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簡(jiǎn)論電力企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及提升策略分析論文
論文摘要：績(jī)效管理作為人力資源管理中重要的一部分，其重要性已經(jīng)被電力企業(yè)所接受�？�(jī)效管理對(duì)于提升電力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性具有巨大的推動(dòng)力。為盡快適應(yīng)電力體制改革，需充分發(fā)揮績(jī)效管理在電力企業(yè)人力資源管理中的戰(zhàn)略作用。從電力企業(yè)角度出發(fā)，分析績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的提升策略。
論文關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績(jī)效管理；提升策略
隨著以“打破壟斷，以競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)化配置、提高效率”為目的的電力體制改革不斷深入，電力企業(yè)面臨著新的市場(chǎng)環(huán)境和激烈的競(jìng)爭(zhēng)。為了提高電力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，適應(yīng)電力體制改革，需要充分發(fā)揮人力資源管理的作用�？�(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要手段和現(xiàn)代人力資源管理的有機(jī)組成部分，對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有巨大的推動(dòng)作用，可以有效幫助電力企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)。我國(guó)電力企業(yè)的績(jī)效管理還處于起步階段，在績(jī)效管理中仍存在諸多問(wèn)題，因此必須進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效管理，從而提升企業(yè)績(jī)效。
在我國(guó)，電力企業(yè)多數(shù)屬于國(guó)家控股的國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期處于壟斷經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，在資金來(lái)源、人員配置、物資調(diào)配等方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。這種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式為我國(guó)電力企業(yè)的發(fā)展提供了物質(zhì)和政策保證，但也引發(fā)了電力企業(yè)人才流動(dòng)機(jī)制差、資源利用率低等問(wèn)題。
一、我國(guó)電力企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題
有效、合理的績(jī)效管理不僅能幫助電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更有助于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是我國(guó)電力企業(yè)績(jī)效并不理想，績(jī)效管理水平有待進(jìn)一步提升，主要表現(xiàn)在：
1.績(jī)效考核壓力不足，員工消極對(duì)待
電力企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，大部分員工甚至有些管理者存在抵觸情緒，普遍認(rèn)為績(jī)效考核是浪費(fèi)時(shí)間，認(rèn)為績(jī)效考核不公正，不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績(jī)效狀況，考核的結(jié)果也很難有效運(yùn)用，實(shí)際用途不大，對(duì)績(jī)效考核抱著不認(rèn)可的態(tài)度，使得企業(yè)的績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中很難取得預(yù)期的效果。同時(shí)，由于電力企業(yè)長(zhǎng)期壟斷經(jīng)營(yíng)形成的職業(yè)優(yōu)越感，使電力企業(yè)整體的績(jī)效壓力不足。部分企業(yè)負(fù)責(zé)人雖然強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的重要性，但卻很難嚴(yán)肅、科學(xué)地對(duì)待績(jī)效管理，沒(méi)有將績(jī)效管理責(zé)任、任務(wù)向下層傳遞，導(dǎo)致各層管理人員不能真正領(lǐng)悟績(jī)效管理的真諦，不清楚績(jī)效管理與個(gè)人業(yè)績(jī)、企業(yè)績(jī)效的利害關(guān)系，導(dǎo)致干部員工對(duì)于績(jī)效考核有抵觸情緒，以致降低了績(jī)效管理的執(zhí)行效果[5]。
2.績(jī)效考核流于形式，為了考核而考核
績(jī)效考核的核心價(jià)值在于通過(guò)系統(tǒng)的方法來(lái)測(cè)量、評(píng)定員工的工作行為和工作效果，改善工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度、成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的雙贏。但在現(xiàn)實(shí)中，一些電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人除對(duì)以“選拔”干部為目的的考核較為重視外，對(duì)員工的績(jī)效、能力考核并不重視。很多中層領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)為考核只是人事或人力資源部門的例行工作罷了，與其他人事工作、其他業(yè)務(wù)部門沒(méi)有什么聯(lián)系，更與企業(yè)效益與發(fā)展不沾邊。所以造成考核不負(fù)責(zé)任，走過(guò)場(chǎng)，考核者要么怕得罪人搞平均主義，要么因個(gè)人好惡而造成考評(píng)結(jié)果差距懸殊，把考核當(dāng)作差事來(lái)應(yīng)付。
