué)，工資水平較低。在對酒店員工的離職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，酒店員工薪酬水平較其他行業(yè)偏低。決定員工離職的所有要素中，最重要的影響要素就是薪酬水平。酒店員工一般只有基本工資和獎金，福利相對較少，雖然一些酒店為員工設(shè)置了各類培訓(xùn)，但大部分員工不視培訓(xùn)為福利，而是認為培訓(xùn)占用了他們的休息時間。另外，酒店規(guī)章制度既多又嚴格，往往罰得多、獎得少，嚴重挫傷員工的工作積極性。
(4)職業(yè)發(fā)展?jié)摿π�，缺乏人力資源開發(fā)規(guī)劃。從酒店人力資源開發(fā)整體分析，許多酒店沒有明確的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，只是被動的適應(yīng)外部市場變化，憑經(jīng)驗預(yù)測人力資源需求和供給，由于缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致人事政策的隨意性大，只看到近期業(yè)務(wù)需要，做不到企業(yè)長期人力資源合理配置，人力資源得不到合理的開發(fā)和利用，員工流失嚴重。
(5)酒店激勵機制不健全。酒店對員工嚴格管理，確實在―定程度上可以保證服務(wù)質(zhì)量，但是激勵不足，懲罰過嚴，也往往會降低員工的積極性與主動性。目前，酒店通常的獎勵手段主要有表揚、發(fā)獎金或獎品;懲罰就采用批評，扣獎金甚至開除。激勵手段單一，對員工的激勵約束作用有限。同時，獎勵與懲罰的依據(jù)多是依據(jù)顧客的反饋，不一定客觀全面，據(jù)此獎懲可能會抹殺員工的工作熱情。
(6)培訓(xùn)機制不夠完善。許多酒店的培訓(xùn)內(nèi)容陳舊、膚淺，缺乏針對性，且形式單一。有些酒店為了減少培訓(xùn)成本，只對基層員工進行簡單的崗前培訓(xùn)，沒有讓基層員工對培訓(xùn)引起重視，導(dǎo)致他們消極的被動的接受培訓(xùn)。對員工進行培訓(xùn)時，只講解理論，泛泛而談，缺乏實用性。
三、加強酒店人力資源開發(fā)對策分析
(1)樹立科學(xué)的人力資源開發(fā)理念，制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃
一是人力資源部門負責人必須參與酒店戰(zhàn)略目標的制定過程，了解酒店的戰(zhàn)略目標以及支持這些目標得以實現(xiàn)的決定性人力資源因素，制定支持戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是從整體上協(xié)調(diào)組織中各項人力資源實踐，以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向開展人力資源管理工作，形成一種動態(tài)的管理系統(tǒng)，及時有效的處理內(nèi)外部人力資源供需信息，使人力資源管理工作主動的適應(yīng)市場的變化，而不是被動的解決人力資源的供需問題。
二是放寬用人的標準，適當考慮將年齡放寬，引進一些下崗企業(yè)的員工來酒店工作;和一些大中專院校、培訓(xùn)學(xué)校建立合作關(guān)系，既可以為社會解決就業(yè)問題，增加酒店的知名度，降低人力成本，還可為酒店引進年輕有活力、素質(zhì)相對較高的員工，填補高學(xué)歷畢業(yè)生不愿從事服務(wù)員工作的空白。
(2)加強員工培養(yǎng)，提高員工整體素質(zhì)水平
培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)和相對穩(wěn)定的員工隊伍，也是酒店參與競爭的基礎(chǔ)。
一是做好員工招聘。根據(jù)經(jīng)營發(fā)展需求，結(jié)合酒店實際情況，制定出較為完善合理、科學(xué)的崗位人員編制，對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工，采取不同形式的招聘方式，嚴把員工進入質(zhì)量關(guān)，酒店的服務(wù)質(zhì)量才有保證。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。
