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企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文（精選10篇）
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企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇1
摘要:
若要推動(dòng)全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的有效落實(shí)，就必須要對(duì)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與價(jià)值加以明確。為此，本文結(jié)合個(gè)人在全面預(yù)算管理工作上的研究經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)參考文獻(xiàn)，就全面預(yù)算管理的概念加以闡述，分析了全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的價(jià)值作用，從多個(gè)角度入手對(duì)全面預(yù)算管理工作加以探討，以期為更好地推動(dòng)全面預(yù)算的有效落實(shí)奠定良好基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞:
企業(yè)管理;全面預(yù)算管理;價(jià)值;實(shí)現(xiàn)方法
全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)管理中最為先進(jìn)的一種管理模式，其能夠通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的有效整合與配置，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，改變企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理工作，使其發(fā)揮最大價(jià)值則尤為重要，也是現(xiàn)今社會(huì)各界關(guān)注的重點(diǎn)所在。
1、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與實(shí)現(xiàn)方法
全面預(yù)算管理是指企業(yè)通過預(yù)算對(duì)所有的財(cái)務(wù)資源、非財(cái)務(wù)資源加以分配、考核以及控制，通過這種管理方法更好地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，確保企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理可真實(shí)反映出企業(yè)在未來某一個(gè)特定時(shí)期之內(nèi)的經(jīng)營發(fā)展情況，并且以企業(yè)目標(biāo)利潤作為實(shí)際的目標(biāo)，著手于銷售預(yù)測(cè)工作，合理預(yù)測(cè)企業(yè)的生產(chǎn)、成本、收支等項(xiàng)目，編制相對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)計(jì)表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)計(jì)表、利潤預(yù)計(jì)表，進(jìn)而更加準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)出企業(yè)在未來某一個(gè)時(shí)間之內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)情況與生產(chǎn)經(jīng)營情況。也正因如此，全面預(yù)算管理工作作為企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要手段，其表現(xiàn)出了主動(dòng)、綜合、效益、市場(chǎng)適應(yīng)等非常顯著的特征。若要將全面預(yù)算管理確切落實(shí)在企業(yè)之中，須采取如下方法:
第一，要對(duì)全面預(yù)算管理理念進(jìn)行及時(shí)更新。只有如此，才能夠準(zhǔn)確的確定全面預(yù)算管理理念的地位，通過與各個(gè)部門之間的相互合作、協(xié)調(diào)配合來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的實(shí)施。
第二，構(gòu)建完善的預(yù)算組織。需要以企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)作為導(dǎo)向，以現(xiàn)金收支管理作為紐帶對(duì)成本加強(qiáng)控制，使責(zé)任制度、激勵(lì)機(jī)制都能夠得到有效的落實(shí)，從而最大限度地發(fā)揮出全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的價(jià)值作用。尤其是對(duì)于兩極預(yù)算管理機(jī)構(gòu)而言，更要將職責(zé)劃分、預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，明確資金預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、檢查規(guī)定，從而最大限度的保證企業(yè)預(yù)算工作順利運(yùn)行。
第三，構(gòu)建健全的全面預(yù)算管理機(jī)制。為企業(yè)提供更加完善的預(yù)算管理機(jī)制，使各項(xiàng)預(yù)算管理工作都能夠有章可循，有據(jù)可依，需要注意的是全面預(yù)算工作應(yīng)該交由專門的預(yù)算部門執(zhí)行，不能由財(cái)務(wù)部門兼任。第四，改進(jìn)預(yù)算編制，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制工作。要對(duì)預(yù)算編制加以改進(jìn)就必須要引入彈性預(yù)算制度，采取零基礎(chǔ)預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法，使全面預(yù)算更加科學(xué)有效。同時(shí)，可從預(yù)算編制、評(píng)估、制定等諸多角度入手對(duì)預(yù)算控制進(jìn)行強(qiáng)化，從而提高全面預(yù)算管理的效果。為此，必須要始終堅(jiān)持從上至下、上下結(jié)合的基本原則，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制定企業(yè)的經(jīng)營收入指標(biāo)、成本支出指標(biāo)，進(jìn)而最大限度的保證企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的合理性、有效性。此外，還要做好企業(yè)全面預(yù)算管理的評(píng)估工作，即企業(yè)要針對(duì)全面預(yù)算管理體系的具體標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)要求，對(duì)全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行情況加以考證，實(shí)施優(yōu)化，從而使企業(yè)的全面預(yù)算管理工作精益求精。要想達(dá)到這一目標(biāo)企業(yè)還可結(jié)合預(yù)算表考核體系，從全局角度入手對(duì)全面預(yù)算管理工作加以考察并進(jìn)行優(yōu)化，使全面預(yù)算管理工作真正成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要工具。
2、在企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理的價(jià)值與作用
第一，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并且處理企業(yè)在運(yùn)行過程中存在的問題。全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效控制，并且依據(jù)全面預(yù)算系統(tǒng)，管理人員能夠更加透徹地了解到企業(yè)的總體經(jīng)營情況、各個(gè)部門的運(yùn)行情況，使預(yù)算指標(biāo)得到更好的落實(shí)，并且依據(jù)預(yù)算計(jì)劃合理分配企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收支平衡。尤其是企業(yè)通過對(duì)月度、季度預(yù)算的分析，能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中存在的問題，掌握形成差異化的.原因，進(jìn)而采取科學(xué)有效的措施予以解決，有助于強(qiáng)化企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的監(jiān)控工作，提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力，為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
第二，能夠在企業(yè)資源配置上進(jìn)行有效優(yōu)化。將全面預(yù)算管理應(yīng)用到企業(yè)管理中不僅能夠使管理者對(duì)自身的實(shí)際資源情況做出真實(shí)的認(rèn)知，還可對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源是否能夠支撐計(jì)劃目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)加以判斷，從而及時(shí)采購資源支持企業(yè)的良好發(fā)展。此外，企業(yè)在實(shí)際發(fā)展中其本身所具有的資源有限，而要想使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展卻需要無限的資源為之使用，基于此種情況，企業(yè)就更應(yīng)該做好全面預(yù)算管理工作，通過全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用，對(duì)有限資源的配置進(jìn)行合理優(yōu)化，使企業(yè)的資源都能夠向給企業(yè)帶來利潤的項(xiàng)目、帶來價(jià)值的項(xiàng)目進(jìn)行傾斜，進(jìn)而使企業(yè)能夠利用有限的資源創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益，再去購置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)。需要注意的是，要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在開展全面預(yù)算管理時(shí)，必須要做好業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分析工作，從而使資源分配工作得以更加順利的開展。
第三，能夠?qū)ζ髽I(yè)的計(jì)劃目標(biāo)加以明確，實(shí)現(xiàn)具體化。企業(yè)在計(jì)劃目標(biāo)的確定上要結(jié)合外部環(huán)境以及自身的資源能力加以綜合分析，而在計(jì)劃目標(biāo)的執(zhí)行上則需要以全面預(yù)算管理工作作為基本的支撐，即企業(yè)通過全面預(yù)算管理工作的開展，能夠更加認(rèn)真地去考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法，從而提前做好市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)工作。為此企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，還要深入研究市場(chǎng)變化情況，調(diào)整一些可操作性較差的目標(biāo)，從而使企業(yè)的計(jì)劃目標(biāo)變得更加務(wù)實(shí)、更加合理。第四，能夠使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更加科學(xué)合理。預(yù)算目標(biāo)的制定、分解以及編制、分析等都是全面預(yù)算管理工作的重要組成部分，而通過這些環(huán)節(jié)工作的開展能夠使企業(yè)與環(huán)境達(dá)到更加有效的溝通效果，從而對(duì)思想認(rèn)知加以統(tǒng)一，促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理決策向著更加科學(xué)、合理、規(guī)范的方向不斷發(fā)展。需要注意的是，全面預(yù)算管理其在本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)管理系統(tǒng)的一種制度化安全，所以在全面預(yù)算管理的實(shí)際實(shí)施上，必須明確企業(yè)各個(gè)決策層之間、經(jīng)營層之間、各個(gè)部門之間的職責(zé)與權(quán)力，做好各個(gè)權(quán)限空間的定位工作，從而降低因?yàn)闇贤ú粫扯鴮?dǎo)致的各類問題。