3.把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄工作表現(xiàn)、實(shí)施績(jī)效考評(píng)、考核結(jié)果合理運(yùn)用、考核結(jié)果反饋、績(jī)效改進(jìn)提升等環(huán)節(jié)�？�(jī)效考核只是績(jī)效管理系統(tǒng)計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋環(huán)節(jié)中的一環(huán)，如果只看績(jī)效考核而忽略對(duì)績(jī)效管理過(guò)程的控制，只看重單向的考評(píng)不注重考核者與被考核者的互動(dòng)，只看重分?jǐn)?shù)不注重綜合評(píng)價(jià)，只看重結(jié)果不注重反饋與改進(jìn)，這樣的考核是沒(méi)有意義的。電力企業(yè)大多數(shù)僅僅憑考核打分結(jié)果作為員工業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)，沒(méi)有在與員工雙向溝通中推行績(jī)效考核，沒(méi)有將員工個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，沒(méi)有形成系統(tǒng)的考核體系。
4.簡(jiǎn)單地把績(jī)效考核作為一種獎(jiǎng)懲手段
目前，大多數(shù)電力企業(yè)在簽定目標(biāo)責(zé)任書時(shí)，把績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放與績(jī)效考核掛鉤寫進(jìn)了條款內(nèi)，但在實(shí)際操作中，員工績(jī)效獎(jiǎng)金的確定并沒(méi)有真正和個(gè)人實(shí)際績(jī)效、能力貢獻(xiàn)掛鉤，而是單憑考核者的印象，甚至采用平均主義，或者人為地分為優(yōu)、中、差等級(jí)分配，沒(méi)有真正發(fā)揮其激勵(lì)作用。同樣在崗位崗級(jí)調(diào)整、員工任免方面也沒(méi)考慮個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)。更有甚者，把績(jī)效考核和企業(yè)懲罰制度劃等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是末位淘汰、懲罰不合格的員工。
5.績(jī)效考核指標(biāo)體系缺乏有效性與科學(xué)性
目前，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核主導(dǎo)者主觀性太強(qiáng)等因素，電力企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置主要存在兩種問(wèn)題：第一，績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)不全面，過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)，缺乏對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的考量。使得各部門過(guò)于關(guān)注近期業(yè)績(jī)的提升，忽略影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的員工培訓(xùn)、能力提升等。第二，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)于注重表面的業(yè)績(jī)工作，不能公平、合理地衡量工作質(zhì)量。一方面，對(duì)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于繁多，執(zhí)行難度較大，過(guò)于注重可量化，對(duì)于不可量化的工作卻采取回避措施，使業(yè)務(wù)人員消極對(duì)待績(jī)效考核。另一方面，對(duì)于管理人員的考核，多是定性考核，過(guò)于形式化，指標(biāo)可衡量性較差，與被考核者實(shí)際工作態(tài)度、工作能力、貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)度不大。
6.外來(lái)和尚好念經(jīng)的觀念普遍存在
當(dāng)前，很多的所謂專家學(xué)者、半路出家的培訓(xùn)講師等，要么大力推行前沿的平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法等，要么照搬美歐世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)成的績(jī)效考核方法。在對(duì)各電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，照搬照抄地灌輸，使得企業(yè)管理者認(rèn)為國(guó)外500強(qiáng)企業(yè)的管理各個(gè)環(huán)節(jié)都是完善的，其所運(yùn)用的績(jī)效管理方法肯定也是優(yōu)秀的，于是便花重金照搬回來(lái)施行。然而，理念雖然是先進(jìn)的，但是電力企業(yè)的管理現(xiàn)實(shí)是相對(duì)落后的，理論與實(shí)際無(wú)法有效結(jié)合，最后造成考核無(wú)法推行。
二、電力企業(yè)績(jī)效管理工作的提升策略
績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效提升、科學(xué)發(fā)展的有效手段。電力企業(yè)要提高管理水平，實(shí)施有效的績(jī)效管理，必須高度重視，建立科學(xué)有效的考核體系，全過(guò)程做好績(jī)效管理，讓績(jī)效管理成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的助推器。
1.提高企業(yè)管理者的績(jī)效意識(shí)，健全績(jī)效管理組織體系
