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電力企業(yè)業(yè)務單元理念的人力資源管理轉型
人力資源部成為電力企業(yè)業(yè)務驅動力的關鍵是人力資源管理自身業(yè)務轉型，要把“人力資本”形成為一項業(yè)務來經(jīng)營，即對人力資源部進行重新定位，從職能導向轉向為業(yè)務導向。目前，大多電力企業(yè)人力資源部的運作模式是按照功能劃分：招聘、培訓、薪酬、績效等，每個職能模塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行及事務性支持。這種混合模式下，一方面人力資源管理人員高高在上，離業(yè)務部門越來越遠，中、基層業(yè)務主管和員工很難獲取人力資源管理人員支持，同時，人力資源部往往對上不對下，政策的制定缺乏業(yè)務部門所需的針對性和靈活性，業(yè)務部門感受到的不是政策帶來的價值而是管控。另一方面，人力資源管理人員大量的工作時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務部門進行有針對性的支持、不能提供業(yè)務部門所需的客戶化、集成化的解決方案。因此，人力資源部要提升效率和效能，亟須引入業(yè)務單元運作理念，分職能、分階層進行服務交付、專業(yè)技術支持及客戶管理。
一、業(yè)務單元理念的人力資源管理轉型
現(xiàn)如今，靈活多變、發(fā)展迅速的業(yè)務部門需要提供差異化、個性化的人力資源支持，統(tǒng)一的人力資源管理職能已不再能滿足其需求，同時，隨著人力資源管理自身的發(fā)展，尤其是信息技術的進步，許多事務性工作已逐漸被科技替代，人力資源管理也必須發(fā)揮更多的戰(zhàn)略功能，完成從服務型向戰(zhàn)略型、從職能驅動向業(yè)務驅動、從同質化向定制化的轉型。因此，業(yè)務單元理念的人力資源管理應用而生，即運用營銷客戶細分理論，以業(yè)務運作為原則，將人力資源管理角色進行劃分(見圖1)：負責人力資源標準服務交付角色的人力資源共享中心HRSSC(HR Shared Service Center)、負責專業(yè)技術支持的人力資源業(yè)務合作伙伴HRBP(HR Business Partner)、負責客戶管理的人力資源專家中心(HR Center of Expertise)，形成人力資源管理“三支柱”模式。
HRSSC(HR Shared Service Center)：進行包含招聘(如標準簡歷篩選、招聘組織等)、培訓(如培訓資料準備、場地布置、報表報送等)、薪酬(如薪酬發(fā)放、報表報送等)、績效(如考評指標下發(fā)、考評結果梳理匯總等)等基礎事務性工作的統(tǒng)一服務。
HRBP(HR Business Partner)：負責企業(yè)人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務部門的推行落實，切實針對業(yè)務部門要求，將人力資源管理真正價值嵌入業(yè)務部門運作中，同時培養(yǎng)管理業(yè)務部門管理人員的人力資源管理能力。
HRCOE(HR Center of Expertise)：進行企業(yè)人力資源管理政策體系、制度規(guī)范的制定，為企業(yè)人力資源發(fā)展提出專業(yè)性的建議和設計有效的解決方案，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務變革提供服務。
二、電力企業(yè)人力資源管理轉型
1、人力資源轉型實施背景
大多數(shù)電力企業(yè)人力資源管理目前仍處于混合模式，而業(yè)務單元理念的人力資源管理運作模式是實現(xiàn)客戶(業(yè)務部門)需求的滿足。鑒于電力企業(yè)行業(yè)的特殊性，業(yè)務部門往往具備較強的專業(yè)性，為滿足業(yè)務部門的專業(yè)化需求，定位于業(yè)務合作伙伴模式的HRBP應運而生，即在確保人力資源管理貼近業(yè)務需求關鍵的同時提供人力資源專業(yè)的咨詢服務和解決方案。
但是，提供專業(yè)的人力資源解決方案就意味著需要精通人力資源管理各領域知識，然而同時具備專業(yè)技術能力與人力資源專業(yè)知識的人員卻屈指可數(shù)。在這種情況下，就出現(xiàn)了人力資源專家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力資源各專業(yè)領域專家，旨在借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
綜上所述，為使HBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，就必須讓他們從事務性的工作中解脫出來。然而，HR的第三類客戶――員工，其需求往往是相對同質的，即其需求存在標準化、規(guī)�；目赡�。那么便產(chǎn)生了業(yè)務單元理念的人力資源第三類角色，即提供標準服務的HRSSC。HRSSC負責解答客戶的基礎性問詢，及其他繁瑣的事務性工作，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作中解脫出來。