3、結(jié)語
全面預(yù)算管理不僅能夠幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，還能夠?qū)ζ髽I(yè)的現(xiàn)有資源加以優(yōu)化，明確計(jì)劃目標(biāo)，最大限度地推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營決策向著更加科學(xué)、合理的方向不斷前進(jìn)。也正因如此，全面預(yù)算管理工作早已深入到企業(yè)管理之中，得到了管理層的高度關(guān)注與重視。所以為了確保企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，必須要給予全面預(yù)算管理足夠的重視，清楚掌握全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、價(jià)值以及應(yīng)用方法，從而最大限度地發(fā)揮出全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
參考文獻(xiàn):
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企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇2
【摘要】
縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理是當(dāng)前備受社會(huì)關(guān)注的話題�？h級(jí)供電企業(yè)不同意一般的盈利性企業(yè)，加強(qiáng)預(yù)算管理可以使供電企業(yè)更好服務(wù)社會(huì)。本文分析了縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題，簡(jiǎn)單介紹了全面預(yù)算管理有效實(shí)施的前提，最后提出了做好縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理的策略。
【關(guān)鍵詞】
供電企業(yè)；縣級(jí)；全面預(yù)算；內(nèi)部控制
電力供應(yīng)是關(guān)乎人們?nèi)粘Ｉa(chǎn)、生活的重要能源保障。加強(qiáng)供電企業(yè)內(nèi)部管理，將大大提升電力供應(yīng)單位的工作績(jī)效，提升供電企業(yè)的社會(huì)服務(wù)能力�？h級(jí)供電企業(yè)是供電系統(tǒng)基層供電管理單位，直接服務(wù)廣大人民群眾和企業(yè)單位。近年來為了加強(qiáng)對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)的監(jiān)管，供電系統(tǒng)在縣級(jí)供電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是當(dāng)前備受社會(huì)認(rèn)可的較為先進(jìn)的管理模式，重視并做好縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理研究，將幫助縣級(jí)供電企業(yè)更好地實(shí)施全面預(yù)算管理。
一、縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題
當(dāng)前國內(nèi)縣級(jí)供電企業(yè)已經(jīng)普遍開展了全面預(yù)算管理工作，供電企業(yè)系統(tǒng)專門構(gòu)建了由“預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算歸口管理部門、預(yù)算網(wǎng)絡(luò)員”組成的四級(jí)預(yù)算組織架構(gòu)。但從縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施的現(xiàn)狀來看，還存在一些問題。
�。ㄒ唬⿲�(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠。在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中遇到的最大難題是縣級(jí)供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)全面預(yù)算管理的不認(rèn)同。一方面，在一些領(lǐng)導(dǎo)眼里預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事情與自己無關(guān)。另一方面，一些領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了過去傳統(tǒng)的工作方式，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理后總是不自覺就違反一些規(guī)定。上行下效，最后導(dǎo)致全面預(yù)算管理制度體系成了一紙空文。
（二）全面預(yù)算管理的考評(píng)體系還不夠完善。考評(píng)體系是確保預(yù)算管理有效開展的關(guān)鍵，但目前縣級(jí)供電企業(yè)的考評(píng)體系還有許多需要改進(jìn)的地方。例如：預(yù)算歸口管理模式導(dǎo)致了費(fèi)用使用人對(duì)資金使用情況懶散、隨心所欲。這明顯違背了全面預(yù)算管理精神，同時(shí)也是充分暴露出縣級(jí)供電企業(yè)預(yù)算管理的考評(píng)體系存在漏洞。考評(píng)體系的不完善是當(dāng)前供電企業(yè)面臨的主要問題，同時(shí)也是導(dǎo)致供電企業(yè)資金流失的重要隱患�？h級(jí)供電企業(yè)條件有限，往往信息化程度不高，財(cái)務(wù)監(jiān)管手段落后。供電企業(yè)日常資金流通量大，依靠人力監(jiān)工工作量非常大而且效率低。正是這些原因?qū)е铝丝h級(jí)供電企業(yè)考評(píng)系統(tǒng)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。
二、全面預(yù)算管理有效實(shí)施的前提
全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)的過程。全面預(yù)算管理已經(jīng)被納入到MBA、EMBA的課程體系，并將其作為一項(xiàng)重要而有效的企業(yè)組織規(guī)劃管理工具。全面預(yù)算管理具有提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、有效的監(jiān)控與考核企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、高效使用企業(yè)資源、有效管理企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、有效控制經(jīng)營成本等優(yōu)勢(shì)，但全面預(yù)算管理能否有效實(shí)施還需要考察企業(yè)內(nèi)部是否營造了良好的全面預(yù)算管理實(shí)施前提。
（一）建立全面預(yù)算管理制度體系。管理制度是確保企業(yè)日常業(yè)務(wù)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理制度體系的建設(shè)是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要前提。預(yù)算管理制度體系包括：財(cái)務(wù)制度、崗位權(quán)利與責(zé)任、預(yù)算編制制度、預(yù)算監(jiān)管制度等等。其中財(cái)務(wù)制度的完善是重中之重，全面預(yù)算管理是全員參與，但需要財(cái)務(wù)部門推動(dòng)，而且很多的預(yù)算都是通過財(cái)務(wù)來實(shí)施和監(jiān)控的。完善的財(cái)務(wù)制度應(yīng)包括完善財(cái)務(wù)流程、票據(jù)統(tǒng)一規(guī)范、財(cái)務(wù)權(quán)限授權(quán)明確等等�？h級(jí)供電企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理制度體系的建立是營造良好預(yù)算管理環(huán)境的有效措施。
（二）打造一支高水平的全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)。全面預(yù)算管理的有效實(shí)施是需要一支專業(yè)的管理隊(duì)伍推動(dòng)的。首先，企業(yè)管理層要對(duì)全面預(yù)算管理有充分的了解，并且能掌握企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)，能夠推動(dòng)預(yù)算管理委員會(huì)開展工作。其次，企業(yè)開展全面預(yù)算管理需要一批具有較高專業(yè)水平的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)人員，能夠了解企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，合理編制預(yù)算方案。最后，企業(yè)內(nèi)部需要有良好的溝通機(jī)制。在預(yù)算管理實(shí)施過程中難免會(huì)遇到各種問題，通過良好的溝通機(jī)制將其有效消化及時(shí)解決是關(guān)鍵。優(yōu)秀的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)是全面預(yù)算管理有效實(shí)施的'前提。
三、做好縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理的策略
做好縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理是提高供電企業(yè)社會(huì)服務(wù)能力的有效措施。在全面預(yù)算管理系統(tǒng)下企業(yè)的資源能得到最大化利用，還有效保障了企業(yè)資產(chǎn)安全。全面預(yù)算管理對(duì)規(guī)范縣級(jí)供電企業(yè)的日常業(yè)務(wù)也有很好的監(jiān)管作用。面對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及面臨的問題，本人結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐提出以下幾點(diǎn)建議。
