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地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理的優(yōu)化與實(shí)施論文
1 工程管理基本模式及特點(diǎn)
�。�1）管理類型。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理模式是基于一般工程管理，并結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)而形成的一種特殊項(xiàng)目工程管理模式。目前，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理模式比較多樣化，主要有：設(shè)計(jì)---招標(biāo)---建造（DBB）模式；設(shè)計(jì)---建造（DB）模式；設(shè)計(jì) / 采購(gòu) / 施工總承包（EPC）模式；項(xiàng)目管理（PM）模式；項(xiàng)目管理承包（PMC）模式；建筑工程管理（CM）模式；設(shè)計(jì)---管理（DM）模式；建造---運(yùn)營(yíng)---移交（BOT）模式；合伙模式；更替型合同（NC）模式。
�。�2）模式比較分析。值得注意的是這些管理模式雖然在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理中都有應(yīng)用，但是各種模式都具有其自身的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并無(wú)完美的模式可以應(yīng)用于所有項(xiàng)目。因此，這給房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理的優(yōu)化提供了空間。
（3）管理特點(diǎn)。①有明確的階段劃分和目標(biāo)限制；②協(xié)調(diào)溝通難度大；③管理跨度大。
2 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理優(yōu)化措施
�。�1）優(yōu)化項(xiàng)目管理組織架構(gòu)。首先是對(duì)集團(tuán)管控模式的確定。在房地產(chǎn)項(xiàng)目工程開(kāi)發(fā)管理中，戰(zhàn)略控制和操作控制對(duì)于一個(gè)成熟的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)來(lái)說(shuō)都顯得同等重要。兩種控制模式都具有其優(yōu)點(diǎn)，具有其不同的側(cè)重點(diǎn)。將二者結(jié)合運(yùn)用，再次基礎(chǔ)上制定合適的管理方式的混合管控模式是目前集團(tuán)管控模式的理想選擇。其次是要對(duì)母公司和子公司在管理中的職能進(jìn)行合理定位，要在總體的管理框架下，對(duì)集團(tuán)母公司和子公司在項(xiàng)目工程管理中的界面和智能進(jìn)行合理的定位。
通過(guò)預(yù)算管理控制、子公司戰(zhàn)略審核等方式合理界定和劃分母公司與子公司在項(xiàng)目工程管理中的界面和智能。最后是構(gòu)建合理的集團(tuán)與子公司之間的權(quán)責(zé)體系。合理的權(quán)責(zé)體系不僅是協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部工作和管理活動(dòng)的客觀需要，同時(shí)也是提高項(xiàng)目工程管理效益的有效途徑。
（2）優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)。在進(jìn)行項(xiàng)目工程開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程中，子公司在制定管理組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要對(duì)總公司對(duì)自身在項(xiàng)目管理過(guò)程中的定位和界面、原有組織結(jié)構(gòu)的有利因素和存在的問(wèn)題、以及公司整體的發(fā)展方向和專業(yè)化程度等因素進(jìn)行充分考慮，在此基礎(chǔ)上對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。
�。�3）優(yōu)化管理流程。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目從流程上來(lái)看包括了管理流程、業(yè)務(wù)流程、以及支持流程三個(gè)基本流程模塊。而管理流程體系的優(yōu)化完善則是一個(gè)封閉的環(huán)，具體來(lái)說(shuō)包括了流程策劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制等系統(tǒng)。在對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，從管理流程角度來(lái)看，需要進(jìn)行優(yōu)化的流程主要包括了決策、總體策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程管理、以及營(yíng)銷等流程。優(yōu)化管理流程通常也是從這幾個(gè)環(huán)節(jié)入手。具體的優(yōu)化內(nèi)容如表 1 所示。
3 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理的實(shí)施
�。�1）實(shí)施的具體內(nèi)容。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理的實(shí)施內(nèi)容主要包括：開(kāi)發(fā)項(xiàng)目決策管理；項(xiàng)目計(jì)劃管理；目標(biāo)實(shí)施過(guò)程管理；項(xiàng)目成果管理。
（2）管理目標(biāo)體系的建立。目標(biāo)體系的構(gòu)建主要包括了項(xiàng)目的融資、質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制、費(fèi)用控制、以及銷售等目標(biāo)體系的確定。通過(guò)建立目標(biāo)體系，為整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)行預(yù)控，確保項(xiàng)目管理最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，圓滿完成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)。
�。�3）目標(biāo)實(shí)施過(guò)程管理。階段負(fù)責(zé)人按照 PDCA 流程規(guī)范進(jìn)行目標(biāo)管理；及時(shí)糾正發(fā)生的偏差，并就其對(duì)目標(biāo)造成的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)目標(biāo)調(diào)整進(jìn)行審查；對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。
（4）目標(biāo)成果管理。當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)全部完成以后，應(yīng)該由項(xiàng)目部管理人員就本項(xiàng)目進(jìn)行成果上的綜合評(píng)定，就項(xiàng)目的投資決策、實(shí)施過(guò)程等環(huán)節(jié)從完成情況的角度進(jìn)行事后評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程進(jìn)行全新視角的評(píng)價(jià)。對(duì)項(xiàng)目投資決策的正確性和預(yù)見(jiàn)性進(jìn)行事后重新評(píng)估；對(duì)項(xiàng)目預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素及實(shí)施過(guò)程中采取的應(yīng)對(duì)措施是否合理進(jìn)行重新評(píng)估；并在實(shí)施效果的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理能力進(jìn)行重新評(píng)估。對(duì)目標(biāo)成果進(jìn)行管理，是對(duì)公司項(xiàng)目管理的拓展和深化，不但可以總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成功與不足，同時(shí)還可以為以后公司項(xiàng)目決策以及管理提供基本的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，促進(jìn)公司決策和管理水平的不斷提高。是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。
4 結(jié)語(yǔ)
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在房地場(chǎng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中，管理正成為企業(yè)提高項(xiàng)目利潤(rùn)，拓展盈利空間的主要手段。在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，我國(guó)的城市化水平和房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然會(huì)迎來(lái)一輪新的發(fā)展熱潮，這必然會(huì)給許多地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)巨大的發(fā)展空間。
但是，我們也應(yīng)該看到，在機(jī)遇的背后，是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理落后的現(xiàn)實(shí)局面，這極大限制了房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展和地產(chǎn)業(yè)的壯大。在未來(lái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理中企業(yè)要充分重視項(xiàng)目管理的作用，根據(jù)項(xiàng)目管理特點(diǎn)和項(xiàng)目的實(shí)際情況、以及公司自身的管理能力和水平，優(yōu)化項(xiàng)目管理的機(jī)制體制，以高效的項(xiàng)目管理為依托，提高項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。
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