2、業(yè)務單元的客戶劃分
借鑒營銷客戶細分理論，將電力企業(yè)分階層、分需求的進行客戶劃分：一是高層管理人員，他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織架構、人才隊伍、企業(yè)文化及改革變革管理等方面戰(zhàn)略性人力資源的支持;二是中層管理人員，他們的需求主要圍繞在部門人員管理、培養(yǎng)所需的咨詢、輔導及工具、數(shù)據(jù)的支持;三是員工，他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，日常事務性業(yè)務辦理，如入職手續(xù)、薪資發(fā)放、培訓課程安排等。
基于上述劃分結果可以得出，高層管理人員的需求是高度定制化的，而員工需求則是高度標準化，中層管理人員則介于二者之間。
3、業(yè)務單元的人力資源管理角色定位
業(yè)務單元的人力資源管理角色定位即基于由外而內(nèi)，業(yè)務優(yōu)先的模式，進行客戶需求分析的基礎上，立足服務，對人力資源管理角色進行定位。
(1)HRSSC：HR的標準服務提供者和HR效率提升的驅動器
其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。適合納入HRSSC的工作往往具備量大、事務性、標準化、集中化、高合規(guī)性、可自動化處理、能清晰定義并文檔化等特性。為此，HRSSC通常需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
網(wǎng)絡自助服務：第0層。網(wǎng)絡自助服務可支實現(xiàn)人力資源部門發(fā)起行政事務流程處理(如：薪酬發(fā)放)、可支持業(yè)務部門員工及管理人員發(fā)起服務需求(如：了解企業(yè)人力資源制度、政策及人力資源相關基本事務處理)、可提供數(shù)據(jù)歸檔、內(nèi)控等功能。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前網(wǎng)絡自助服務可處理企業(yè)60%以上人力資源基本業(yè)務問題。
HRSSC服務代表：第1層。對于網(wǎng)絡自助服務不能夠處理的較為寬泛的一般性人力資源問題，需要HRSSC服務代表解答。即具備一定人力資源專業(yè)基礎并且掌握企業(yè)人力資源相關制度政策的人力資源服務代表通過電話、郵件等方式處理網(wǎng)絡自助服務不能夠處理的問題。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前HRSSC服務代表可處理企業(yè)30%左右的人力資源一般業(yè)務問題。
HRSSC專員：第二層。對于業(yè)務部門面臨的非普遍性、非常規(guī)性問題，需要HRSSC專員進行問題分析和解答。即掌握人力資源某專業(yè)領域(如招聘、培訓)知識的人力資源專員結合企業(yè)人力資源相關制度政策進行問題分析并給予解決辦法。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前HRSSC專員可處理企業(yè)8%左右的人力資源專業(yè)業(yè)務問題。
HRBP/HRCOE：第三層。需要說明的是對于復雜的、特殊的人力資源問題，需要由HRBP和HRCOE介入處理，意味著HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承擔少量事務性工作，但這些工作量不應超過2%。
(2)HRBP：業(yè)務的合作伙伴，人力資源的方向導向
HRBP作為業(yè)務的合作伙伴，要與業(yè)務單元聯(lián)合，專注于對業(yè)務單元的深入理解，為業(yè)務部門管理者提供更高價值的人力資源支持服務;同時，HRBP作為人力資源的方向導向，要集成HRCOE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案，推行人力資源流程，使人力資源更廣泛，更有意義地覆蓋各個管理階層和員工。HRBP的特點是將重點轉移到高度關注關系管理，緊密接觸、聚焦客戶。對各業(yè)務部門來說，HRBP發(fā)揮了多重戰(zhàn)略和運營作用。充當著業(yè)務部門人力資源專家、咨詢?nèi)藛T或顧問、人力資源合作經(jīng)理以及人事管理教練的角色。其職責為：一是識別業(yè)務部門需求并將需求同HRSSC和HRCOE進行溝通交流。二是在業(yè)務部門落實同企業(yè)戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略。對于人力資源部來說，HRBP作為現(xiàn)代人力資源管理三駕馬車的核心，起著舉足輕重的作用。其職責為：一是為人力資源相關業(yè)務問題提供建議和支持。二是把握和解決人力資源不斷升級的問題，保證人力資源運作模型運作良好。綜上所述，HRBP既需理解業(yè)務，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一種是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度;另一種是從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才，并通過系統(tǒng)的培訓提升其角色認知和人力資源技能。
