A物流企業(yè)人力資源管理勝任力模型的構(gòu)建論文
摘要：主要以A物流企業(yè)為例闡述了如何構(gòu)建勝任力模型，同時選擇物流分公司經(jīng)理和物流項目經(jīng)理做為分析對象，以此來檢驗物流管理人員勝任力模型的有效性。
關(guān)鍵詞：勝任力模型；物流企業(yè)；人力資源管理
1前言
當(dāng)前，我國物流行業(yè)在人力資源方面存在的諸多問題和不足，要求物流企業(yè)必須適時地變革舊有的人力資源管理方式。而要真正做到這一點，就必須借鑒不同學(xué)科所獨有的理念和方法，對人力資源管理的方式進(jìn)行創(chuàng)新。在查閱了眾多文獻(xiàn)之后，筆者發(fā)現(xiàn)當(dāng)前很少有學(xué)者對人力資源管理中應(yīng)用勝任力進(jìn)行研究，所以本文將對此進(jìn)行深入分析和研究，以期為我國物流企業(yè)人力資源管理的改善提供幫助。
2勝任力模型及其建立
2.1勝任力模型
勝任力模型是基于給定的工作情景，為了完成既定的任務(wù)需具備的勝任力要素的總稱。它由3部分組成：
�。�1）勝任能力（名稱與定義闡述）；
�。�2）關(guān)鍵行為指標(biāo)（衡量勝任能力的指栩；
（3）有效性評分標(biāo)準(zhǔn)（使用關(guān)鍵事件來描述各個關(guān)鍵指標(biāo)的不同層次，見表1）
2.2勝任力模型建立的方法
建立勝任力模型的方法眾多，其中最具代表性的有三類：
�。�1）全面的建模方法。此方法基于對受訪者的行為的分析和研究，得出勝任力的組成要素。其具體過程見表2.
�。�2）簡化的建模方法。全面的建模方法雖然優(yōu)點很多，卻需要耗費企業(yè)大量的人力、物力和財力。對此，部分企業(yè)對全面建模的步驟進(jìn)行分析，找出最為關(guān)鍵的步驟，以此來構(gòu)建勝任力模型，具體的方法主要有演繹法和修訂法。
演繹法取得信息的首要方法為專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。專家小組由那些能夠全面掌握企業(yè)情況的人員組成，他們基于公司的戰(zhàn)略和價值理念，對特定的崗位進(jìn)行分析，最終得出相應(yīng)的勝任力。此方法得出的勝任力模型充分考慮了公司的戰(zhàn)略和價值理念，邏輯性顯著。然而忽視了具體的行為，導(dǎo)致模型相對比較抽象，和現(xiàn)實脫節(jié)。因此適用于那些業(yè)務(wù)流程簡單、崗位類型少的中小企業(yè)。修訂法指聘請專業(yè)人員了解企業(yè)的總體概況，然后根據(jù)現(xiàn)有的勝任力模型，給出對應(yīng)的勝任力項目。接著讓有關(guān)人員對勝任力項目進(jìn)行選擇，依照選擇的次數(shù)形成勝任力模型。此方法避免了演繹法耗時、耗力的缺點，適合于那些無法構(gòu)建勝任力模型的企業(yè)。然而它忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略和價值取向，缺乏通用性。
�。�3）折衷的建模方法。此方法是采用簡化的建模方法，并添加部分內(nèi)容以增加勝任力模型的精確度和關(guān)聯(lián)性。比如，如果想要獲取和信心相關(guān)的信息，就要采用專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫法，這樣不但確保了勝任力模型的有效性，而且節(jié)約了大量的時間和金錢，也正因為如此，越來越多的企業(yè)開始熱衷于此建模方法。
3 A物流企業(yè)勝任力模型的構(gòu)建
根據(jù)上文對三種方法的比較，筆者在此選擇折衷的建模方法，以A物流企業(yè)為例，構(gòu)建勝任力模型。
3.1高層訪談
第一步要做的就是和A企業(yè)的高管進(jìn)行談話，從而獲得企業(yè)核心文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、主營業(yè)務(wù)。當(dāng)談話結(jié)束之后，就能夠得到A企業(yè)的通用勝任力。見表3.