�。ㄒ唬├^續(xù)細(xì)化制度體系。預(yù)算制度體系的建設(shè)需要繼續(xù)細(xì)化各項(xiàng)制度體系。首先，繼續(xù)細(xì)化企業(yè)相關(guān)的管理制度。企業(yè)日常的管理制度是員工日常工作的主要指導(dǎo)依據(jù)。細(xì)化企業(yè)管理制度，細(xì)化到每個(gè)崗位的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)。例如：供電企業(yè)抄表崗位，明確該崗位抄表的時(shí)間、抄表頻率、安全抄表注意事項(xiàng)，抄表數(shù)出現(xiàn)失誤時(shí)的懲罰措施等等。通過更加清晰的制度表述為崗位職責(zé)提供有效依據(jù)。其次，繼續(xù)細(xì)化預(yù)算報(bào)表。預(yù)算編制完成后往往以預(yù)算報(bào)表的形式呈現(xiàn)，通常是以年為預(yù)算周期的。繼續(xù)細(xì)化預(yù)算報(bào)表，可以將報(bào)表細(xì)化到季度預(yù)算報(bào)表、月預(yù)算報(bào)表。通過細(xì)化預(yù)算報(bào)表可以更有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐。最后，財(cái)務(wù)預(yù)算細(xì)化。財(cái)務(wù)預(yù)算細(xì)化可以分解到生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、科研預(yù)算、檢修預(yù)算等等。此外加強(qiáng)費(fèi)用支持管理也是財(cái)務(wù)細(xì)化的重要方面，處理費(fèi)用定額外，費(fèi)用支出需要有完善的監(jiān)管制度、審批制度。費(fèi)用的用途、金額等等都要落實(shí)到責(zé)任人。為了提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理能力，提升企業(yè)內(nèi)部的信息化水平是有必要的。借助市場(chǎng)上比較成熟的財(cái)務(wù)預(yù)算管理軟件，將大大提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效率。
�。ǘ┩晟祁A(yù)算管理考評(píng)機(jī)制�？荚u(píng)機(jī)制的建設(shè)要本著公開、公平、公正的原則進(jìn)行。在建議預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制之前，先要做好企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，上自管理層下自基層員工都要對(duì)全面預(yù)算管理有清晰的認(rèn)知。同時(shí)引進(jìn)專業(yè)水平過硬的財(cái)會(huì)人員，推動(dòng)企業(yè)預(yù)算管理工作有效進(jìn)行。首先，完善考評(píng)機(jī)制要充分尊重電力企業(yè)特點(diǎn)，將單位權(quán)益經(jīng)濟(jì)增加值、可控費(fèi)用、現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行率、預(yù)算準(zhǔn)確率等等作物預(yù)算管理考評(píng)的重點(diǎn)，充分評(píng)估企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理是否有效進(jìn)行�？紤]到供電企業(yè)的社會(huì)服務(wù)職能，特別將服務(wù)客戶滿意度納入到考評(píng)機(jī)制是非常必要的，可以引起員工對(duì)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注和重視。其次，預(yù)算管理考評(píng)的方式可以采用平時(shí)考評(píng)與年終考評(píng)相結(jié)合的辦法，這樣考評(píng)的結(jié)果更有說服力。最后，考評(píng)機(jī)制應(yīng)該包含有完善的獎(jiǎng)懲制度。結(jié)合供電企業(yè)現(xiàn)狀制定合適的獎(jiǎng)懲制度是非常必要的，這樣的考評(píng)機(jī)制才能真正激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。
四、結(jié)束語
全面預(yù)算管理的實(shí)施是國內(nèi)供電企業(yè)改革的重要內(nèi)容，重視并做好全面預(yù)算管理在縣級(jí)供電企業(yè)的實(shí)踐，將直接提高供電企業(yè)的管理運(yùn)營水平，減少企業(yè)資源浪費(fèi)，同時(shí)規(guī)范企業(yè)市場(chǎng)行為。全面預(yù)算管理是需要企業(yè)全員參與的制度，需要依靠完善的預(yù)算制度體系做保障。在縣級(jí)供電企業(yè)開展全面預(yù)算管理過程中，要重視企業(yè)內(nèi)部良好預(yù)算環(huán)境的營造，確保預(yù)算制度在企業(yè)內(nèi)部獲得支持，同時(shí)還要不斷完善預(yù)算管理制度，建立有效的考評(píng)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理科學(xué)有效開展。
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企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇3
摘要：
隨著中國近年經(jīng)濟(jì)實(shí)力的逐步提升，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也日益加大，在此情形下各企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展趨勢(shì)采取了各種措施，企業(yè)全面預(yù)算管理無疑最為行之有效。企業(yè)全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)狀的監(jiān)管、協(xié)調(diào)和控制，是對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營的安排與規(guī)劃�？梢源龠M(jìn)企業(yè)緊跟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，使其在國際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中向更遠(yuǎn)的目標(biāo)前進(jìn)。然而，當(dāng)前企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中仍存在一些問題，還有待探索與思考，反思與改進(jìn)。本文就實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理的意義、其面臨的問題與解決問題的方法進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：
企業(yè)全面預(yù)算 管理 問題 對(duì)策
一、實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理的意義
1、實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合
企業(yè)全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是真正意義上的企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理。企業(yè)預(yù)算又分為經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算。這些預(yù)算分別以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值指標(biāo)反映企業(yè)收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況;以價(jià)值量指標(biāo)總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的結(jié)果;及具體反映投資的時(shí)間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式。通過跟進(jìn)企業(yè)各業(yè)務(wù)流程并逐層進(jìn)行預(yù)算管理，及對(duì)企業(yè)信息流程的分析，從而在宏觀上實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合與規(guī)劃。
2、優(yōu)化企業(yè)資源配置
在企業(yè)全面預(yù)算管理中主要涉及兩方面資源配置，即資金配置與人員配置。
(1)資金配置
對(duì)收入與支出的預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)一方面實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展的規(guī)模效益，一方面實(shí)施可行的預(yù)算編制，有利于在企業(yè)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下抽出部分資金以便隨時(shí)支配調(diào)動(dòng)，利于企業(yè)對(duì)出現(xiàn)的新商機(jī)進(jìn)行系統(tǒng)分析及作出正確決策。建立切實(shí)可行的預(yù)算模式既能保證企業(yè)生產(chǎn)資金的需求，又能提高企業(yè)對(duì)資金的調(diào)度能力，以便將資金真正投放于刀刃上，獲取更大利潤與發(fā)展空間。
(2)人員配置
企業(yè)全面預(yù)算管理是需要企業(yè)全員參與的預(yù)算管理。在合理可行的企業(yè)全面預(yù)算管理模式下對(duì)企業(yè)全員進(jìn)行監(jiān)管與督促，可以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性、激發(fā)其工作熱情。同時(shí)，對(duì)企業(yè)全員的全面預(yù)算有利于獎(jiǎng)懲制度更加趨向客觀合理性。
(3)明確各部門經(jīng)營目標(biāo)
通過企業(yè)全面預(yù)算編制工作，將各部門工作進(jìn)行分解，可以起到明確各部門經(jīng)營目標(biāo)的作用，使得各部門能夠清楚了解自己所承擔(dān)的責(zé)任與需要完成的任務(wù)。這樣不但可以在企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顟B(tài)中督促企業(yè)各部門各司其職，還有利于企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃與發(fā)展，各部門積極完成任務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可以拓寬企業(yè)整體的發(fā)展空間。
(4)、協(xié)調(diào)企業(yè)各部門工作，利于監(jiān)管
通過對(duì)各部門實(shí)施合理的預(yù)算編制工作，明確各部門奮斗目標(biāo)與任務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)責(zé)任到部責(zé)任到人，可以有效避免各部門之間互相推諉職責(zé)的現(xiàn)象。也有利于管理部門在管理的時(shí)候更加客觀，取得更好的成效。
二、實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題
1、對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的.認(rèn)識(shí)過于片面
企業(yè)全面預(yù)算管理是結(jié)合企業(yè)各部門共同完成的，在于協(xié)調(diào)各部門有效完成工作，并對(duì)企業(yè)未來進(jìn)行合理的規(guī)劃。因此，企業(yè)全面預(yù)算的參與者應(yīng)是整個(gè)企業(yè)全體，而非單個(gè)的企業(yè)部門或是團(tuán)體。當(dāng)前，一些企業(yè)人員對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)還不夠清晰，存在主觀意識(shí)上的片面性。當(dāng)前，財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)的主要預(yù)算，但絕非企業(yè)的全部預(yù)算，企業(yè)預(yù)算還包括經(jīng)營預(yù)算，專門決策預(yù)算，需要生產(chǎn)部門、銷售部門等共同參與。然而，大部分企業(yè)人員片面認(rèn)為企業(yè)預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，跟自己無關(guān)，因而未能積極參與企業(yè)全面預(yù)算管理。這就造成了全面預(yù)算管理缺乏全體員工參與的傾斜局面，使得預(yù)算管理本身與實(shí)際不相符。
2、預(yù)算編制在實(shí)踐中未能得到有效的執(zhí)行
預(yù)算編制是根據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)編制出的預(yù)算報(bào)表，是預(yù)算管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制的精細(xì)度影響著預(yù)算管理的合理性與實(shí)際執(zhí)行的有效性。然而，在當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算過程中，存在著預(yù)算編制與實(shí)踐不相符的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。