根據(jù)企業(yè)調(diào)研及理論研究，可將HRBP歸納為四種模式：初級HRBP、業(yè)務型HRBP、文化型HRBP及高級HRBP。初級HRBP和高級HRBP是以企業(yè)HRBP發(fā)展階段而劃分，初級HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初級階段，高級HRBP指的則是HRBP發(fā)展成熟階段;業(yè)務型HRBP和文化型HRBP是以功能導向而劃分，業(yè)務型HRBP強調(diào)業(yè)務部門經(jīng)營需求的快速響應與支撐，文化型HRBP強調(diào)人與組織的邏輯關系。
初級HRBP：HRBP建立初期，雖然確保了企業(yè)人力資源管理的靈活性，但是HRBP所處的組織環(huán)境、管控模式會造成其中立性和專業(yè)性的缺失，對于挖掘內(nèi)部客戶需求，扮演顧問角色的整合使命，只有“分”的邏輯，而沒有“合”的效果。
業(yè)務型HRBP：成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴，及時滿足業(yè)務部門的用人需求，通過提供咨詢和幫助支持執(zhí)行企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略;同時，對于人力資源專業(yè)領域如人力資源規(guī)劃、人才隊伍建設等提供支持，在業(yè)務部門推廣企業(yè)人力資源方案，在業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃中代表人力資源部提出建議，同時向人力資源部反饋業(yè)務部門需求。因此，業(yè)務型HRBP如同業(yè)務部門中分管銷售、市場或采購的負責人一樣，本身就是業(yè)務部門的負責人之一，即負責于人相關的業(yè)務，但需要強調(diào)的是業(yè)務型HRBP需保持其中立性，不能過分偏向于業(yè)務部門，忽略了整個企業(yè)政策、流程的一致性公平性。
文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通過文化管理使業(yè)務部門所有員工成為一個整體，使整個企業(yè)成為一個整體。另一方面，文化型HRBP除了要維護企業(yè)整體文化的共性，還要幫助其所處的業(yè)務部門形成自己的個性。因此，文化型HRBP及其重要的思維是團隊思維。
高級HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企業(yè)高級HRBP逐漸形成，需要指出的是，高級HRBP包括業(yè)務型HRBP和文化型HRBP兩個方面，只是在不同的企業(yè)會有不同的傾向。
(3)HRCOE：HR的領域專家，提出專業(yè)建議，設計有效方案
HRCOE是企業(yè)真正的職能者，是由企業(yè)內(nèi)部負責組織關系、招聘錄用、培訓發(fā)展、薪酬績效及員工關系等方面的專家組成，主要針對企業(yè)人力資源問題提出專業(yè)建議、設計有效的解決方案。企業(yè)HRCOE應涵蓋多個角色，見圖4。
第一，設計者：運用人力資源專業(yè)領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性。
第二，管控者：管控企業(yè)人力資源政策、流程的合規(guī)性并控制其風險。
第三，技術專家：對HRBP/HRSSC及業(yè)務部門管理人員提供人力資源專業(yè)領域的技術支持。
4、業(yè)務單元的人力資源管理轉型實施路徑
冰凍三尺，非一日之寒。實現(xiàn)業(yè)務單元的人力資源“三支柱”管理轉型至少需要5-8年時間，涉及人力資源部組織結構調(diào)整、人力資源管理信息系統(tǒng)集成、人力資源管理流程再造及人力資源管理人員能力提升等。其中涉及的HR的組織結構調(diào)整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HRIT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見圖5。
三、電力企業(yè)人力資源管理轉型價值
總而言之，電力企業(yè)人力資源管理轉型價值在于以下兩方面：一方面提升人力資源管理效率，HRSSC提供的標準化、流程化的服務，使業(yè)務部門管理人員和專業(yè)人力資源人員從操作性事務中釋放出來，提升人力資源部整體服務效率;另一方面提升人力資源管理效能，一是貼近業(yè)務配備的HRBP，在提供點到點的解決方案的同時為企業(yè)核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障，二是具備專業(yè)技術能力的HRCOE的建立，提升企業(yè)人力資源政策、流程和方案的有效性的同時為HRBP服務業(yè)務提供了必要的技術支持。
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