二是完善員工培訓(xùn)制度。打造學(xué)習型企業(yè)，鼓勵員工不斷學(xué)習，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得競爭的重要保證。目前，酒店培訓(xùn)員工的方法多種多樣，但有四點是應(yīng)該特別注意的：一是崗位技能的培訓(xùn)不能只停留在最基本的操作上，否則不僅使崗位技能難以提升到更高的層次;二是培訓(xùn)員工技能的同時要進行適當?shù)闹R性培訓(xùn)，如加強溝通能力、英語、管理能力的學(xué)習等，才能真正全面提高員工的素質(zhì)與技能，也才能真正提升其服務(wù)品質(zhì);三是培訓(xùn)應(yīng)該是伴隨員工職業(yè)生涯的連續(xù)活動;四是加強實踐機會，構(gòu)筑完善部門培訓(xùn)體系，充分挖掘部門經(jīng)理、領(lǐng)班及優(yōu)秀員工的潛在能力，并通過一定的授權(quán)或輪崗來提高員工的能力。
(3)建立科學(xué)的員工薪酬體系，建立健全激勵機制
一是酒店應(yīng)該提高員工的基本工資。在提高工資時，應(yīng)兼顧效率和公平原則，酒店有必要按效率支付一部分高效率工資，同時兼顧公平，實行保護性工資支付。
二是將獎金與績效相結(jié)合。通過將獎金與績效結(jié)合，進一步提高員工的積極性，提高工作效率，從而在減少用人的前提下保證服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約下來的費用則可以用來提高員工的基本工資。
三是嘗試讓員工分享酒店利潤。分享利潤是美國一些酒店推出的一種增加員工福利的計劃。這一計劃不僅可以讓員工有責可負，有家可當，有利可得，還能讓員工以主人翁身份參與酒店經(jīng)營管理，使員工從消極的勞動者變?yōu)榉e極的參與者。
四是嘗試分享股權(quán)。酒店管理者應(yīng)把員工的利益與酒店的長遠利益聯(lián)系起來，建立酒店和員工之間的共同利益機制，從而增強酒店的凝聚力，讓員工尤其是高級管理人員持有酒店的一部分股權(quán)，這樣員工會更多地關(guān)注酒店的長遠發(fā)展，同時，會吸引更多員工參與酒店經(jīng)營權(quán)的競爭，對提高員工的積極性起到促進作用。
五是建立精神激勵機制。包括向員工授權(quán)、認可員工對企業(yè)的貢獻、公平的晉升機會和職業(yè)發(fā)展等。
六是拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。努力做好每一位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工都看到自己的成長方向和成長空間;細化和明確各崗各職位的任職標準，從而也可促使員工有針對性的進行學(xué)習，不斷提高自身素質(zhì)和能力。
(4)落實貫徹“以人為本”理念，實行人性化管理
一是加強溝通管理。可通過各種集體活動來促進酒店內(nèi)部溝通，如管理人員與服務(wù)人員一起用餐、設(shè)立員工意見箱等都是實現(xiàn)內(nèi)部有效溝通的具體方式。
二是推行崗位輪換制度。酒店很多崗位的工作重復(fù)勞動量非常大，很容易導(dǎo)致員工出現(xiàn)過度疲勞或遲鈍傾向，管理者采取崗位輪換方式調(diào)節(jié)，有助于開發(fā)員工潛在工作能力，為協(xié)作打好基礎(chǔ)。
三是培育企業(yè)文化。好的酒店文化能夠提升員工的服務(wù)意愿，發(fā)自內(nèi)心為顧客服務(wù)，而消費者在接受這種服務(wù)、感受這種企業(yè)文化的同時會提升對酒店服務(wù)質(zhì)量的認同感。
當前，酒店正面臨著更為激烈的競爭與挑戰(zhàn)，酒店能否成功的關(guān)鍵往往取決于對人力資源的開發(fā)與管理。酒店必須重視優(yōu)秀人才，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才，不斷完善用人機制，給每位員工提供積極向上的發(fā)展空間，使酒店最大限度地煥發(fā)活力，保持持續(xù)的創(chuàng)新能力，全面提升酒店的綜合競爭力。
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