3、預(yù)算編制缺乏科學(xué)性
一些企業(yè)在制定預(yù)算編制時(shí)所采用的指標(biāo)仍是以企業(yè)歷史生產(chǎn)活動(dòng)為基礎(chǔ)，忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流趨勢(shì)，并未看清企業(yè)近期發(fā)展與對(duì)未來的合理規(guī)劃。因此，在預(yù)算評(píng)估的時(shí)候，造成了預(yù)算與企業(yè)實(shí)踐相脫節(jié)的結(jié)果，缺乏必要的客觀性與科學(xué)性。
4、預(yù)算編制與現(xiàn)實(shí)情況不相符
許多企業(yè)在制定預(yù)算編制過程中忽略了其內(nèi)部成員的參與，預(yù)算編制過分依賴于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn);另一些企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)十分精細(xì)，在實(shí)際實(shí)踐中卻未能有效執(zhí)行，使得預(yù)算編制失去了意義。這些是對(duì)預(yù)算編制與預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位造成的，沒能明確預(yù)算管理與預(yù)算編制的區(qū)別，使得預(yù)算編制在實(shí)踐中未能得到有效執(zhí)行。
5、企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中沒有完善考核機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制
當(dāng)前，企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中忽視了考核機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制，一些企業(yè)雖制定了相應(yīng)的考核制度，但是在真正實(shí)施的時(shí)候卻未能參照正規(guī)制度模式，長此以往形成了員工干好干壞一個(gè)樣的消極現(xiàn)象，打壓了員工工作積極性，使得制度流于形式;一些企業(yè)在考核過程中考核者對(duì)被考核者的主觀意識(shí)過于強(qiáng)烈，造成客觀考核結(jié)果與最終獎(jiǎng)懲結(jié)果反差甚大的局面，使得考核與獎(jiǎng)懲缺乏科學(xué)性、合理性、規(guī)范性;還存在一些企業(yè)在考核過程中從未將企業(yè)的全面預(yù)算管理結(jié)果與對(duì)員工考核結(jié)果相協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，對(duì)員工的考核也只是主觀意識(shí)上的獎(jiǎng)懲，且考核范圍與考核方向都未能明確規(guī)劃，使得考核與獎(jiǎng)懲與企業(yè)全面預(yù)算管理嚴(yán)重脫節(jié)，考核機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制宛如空中樓閣，缺乏實(shí)際意義，沒有實(shí)效性。
三、解決企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在問題的對(duì)策
1、樹立正確的企業(yè)全面預(yù)算概念，鼓勵(lì)全體員工的參與
企業(yè)管理人員應(yīng)通過會(huì)議等形式將全面預(yù)算管理的內(nèi)容與思想灌輸給各部門各工作人員，使得企業(yè)的全體人員都能認(rèn)識(shí)到企業(yè)全體預(yù)算管理的理念，且都能積極參與整個(gè)預(yù)算管理過程。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)各部門各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)員工不能將全面預(yù)算管理看成是企業(yè)財(cái)務(wù)部門獨(dú)有的任務(wù)，應(yīng)調(diào)整觀念偏差，積極投身于企業(yè)全面預(yù)算管理當(dāng)中。這樣才能有利于推進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理的進(jìn)程，且能得以有效執(zhí)行。
2、協(xié)調(diào)客觀實(shí)踐，制定科學(xué)的預(yù)算編制
企業(yè)管理人員應(yīng)真正認(rèn)識(shí)且分清企業(yè)預(yù)算編制與企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別所在，協(xié)調(diào)預(yù)算編制與預(yù)算管理，使其相互作用。應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，關(guān)注當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，摒棄在舊的經(jīng)濟(jì)體制下擬定的企業(yè)預(yù)算管理編制，制定符合新形勢(shì)的科學(xué)預(yù)算編制。應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)情與其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中所處地位所占優(yōu)勢(shì)，使得預(yù)算編制能夠有效的服務(wù)于預(yù)算管理，預(yù)算管理能夠更完美地運(yùn)用預(yù)算編制。其次，企業(yè)還應(yīng)建立健全相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制，以便督促企業(yè)的每一位員工都能按照預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，最低限度降低違規(guī)現(xiàn)象造成的損失。
3、建立健全科學(xué)的考核機(jī)制，制定合理客觀的獎(jiǎng)懲制度
企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施離不開每一位員工的參與，要想提高員工參與企業(yè)全面預(yù)算管理的積極性，首要解決的就是建立健全科學(xué)的考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)地對(duì)員工成績(jī)進(jìn)行考核與預(yù)算，通過正規(guī)的測(cè)試機(jī)制對(duì)每一位員工的努力進(jìn)行測(cè)評(píng)，應(yīng)堅(jiān)決杜絕主觀感情的賞識(shí)或是歧視而造成的考核失衡等現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理，兼顧預(yù)算管理過程與預(yù)算管理結(jié)果，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工應(yīng)客觀地予以獎(jiǎng)賞或升職，對(duì)于業(yè)績(jī)薄弱的員工，在予以批評(píng)、采取相應(yīng)的懲罰措施的同時(shí)還應(yīng)加以監(jiān)督及鼓勵(lì)。只有真正意義上做到賞罰分明、公正合理、科學(xué)客觀，才能保證每一位員工都能參與到企業(yè)全面預(yù)算管理當(dāng)中，預(yù)算也才有其意義。
四、結(jié)語
在社會(huì)轉(zhuǎn)型期的當(dāng)下，各企業(yè)為了能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)中順應(yīng)時(shí)代潮流，緊跟國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，紛紛開始實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理。然而近年來企業(yè)全面預(yù)算管理的失敗帶來的企業(yè)破產(chǎn)等現(xiàn)象屢見不鮮，要想在紛繁殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須擬定嚴(yán)格科學(xué)的全面預(yù)算管理方案。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)是多元化、全方位的，其所包含的內(nèi)容絕非哪一部門獨(dú)立完成，企業(yè)管理者應(yīng)制定切實(shí)可行的管理體制，鼓勵(lì)全體員工共同參與，積極參與，投身于企業(yè)全面預(yù)算管理當(dāng)中。只有全體員工積極參與才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過不斷的探索與學(xué)習(xí)，反思與進(jìn)步，才能更好地實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理，以便最大程度發(fā)揮其意義，也才能利于企業(yè)在不斷的磨練中愈挫愈勇，有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。
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企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇4
一、實(shí)施全面預(yù)算管理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的意義
全面的預(yù)算管理進(jìn)行的基礎(chǔ)就是企業(yè)的利潤，圍繞企業(yè)的利潤來進(jìn)行全體員工、各個(gè)部門、各個(gè)項(xiàng)目全過程等進(jìn)行全面的預(yù)算，因此對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產(chǎn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
全面管理圍繞房地產(chǎn)企業(yè)的利潤展開，企業(yè)整體的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，因此，企業(yè)的所有預(yù)算都是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。在企業(yè)做好一切的預(yù)算之后，就會(huì)將企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃化與規(guī)范化，從而有利與更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。
2.有利于反映房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理水平
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算可以作為評(píng)價(jià)一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，把房地產(chǎn)開發(fā)的一些前景以及風(fēng)險(xiǎn)很好地反映出來，從而使一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)變得更加透明，以便于更好地進(jìn)行正確的抉擇來確保資金流動(dòng)的合理性與低風(fēng)險(xiǎn)性，在一定程度上也對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理起到了一定的促進(jìn)作用。
3.有利于房地產(chǎn)企業(yè)中的員工進(jìn)行相互協(xié)調(diào)
由于全面預(yù)算管理是一個(gè)全員性、全部門性的一個(gè)過程，在這期間需要員工與員工之間進(jìn)行有效的溝通與很好地協(xié)調(diào)才能將預(yù)算順利地進(jìn)行下去，從而使整個(gè)企業(yè)的員工形成一個(gè)整體，在某個(gè)部門出現(xiàn)困難與問題時(shí)，可以通過全面預(yù)算管理使全體員工進(jìn)行協(xié)調(diào)與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協(xié)調(diào)性。