績(jī)效管理工作的首要任務(wù)是轉(zhuǎn)變企業(yè)管理者的觀念，績(jī)效考核的最終目的是幫助員工改善績(jī)效，進(jìn)而使管理者、員工和企業(yè)共同發(fā)展。因此，必須堅(jiān)持績(jī)效考核致力于績(jī)效提升這一根本目的，在這個(gè)認(rèn)識(shí)前提的基礎(chǔ)上，對(duì)電力企業(yè)管理者進(jìn)行培訓(xùn)，促使其轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的作用，樹(shù)立“績(jī)效管理人人有責(zé)”的思想，建立系統(tǒng)的績(jī)效管理理念，促使各級(jí)管理者真正承擔(dān)起績(jī)效管理相應(yīng)的責(zé)任，正確推行績(jī)效管理。 免費(fèi)論文下載中心 建立績(jī)效管理統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，建立由企業(yè)主要或分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭、績(jī)效管理主管部門負(fù)責(zé)、其他各部門主要負(fù)責(zé)人參與的績(jī)效管理委員會(huì)，以提高績(jī)效管理的專業(yè)性和權(quán)威性。主要職責(zé)是統(tǒng)一研究制定企業(yè)績(jī)效管理政策和制度、統(tǒng)一部署和處理績(jī)效考核中的重大問(wèn)題、統(tǒng)一研究推動(dòng)考核結(jié)果的合理運(yùn)用、處理考核結(jié)果申訴，以及督促各部門、各單位管理者承擔(dān)績(jī)效管理職責(zé)、分解考核目標(biāo)與任務(wù)、深入推進(jìn)績(jī)效管理工作。
2.建立目標(biāo)明確的績(jī)效管理計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃應(yīng)對(duì)執(zhí)行績(jī)效管理做出明確、細(xì)致的規(guī)劃，保證每個(gè)環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)，保證整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程是可以追蹤和衡量的。分清組織負(fù)責(zé)績(jī)效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績(jī)效管理中的角色；同時(shí)，根據(jù)不同的部門或業(yè)務(wù)，設(shè)置不同績(jī)效考核目標(biāo)、指標(biāo)體系、考評(píng)周期、考評(píng)方式等，把整個(gè)績(jī)效管理定義得非常清楚。
3.建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理指標(biāo)體系
根據(jù)電力企業(yè)的管理特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，應(yīng)該建立“企業(yè)、部門、個(gè)人”三位一體的電力企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系，盡量做到科學(xué)、合理。績(jī)效指標(biāo)的選擇必須體現(xiàn)個(gè)性化管理，要針對(duì)不同類型的部門或崗位，選擇相應(yīng)類型的績(jī)效考核指標(biāo)體系�？�(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)兼顧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)，定量指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)層層分解，定性指標(biāo)則必須在上下級(jí)充分溝通的情況下制定。同時(shí)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)一定要考慮被考核者的工作負(fù)荷，標(biāo)準(zhǔn)要合理、適度，不宜過(guò)高，太難達(dá)到就打擊了員工的積極性；也不宜過(guò)低，太容易做到就沒(méi)有激勵(lì)作用，不利于員工清楚認(rèn)識(shí)自己，不利于促使其提高能力和水平。
在制定指標(biāo)體系前，首先要明確考核內(nèi)容，包括本部門、本崗位的工作內(nèi)容，更應(yīng)反映全局的發(fā)展戰(zhàn)略和工作要求，要把企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效聯(lián)動(dòng)起來(lái)，綜合考核。其次要建立起完善的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)體系，制定各崗位關(guān)鍵勝任力指標(biāo)模型，根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)與勝任力模型建立考核指標(biāo)，使指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)更加合理、科學(xué)。
4.建立程序完備、方式優(yōu)化的績(jī)效考核制度
第一，強(qiáng)化績(jī)效考核的過(guò)程控制。過(guò)程控制的重點(diǎn)是溝通、監(jiān)督和指導(dǎo)三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通在于改善考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系。制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，管理者和員工要充分溝通，雙方達(dá)成一致，共同確定；實(shí)施績(jī)效計(jì)劃時(shí)，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)就績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容與員工保持溝通，進(jìn)行有效地監(jiān)督，了解和掌握下屬的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量，提出改進(jìn)建議與意見(jiàn)，輔導(dǎo)其提高能力，提升業(yè)績(jī)。第二，要選擇合理的考核周期。