3.2選取目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位應(yīng)是十分關(guān)鍵的崗位。選取目標(biāo)崗位時，需要考慮如下因素：
�。�1）公司戰(zhàn)略。就公司目前的發(fā)展來說，其業(yè)務(wù)主要有兩類：核心業(yè)務(wù)和支持性業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)包括貨物代理、船舶代理、綜合物流；而支持性業(yè)務(wù)包括貨物存放和集裝箱裝運等。
（2）公司價值鏈。就公司價值鏈而言，運輸、倉儲、配送、客戶服務(wù)等崗位能夠?qū)ξ锪髌髽I(yè)的價值產(chǎn)生重要的影響。在勝任力模型中，分析對象主要是公司的管理層和智力型員工，因此在選取崗位時，主要側(cè)重于管理層員工和智力型員工。
�。�3）崗位成熟度。若公司正處于戰(zhàn)略調(diào)整期，其崗位仍在不斷的調(diào)整和變動，那么在構(gòu)建崗位勝任力模型時，可以不考慮此因素。
�。�4）崗位適用性。若崗位應(yīng)用性很差，那么在構(gòu)建模型時也要將其排除出去。
結(jié)合上述四個因素，筆者認(rèn)為最為適合作為目標(biāo)崗位的是其分公司的總經(jīng)理職位以及物流項目經(jīng)理職位。在對這兩個職位進(jìn)行綜合后，就能夠得到A企業(yè)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、管理勝任力和專業(yè)勝任力方面的勝任力序列。
3.3崗位分析
首先筆者在人力資源部門的幫助下，組建了9人專家小組，人員組成如下：企業(yè)副總1名、總經(jīng)理助理1名，分公司總經(jīng)理2名、物流分公司總經(jīng)理和副總各1名、物流項目經(jīng)理3名，使用頭腦風(fēng)暴的方法，按照既定的討論流程進(jìn)行小組討論。如圖1所示。
以此為基礎(chǔ)，得出崗位勝任力的要素，見表4、表5.
3.4行為事件訪談
基于小組成員的頭腦風(fēng)暴，取得了企業(yè)通用勝任力要素、可遷移勝任力要素和專業(yè)勝任力要素。然而這些要素能否作為目標(biāo)崗位的關(guān)鍵勝任力，還不明確。除此之外，勝任力要素相對抽象，很難具體化，所以，應(yīng)當(dāng)選擇典型事例來進(jìn)行詮釋。
首先研究人員通過對A企業(yè)的物流經(jīng)理的'日常事務(wù)進(jìn)行分析，明晰了經(jīng)理的工作職責(zé)，確定了評價其工作業(yè)績的指標(biāo)。然后在績效優(yōu)良的經(jīng)理和績效較差的經(jīng)理中分別挑出5人，并對其進(jìn)行行為事件訪談，形成訪談報告。訪談主要包括受訪對象的基本信息、受訪對象所做的成功事件和不成功事件、受訪對象的整體評價。基于訪談報告，研究人員得到了勝任力表，并構(gòu)建起勝任力模型。
3.5形成勝任力表
將得到的相關(guān)資料進(jìn)行綜合，然后和專業(yè)人員以及公司高管進(jìn)行交流，由此制作出A企業(yè)的勝任力簡表。見表6.
3.6勝任力分級
勝任力分級旨在科學(xué)、合理的描述勝任力的水平。借助勝任力分級，能夠?qū)Σ煌毼粍偃瘟Φ囊蠛涂冃繕?biāo)的差異做出準(zhǔn)確的衡量。此外員工也能夠借助勝任力分級對自己的未來發(fā)展做出科學(xué)的規(guī)劃。勝任力水平描述共有兩個特征：
�。�1）它著重于描述狀態(tài)，旨在對不同級別的勝任力的表現(xiàn)做出準(zhǔn)確界定；（2）勝任力要素能夠劃分成不同的量級水平.在對勝任力進(jìn)行分級時，要充分考慮專家小組的意見和企業(yè)自身的狀況，只有這樣才能制定出科學(xué)、合理的勝任力分級量表.在勝任力分級量表確定之后，要邀請專業(yè)人員和相關(guān)員工對各個職位所需的勝任力水平進(jìn)行調(diào)查，然后對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加權(quán)計算，由此得出各個職位勝任力的輪廓圖.
3.7模型檢驗
構(gòu)建好勝任力模型后，研究人員應(yīng)當(dāng)選取有代表性的員工，來檢驗?zāi)Ｐ褪欠裼行АＪ紫纫治鰟偃瘟δＰ偷姆旨壥欠窨茖W(xué)、是否合理，并明確員工的個體行為能否劃入對應(yīng)的勝任力級別。緊接著，要對勝任力內(nèi)容的重復(fù)性、邏輯性和層次性進(jìn)行深入分析，這樣才能夠確保勝任力層級劃分的科學(xué)性和有效性。
4結(jié)語
基于構(gòu)建好的勝任力模型，并結(jié)合A物流企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，就能夠得到以勝任力模型為基礎(chǔ)的A物流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)，即借助勝任力模型確定員工甄選標(biāo)準(zhǔn)，并且作為對員工進(jìn)行培訓(xùn)的依據(jù)，以此來實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。
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