4.有利于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)
有效的全面預(yù)算管理是對(duì)于企業(yè)未來項(xiàng)目投資與公司的發(fā)展來進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，其中的盈利性、風(fēng)險(xiǎn)性都會(huì)很好地被預(yù)測(cè)出來，因此有利于房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于下一步的發(fā)展進(jìn)行合理的抉擇，從而將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
二、如何完善目前房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)測(cè)管理
1.提高房地產(chǎn)企業(yè)全員對(duì)于全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)度與重視度
由于全面預(yù)算管理是一個(gè)全面的預(yù)算，必須要使全體員工進(jìn)行合理的配合與協(xié)調(diào)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要提高員工對(duì)于全面預(yù)算管理的重視度，讓他們對(duì)于全面預(yù)算管理有一個(gè)整體的認(rèn)識(shí)，使他們認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。從而使整體員工動(dòng)員起來，積極配合全面預(yù)算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進(jìn)行不同的分工：例如營銷部的員工可以負(fù)責(zé)企業(yè)整體收入的預(yù)算、研發(fā)部的員工可以負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)成本的預(yù)算、人力資源部的員工可以負(fù)責(zé)企業(yè)人力成本的預(yù)算，最終由財(cái)務(wù)部的員工來進(jìn)行最后的整合預(yù)算等等，這樣使預(yù)算出來的數(shù)據(jù)才更具準(zhǔn)確性，從而大大降低了公司的風(fēng)險(xiǎn)。
2.要完善與構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的軟硬件環(huán)境
完善與構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的軟硬件環(huán)境主要分為兩個(gè)方面：第一個(gè)是要建立與完善房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理制度。由于許多房地產(chǎn)企業(yè)公司整體目標(biāo)與下層部門的聯(lián)系不夠，以至于實(shí)施全面預(yù)算管理的條件不具備，因此房地產(chǎn)公司應(yīng)該建立一個(gè)高效的全面預(yù)算制度。第二個(gè)就是要安排專門的人來進(jìn)行全面預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門人員來專門負(fù)責(zé)企業(yè)的全面預(yù)算，使全面預(yù)算管理有人落實(shí)、有人監(jiān)督，從而提高其落實(shí)度。
3.要注重全面預(yù)算的指標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的`整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，使全面預(yù)算成為房地產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)與抉擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，因此房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的制定時(shí)要充分考慮房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況，以大量的實(shí)地調(diào)研與數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，在進(jìn)行全面預(yù)算的指標(biāo)之前首先要明確企業(yè)的短期目標(biāo)、長期目標(biāo)、未來發(fā)展的戰(zhàn)略具體是什么，從而圍繞企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定全面預(yù)算指標(biāo)。這樣可以使房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算與以后企業(yè)的發(fā)展更好地聯(lián)系起來，從而有效地避免了預(yù)算工作的盲目性。
三、結(jié)語
房地產(chǎn)企業(yè)具有高投資、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的特點(diǎn)，資金流動(dòng)性比較大，因此要對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行全面的預(yù)算管理，從而使企業(yè)有計(jì)劃地發(fā)展與投資，將企業(yè)進(jìn)行利潤最大化與風(fēng)險(xiǎn)最小化。因此對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理是十分重要的，應(yīng)該引起一個(gè)企業(yè)全體員工的重視。只有建立了一個(gè)全面預(yù)算的管理體系，才能實(shí)施更好的全面預(yù)算管理以確保企業(yè)資金流動(dòng)的合理性與低風(fēng)險(xiǎn)性，因此如何使一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理更加完善，是值得每個(gè)企業(yè)以及每一位學(xué)者積極探索的。
企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇5
摘要：
隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是對(duì)于鐵路運(yùn)輸企業(yè)而言，面對(duì)這樣的市場(chǎng)環(huán)境，要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，就需要做好預(yù)算管理工作，從根本上提升自己的核心戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。全面預(yù)算管理方式的出現(xiàn)及應(yīng)用，較大幅度的提升了企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源的高效利用，為地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。本文從全面預(yù)算管理的概念以及意義著手，分析地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，探究全面預(yù)算管理的編制以及績(jī)效考核。
關(guān)鍵詞：
全面預(yù)算管理；鐵路運(yùn)輸；意義；應(yīng)用
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)，就需要加強(qiáng)自身的內(nèi)部管理控制，而全面預(yù)算管理的出現(xiàn)以及應(yīng)用，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理控制提供了必要的指導(dǎo)，極大地推動(dòng)了現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展，并且全面預(yù)算管理在應(yīng)用的過程當(dāng)中，逐漸由從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能為一體的一種綜合性戰(zhàn)略管理工具，在地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)的內(nèi)部控制過程當(dāng)中起到了核心作用。
1、全面預(yù)算管理的概念和優(yōu)勢(shì)
1.1概念
全面預(yù)算管理指的是在企業(yè)的運(yùn)營過程當(dāng)中，從企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)出發(fā)，通過對(duì)市場(chǎng)需求關(guān)系進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行科學(xué)合理的分析并作出預(yù)測(cè)，提高對(duì)銷售預(yù)算的重視，并逐漸擴(kuò)展到生產(chǎn)、成本以及資金收支等環(huán)節(jié)，最終形成以業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及專項(xiàng)預(yù)算為重要內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系[1]。企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，利用全面預(yù)算，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及日常發(fā)展中的經(jīng)營聯(lián)系到一起，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置，是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要管理機(jī)制。
1.2優(yōu)勢(shì)
全面預(yù)算管理作為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展管理過程中的現(xiàn)代管理方式，與其他類型的管理方式相比較而言，其具有權(quán)威性、適應(yīng)性以及全面性等特點(diǎn)，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中具有以下優(yōu)勢(shì)：其一，具有更好地計(jì)劃能力。這主要體現(xiàn)在，企業(yè)利用全面預(yù)算管理的方式，運(yùn)用量化的方式規(guī)定好企業(yè)發(fā)展階段中的目標(biāo)以及方向，并明確企業(yè)各個(gè)部門所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，制定科學(xué)有效的具體目標(biāo)，使得企業(yè)員工都能夠參與到企業(yè)發(fā)展過程中，使得企業(yè)的計(jì)劃更加的完善；其二，具有更好地監(jiān)控能力。由于全面預(yù)算管理這一方式貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，而作為事前控制，預(yù)算的編制能夠?qū)ζ髽I(yè)的運(yùn)營進(jìn)行有效的指導(dǎo)，明確好階段性發(fā)展過程中的具體目標(biāo)，作為事中控制，預(yù)算的執(zhí)行能夠?yàn)槠髽I(yè)的管理層提供控制企業(yè)各部門的管理規(guī)范，作為事后控制，預(yù)算的考核能夠利用對(duì)比的方式，對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程中所產(chǎn)生的實(shí)際效益與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，通過之間的差距，分析查找差距出現(xiàn)的原因，為接下來的工作提供明確的方向；其三，有利于促進(jìn)企業(yè)開源節(jié)流。全面預(yù)算管理的一項(xiàng)重要功能就是與考核、獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合，獎(jiǎng)勤罰懶�？己说闹行哪繕�(biāo)是企業(yè)的利潤指標(biāo)。這就要求編制預(yù)算時(shí)相關(guān)人員要對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化做出理性的分析，保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計(jì)劃切實(shí)可行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，為確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成，必須將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任中心，甚至使每個(gè)員工做到“人人肩上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業(yè)、每個(gè)責(zé)任中心以及工作人員都能夠形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一的意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)全體工作人員的主動(dòng)性，使其積極融入到企業(yè)的管理過程當(dāng)中，最終形成全面預(yù)算管理的全員參與，共同努力完成預(yù)算指標(biāo)的局面，盡一切可能拓展創(chuàng)收渠道增加收入，降低成本支出，完成預(yù)算指標(biāo)。