工作業(yè)績(jī)一般短期內(nèi)要取得效果，工作態(tài)度往往直接影響到工作業(yè)績(jī)指標(biāo)，因此業(yè)績(jī)類、工作表現(xiàn)類指標(biāo)評(píng)價(jià)周期應(yīng)注重短期；工作能力不是短期內(nèi)可提高的，其評(píng)估周期應(yīng)以半年或年度作為評(píng)價(jià)周期。在類別上，對(duì)中高層管理人員、科研人員、管理人員、業(yè)務(wù)或技術(shù)技能人員等要設(shè)置不同的評(píng)價(jià)周期。要綜合根據(jù)目標(biāo)達(dá)成的期限、工作的難易程度等，確定適宜于各級(jí)、各類人員的考核周期。第三，實(shí)行全方位績(jī)效評(píng)估�？�(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，應(yīng)該全方位、多方式進(jìn)行評(píng)估。全方位評(píng)價(jià)是由被評(píng)估者自己、直接上司、下屬、同事等評(píng)價(jià)主體實(shí)施全面評(píng)估。設(shè)定各評(píng)價(jià)主體的權(quán)重，直接上司對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任，因此其考評(píng)權(quán)重一般在50%至70%；下屬考評(píng)權(quán)重一般20%左右，同級(jí)考評(píng)、自我考評(píng)的權(quán)重一般各控制在10%左右為宜。評(píng)估方式可采取評(píng)分、民主測(cè)評(píng)、個(gè)別談話、調(diào)查等多種方式相結(jié)合。第四，強(qiáng)化績(jī)效反饋機(jī)制�？�(jī)效反饋是績(jī)效考核周期非常重要的環(huán)節(jié)、也是最后的環(huán)節(jié)，績(jī)效面談是績(jī)效反饋的主要方式�？�(jī)效面談不只是告訴員工考評(píng)結(jié)果，更重要的是告訴員工為什么會(huì)產(chǎn)生這種水平的績(jī)效、應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績(jī)效，以及員工個(gè)人在態(tài)度、能力、工作方式等方面需要改進(jìn)。同時(shí)，通過(guò)面談，雙方對(duì)下一考核階段的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃、達(dá)成一致，使績(jī)效管理的過(guò)程形成一個(gè)不斷改善、提高的良性循環(huán)。
5.建立權(quán)威、公平的績(jī)效考核評(píng)估體系
為了使績(jī)效評(píng)估工作更為客觀、公平、公正、透明，需在績(jī)效管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，建立權(quán)威的績(jī)效考核評(píng)審制度和公平的員工申訴制度�？�(jī)效考核評(píng)審制度，主要用于督促各部門、各單位主管領(lǐng)導(dǎo)有效地組織績(jī)效考評(píng)工作，分析解決績(jī)效考評(píng)中普遍存在的主要問(wèn)題，保證績(jī)效考評(píng)的公平性；并對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、事中及事后評(píng)估，對(duì)績(jī)效考評(píng)的效度、信度以及科學(xué)性、合理性等進(jìn)行評(píng)估，以期改進(jìn)工作。員工申訴系統(tǒng)可確保員工對(duì)自己所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有不同意見(jiàn)，可以在一定時(shí)間內(nèi)通過(guò)一定的程序提出申訴，謀求合理的解決，同時(shí)也可以督促考評(píng)者真實(shí)、客觀、合理、公平地進(jìn)行考評(píng)。
6.逐步建立起個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
要堅(jiān)持“以人為本”的管理思想，將員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與個(gè)人績(jī)效管理緊密聯(lián)系起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)“事業(yè)留人，感情留人，制度留人”。在績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的發(fā)展?jié)摿ΑI(yè)特長(zhǎng)、能力優(yōu)勢(shì)等，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，員工才會(huì)真正把企業(yè)當(dāng)作是實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、價(jià)值的舞臺(tái)，充分地調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性。
三、結(jié)束語(yǔ)
有效的績(jī)效管理不僅可以提高企業(yè)的運(yùn)行效率、增強(qiáng)員工的職業(yè)素質(zhì)，還可以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職業(yè)規(guī)劃的雙重實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理體系的可行性對(duì)于企業(yè)整合人力資源具有重要意義。電力企業(yè)應(yīng)該以先進(jìn)、科學(xué)的績(jī)效管理理念為基礎(chǔ)，通過(guò)建立績(jī)效管理的長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)績(jī)效管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化。通過(guò)有效的績(jī)效管理，推動(dòng)電力企業(yè)人力資源和管理體制的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同進(jìn)步，從而促進(jìn)電力企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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