2、地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題
2.1缺乏正確統(tǒng)一認(rèn)識(shí)
全面預(yù)算管理的實(shí)施需要企業(yè)各個(gè)部門以及全體人員的參與，而要想全面預(yù)算管理方式得到切實(shí)有效的落實(shí)，這就要求企業(yè)的所有人員都必須要對(duì)全面預(yù)算管理方式形成正確統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，即企業(yè)的管理層、各部門以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標(biāo)，協(xié)調(diào)好各個(gè)部門之間的工作，為全面預(yù)算管理方式的實(shí)施奠定好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，在地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程當(dāng)中，各個(gè)部門之間存在著一系列不可調(diào)和的矛盾，影響著全面預(yù)算管理的實(shí)施，這些部門之間矛盾的存在都能夠抑制企業(yè)全面預(yù)算管理的進(jìn)行，這主要是企業(yè)各部門對(duì)全面預(yù)算管理缺乏正確統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的表現(xiàn)[2]。
2.2缺乏考核評(píng)價(jià)體系
考核評(píng)價(jià)作為全面預(yù)算管理體系當(dāng)中的重要組成部分，如果企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理方式的過程中，缺乏考核評(píng)價(jià)體系，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工無法正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)完成程度與獎(jiǎng)懲之間的聯(lián)系，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理方式的激勵(lì)作用無法實(shí)現(xiàn)。就當(dāng)前地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)來看，部分企業(yè)盡管在產(chǎn)品質(zhì)量以及效益評(píng)價(jià)當(dāng)中增加了預(yù)算管理，但是對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)能力表現(xiàn)的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評(píng)價(jià)缺乏合適的計(jì)算方法，在實(shí)際應(yīng)用中需要用實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，然而在實(shí)際操作過程中，卻是用當(dāng)年的實(shí)際數(shù)據(jù)與去年的實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行了對(duì)比；另一方面，考核評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，預(yù)算管理所占比例較小，無法把激勵(lì)作用體現(xiàn)出來，使得員工的`工作積極性得不到發(fā)揮。
3、全面預(yù)算的編制程序
全面預(yù)算的編制方法可以分為“權(quán)威式預(yù)算”、“參與式預(yù)算”、“混合式預(yù)算”等。鑒于大部分鐵路運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一、固定的經(jīng)營特點(diǎn)，宜采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡、審議批準(zhǔn)”的混合式動(dòng)態(tài)交互的編制方法。下面以地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算為例，具體論述其編制程序。
第一步，“一上”。自下而上，由各發(fā)運(yùn)站根據(jù)本年度發(fā)運(yùn)完成情況、重點(diǎn)客戶經(jīng)營情況、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、國家產(chǎn)業(yè)政策及本企業(yè)的運(yùn)輸能力等進(jìn)行詳細(xì)的走訪調(diào)研，初步確定本責(zé)任中心下一預(yù)算年度的運(yùn)量及預(yù)算收入，并及時(shí)匯總到本公司預(yù)算編制部門。本公司車、機(jī)、工、電以及其他職能部門根據(jù)匯總運(yùn)量及運(yùn)輸線路、運(yùn)輸設(shè)備、其他運(yùn)輸輔助設(shè)施完好情況等，預(yù)計(jì)下一預(yù)算年度材料消耗、修理費(fèi)、電費(fèi)、人工費(fèi)及其他生產(chǎn)費(fèi)用的支出，匯總到本公司預(yù)算編制部門。本公司預(yù)算編制部門依據(jù)各責(zé)任中心上報(bào)的部門預(yù)算，通盤考慮本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營規(guī)劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經(jīng)營預(yù)算草案，上報(bào)上級(jí)部門或公司預(yù)算委員會(huì)(以下簡(jiǎn)稱上級(jí)部門)。
第二步，“一下”。公司上級(jí)部門通過對(duì)當(dāng)期預(yù)算完成情況、內(nèi)外部環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整，綜合平衡下級(jí)預(yù)算部門所報(bào)預(yù)算草案，確定下一預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算政策并下達(dá)到各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門。
第三步，“二上”。各預(yù)算執(zhí)行部門依據(jù)上級(jí)部門下達(dá)的下一年度經(jīng)營目標(biāo)各主要預(yù)算指標(biāo)，以及預(yù)算政策在前述預(yù)算草案的基礎(chǔ)上進(jìn)行修訂、完善，之后上報(bào)上級(jí)部門。
第四步，“二下”。上級(jí)部門對(duì)再次上報(bào)的部門預(yù)算進(jìn)行審查、匯總、平衡后，將下年度預(yù)算正式批復(fù)下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行部門。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。
在具體編制過程中要注意兩點(diǎn)，一是科學(xué)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)體系，使其具有先進(jìn)性、合理性、挑戰(zhàn)性，寬嚴(yán)相濟(jì)，既不能將指標(biāo)定的太緊，經(jīng)過努力也無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，挫傷員工的積極性。也不能將指標(biāo)定的太寬松，使預(yù)算失去了控制意義。二是對(duì)具體指標(biāo)的計(jì)算要采取多種方式靈活運(yùn)用。如對(duì)運(yùn)量、機(jī)車輔修、小修修理費(fèi)、取送車費(fèi)、人工成本等指標(biāo)可以采取增量預(yù)算的編制方法。而對(duì)于線路養(yǎng)護(hù)材料消耗、電務(wù)設(shè)備維修費(fèi)等指標(biāo)宜采用零基預(yù)算的編制方法。
4全面預(yù)算管理的績(jī)效考核
在地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)的運(yùn)行過程當(dāng)中，全面預(yù)算管理的使用已經(jīng)成為了企業(yè)績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)，也是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的重要依據(jù)。
4.1制定預(yù)算考核管理辦法
做好預(yù)算考核工作，首先要制定出科學(xué)合理的考核管理辦法，激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性。充分發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用。
4.2對(duì)比分析，確認(rèn)各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果
一個(gè)預(yù)算年度結(jié)束后，負(fù)責(zé)預(yù)算考核的部門充分收集與考核相關(guān)的內(nèi)部、外部資料，對(duì)比實(shí)際完成結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的差異，分析影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有關(guān)因素的變動(dòng)信息，對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的實(shí)際完成情況做出科學(xué)合理的評(píng)判。
4.3編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告
依據(jù)實(shí)際完成結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)比差異，編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，分析差異產(chǎn)生的原因，識(shí)別和評(píng)估企業(yè)的管理短板與風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和自身存在的問題提出針對(duì)性的改進(jìn)建議。
4.4組織考核、編寫考核報(bào)告、發(fā)布考核結(jié)果
經(jīng)過預(yù)算考核，預(yù)算考核部門就考核情況編寫考核報(bào)告，肯定成績(jī)，指出不足，查找原因，為企業(yè)下一步的績(jī)效獎(jiǎng)罰提供依據(jù)。
參考文獻(xiàn)
[1]胥軍海.淺談鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理[J].西部財(cái)會(huì),2009(4).
[2]溫化嵐.淺析全面預(yù)算管理在鐵路運(yùn)輸企業(yè)的運(yùn)用[J].財(cái)會(huì)研究,2011(8).
企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇6
摘要：
隨著成品油管道的建設(shè)與發(fā)展，成品油管道規(guī)模越來越大需要強(qiáng)化內(nèi)部管理控制。以全面預(yù)算為抓手，結(jié)合成品油管道企業(yè)預(yù)算管理的特點(diǎn)，健全預(yù)算指標(biāo)體系，通過深化預(yù)算信息化應(yīng)用，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管控和完善考核體系等措施，深化預(yù)算管理。
關(guān)鍵詞：
成品油管道；全面預(yù)算；預(yù)算信息化
一、引言
成品油管道企業(yè)要充分發(fā)揮管道運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)效益最大化，就要強(qiáng)化內(nèi)部管理，控制成本費(fèi)用。全面預(yù)算管理是管理控制的關(guān)鍵，通過全面預(yù)算管理整合資源、改善經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)成品油管道企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
二、成品油管道企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)
1、影響預(yù)算因素較為復(fù)雜
預(yù)算既包括成品油購銷的經(jīng)營計(jì)劃和差價(jià)預(yù)算，又涵蓋管道運(yùn)營成本費(fèi)用預(yù)算和新建管道投資資金預(yù)算。影響管道企業(yè)預(yù)算的因素既包括公司經(jīng)營計(jì)劃、管輸計(jì)劃，也包括為確保管道安全平衡行而對(duì)管道進(jìn)行的各項(xiàng)評(píng)估、維護(hù)保養(yǎng)和隱患整治計(jì)劃等，新建管道的規(guī)劃也對(duì)投資預(yù)算有重大影響。影響管道全面預(yù)算管理的因素較為復(fù)雜。
2、預(yù)算重點(diǎn)在于成本管控
成品油管道企業(yè)要負(fù)責(zé)成品油資源的調(diào)配運(yùn)輸，將成品油資源從各大煉廠轉(zhuǎn)移至各大省市公司，從而發(fā)揮中轉(zhuǎn)的橋梁紐帶的作用。成品油管道企業(yè)同時(shí)要負(fù)責(zé)管道運(yùn)營的管理和維護(hù)，成品油管道運(yùn)輸相比傳統(tǒng)鐵路等其他方式運(yùn)輸?shù)淖畲筇攸c(diǎn)就在于運(yùn)輸成本低。因此，圍繞成本管控，通過物流優(yōu)化、節(jié)能降耗等措施，挖潛增效是全面預(yù)算管理的管控重點(diǎn)。
3、預(yù)算編制難度較大
目前成品油管道企業(yè)通常實(shí)行的是“機(jī)關(guān)—管理處—輸油站”三級(jí)管理模式，管理處、輸油站分布在不同的省市區(qū)，預(yù)算編制通常由“輸油站—管理處—機(jī)關(guān)職能部門”層層匯總編制部門預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，最后再到財(cái)務(wù)部門匯總編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算。由于管道沿線輸油站數(shù)量多，各管理處所轄管線長度及所處地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異等因素影響，預(yù)算編制審核難較大。
三、管道企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題
1、全面預(yù)算指標(biāo)體系不健全
成品油管道的建設(shè)投運(yùn)的最終目的就是通過低成本管道運(yùn)輸方式取代傳統(tǒng)高成本的鐵路、水路和公路等運(yùn)輸方式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。如何能使管道投運(yùn)后產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益最大化還沒有得到足夠的重視，不同成品油管道帶來的經(jīng)濟(jì)效益不能實(shí)現(xiàn)橫向?qū)Ρ龋蛊髽I(yè)缺乏做大管道效益的動(dòng)力。
2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算內(nèi)涵及重要性認(rèn)識(shí)不夠，由于成品油管道企業(yè)是高危行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)往往是重安全輕預(yù)算，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，預(yù)算的編制、實(shí)施和控制由財(cái)務(wù)部門來完成就行了。沒有將全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，沒有深入認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。由于領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，預(yù)算介入不深，往往造成企業(yè)資源得不到合理配置，部門之間的配合力度不夠，甚至抵觸，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行力度不高。
3、部門間的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不到位
主要表現(xiàn)在預(yù)算編制、執(zhí)行和考核三個(gè)環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，機(jī)關(guān)職能部門編制歸口管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，沒有與管理處、輸油站建立有效的溝通機(jī)制，歸口部門預(yù)算沒有以管理處、輸油站的預(yù)算為基礎(chǔ)，容易造成管理處、輸油站預(yù)算失控；預(yù)算考核環(huán)節(jié)，預(yù)算考核主要是財(cái)務(wù)部門提出，而機(jī)關(guān)職能部門很少對(duì)歸口管理的項(xiàng)目提出考核意見。
4、預(yù)算信息化管理未得到深化應(yīng)用
隨著ERP系統(tǒng)的普及和應(yīng)用，ERP的許多功能能增強(qiáng)企業(yè)預(yù)算的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。但企業(yè)在ERP實(shí)際應(yīng)用中，由于管理粗放或?yàn)榱瞬僮骱?jiǎn)便，對(duì)基金管理模塊和實(shí)際訂單等功能的應(yīng)用往往不徹底，未能真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控與動(dòng)態(tài)管理。此外，由于預(yù)算數(shù)據(jù)共享信息系統(tǒng)的缺乏，企業(yè)往往收集不到同行業(yè)間預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，不能很好地開展追標(biāo)對(duì)標(biāo)工作，企業(yè)部門間也不能實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)糾偏。
5、預(yù)算考核機(jī)制需進(jìn)一步完善
主要表現(xiàn)在：一是預(yù)算考核指標(biāo)體系不健全，存在導(dǎo)向不合理的地方；二是預(yù)算分解不徹底，考核對(duì)象未細(xì)化到具體崗位；三是考核內(nèi)容多局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注較少。
四、改善管道企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策
1、健全預(yù)算指標(biāo)體系
管道效益是成品油管道企業(yè)一大顯著特點(diǎn)，也是衡量一條管道建設(shè)是否具備經(jīng)濟(jì)可行性的重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。把管道效益逐步納入全面預(yù)算管理中，將有助于更加科學(xué)、全面衡量管道企業(yè)經(jīng)營管理成效，同時(shí)能對(duì)不同管道效益進(jìn)行對(duì)比，為后續(xù)新建管道的可行性研究提供借鑒。引入管道效益預(yù)算機(jī)制，首先應(yīng)建立一套科學(xué)的管道效益評(píng)估方法和系統(tǒng)，使企業(yè)能夠精準(zhǔn)地測(cè)算出通過管道運(yùn)營實(shí)現(xiàn)的管道效益；其次應(yīng)針對(duì)不同管道設(shè)計(jì)輸量、長度及油源等差異，合理制定預(yù)算目標(biāo)。
2、強(qiáng)化全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)
�。�1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視。全面預(yù)算是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具，是提高企業(yè)管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理工作，企業(yè)一把手不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，還應(yīng)將全面預(yù)算作為企業(yè)一項(xiàng)系統(tǒng)工程加以重視。企業(yè)一把手應(yīng)為預(yù)算管理委員會(huì)主任，對(duì)企業(yè)預(yù)算負(fù)全面責(zé)任，并落實(shí)各部門負(fù)責(zé)人為單位部門預(yù)算的第一責(zé)任人，對(duì)本單位的預(yù)算負(fù)全面責(zé)任。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、明確責(zé)任，落實(shí)措施情況下，才能充分發(fā)揮各部門間的協(xié)同效應(yīng)，全面預(yù)算工作的各個(gè)環(huán)節(jié)才能順利完成。（2）加強(qiáng)各部門和全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的宣貫工作，糾正個(gè)別部門和員工對(duì)預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，糾正個(gè)別部門和員工對(duì)部門業(yè)務(wù)預(yù)算編制、實(shí)施是在幫財(cái)務(wù)做預(yù)算的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。企業(yè)可以通過建立全面預(yù)算管理簡(jiǎn)報(bào)或是通過組織開展全面預(yù)算管理及應(yīng)用知識(shí)的培訓(xùn)等形式，在企業(yè)內(nèi)部樹立起全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員參與的預(yù)算管理理念，全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的始終，滲透企業(yè)經(jīng)營各部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，離不開全體員工的參與和大力支持。各部門、各位員工應(yīng)從企業(yè)大局出發(fā)，積極、主動(dòng)參與到預(yù)算管理中來，推進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、深化業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合
企業(yè)的預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算組成，是集銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、直接人工預(yù)算和利潤預(yù)算等于一體的綜合預(yù)算體系。但是各種單項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算最終要?dú)w入財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，通過財(cái)務(wù)預(yù)算表現(xiàn)出來。因此，建立一套科學(xué)有效的`全面預(yù)算管理體系，必須抓好業(yè)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮部門間的協(xié)同效應(yīng)，深化業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合。各部門在編制、實(shí)施業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)應(yīng)立足大局，而不僅僅是局限于部門個(gè)體利益，應(yīng)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以公司整體效益最大化為目標(biāo)，切實(shí)做好生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和直接人工預(yù)算等工作，保障業(yè)務(wù)預(yù)算的科學(xué)合理，得到有效執(zhí)行。財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)以科學(xué)合理的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，與業(yè)務(wù)預(yù)算深度融合，充分預(yù)計(jì)和反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，確保預(yù)算目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)相一致。
4、實(shí)行預(yù)算歸口負(fù)責(zé)制
管道企業(yè)下屬管理處和輸油站多，影響預(yù)算的因素復(fù)雜，如果僅由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作不現(xiàn)實(shí)，也難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理精細(xì)化。如外管道維護(hù)費(fèi)用由管道管理部門歸口管理，則各部門和下級(jí)單位外管道維護(hù)費(fèi)用需求和預(yù)算均需先提報(bào)管道管理部門審批，管道管理部門配合公司預(yù)算管理部門做好外管道維護(hù)費(fèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析與考核工作，管道管理部門要對(duì)外管道維護(hù)費(fèi)用的預(yù)算管理分解落實(shí)到各部門、下級(jí)單位和具體人員，確保外管道維護(hù)費(fèi)用實(shí)現(xiàn)全員管理。實(shí)現(xiàn)預(yù)算歸口管理是預(yù)算精細(xì)化管理的需要，也是落實(shí)全員性預(yù)算管理的必然要求。
5、注重預(yù)算的日常管控
每年年初，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)審批通過的預(yù)算方案，在進(jìn)行細(xì)致認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，組織將預(yù)算項(xiàng)目細(xì)化分解到各單位，使預(yù)算項(xiàng)目更加具體，各部門的預(yù)算管理職責(zé)更加明晰。同時(shí)將預(yù)算指標(biāo)分解到月和季，按月對(duì)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行差異率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出預(yù)算執(zhí)行差異的原因，及時(shí)改進(jìn)，通過“以月保季、以季保年”的措施確保年度預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
6、深化預(yù)算信息化的應(yīng)用
�。�1）充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)預(yù)算管控功能。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展以及ERP在企業(yè)的應(yīng)用越來越廣泛，企來應(yīng)全面推廣使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算及各業(yè)務(wù)流程的管理。通過將ERP基金管理、成本管理和項(xiàng)目管理等模塊與全面預(yù)算管理進(jìn)行融合，將企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算通過基金中心或?qū)嶋H結(jié)算訂單進(jìn)行下達(dá)、將投資計(jì)劃通過項(xiàng)目管理的WBS進(jìn)行下達(dá)，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用、投資計(jì)劃等的實(shí)時(shí)管控、分析和預(yù)警，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的事前和事中控制，防止預(yù)算超支。同時(shí)財(cái)務(wù)人員可收集動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)查找發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)措施，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)。
�。�2）建立預(yù)算共享平臺(tái)和信息系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)建立一套預(yù)算管理信息系統(tǒng)，將預(yù)算編制、下達(dá)和完成反饋情況錄入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息的共享，有利于各部門之間實(shí)時(shí)掌握本部門預(yù)算實(shí)施情況，從而不斷提升預(yù)算管理水平。
7、健全預(yù)算考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理
（1）制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度，樹立正確的考核導(dǎo)向�？己耸鞘侄危皇悄康�。對(duì)預(yù)算實(shí)施情況進(jìn)行考核，最終目的是提升預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，在制定預(yù)算考核制度時(shí)，要以提升預(yù)算管理、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，制定科學(xué)、合理的考評(píng)體系。如在對(duì)管道耗電指標(biāo)的考核，不能簡(jiǎn)單將電費(fèi)絕對(duì)發(fā)生金額作為考核對(duì)象，還應(yīng)結(jié)合管道的輸送量來衡量，因?yàn)楣茌斄吭酱�，越有利于公司�?jīng)營效益的提升，而耗電量是與管輸量密切相關(guān)的。對(duì)電費(fèi)指標(biāo)的考核若只按電費(fèi)發(fā)生金額的絕對(duì)數(shù)來衡量，則會(huì)導(dǎo)致人為調(diào)減管輸量從而減少電費(fèi)支出，這樣就會(huì)形成一種錯(cuò)誤的導(dǎo)向損害企業(yè)整體效益。因此成品油管道企業(yè)電費(fèi)指標(biāo)的考核應(yīng)結(jié)合管輸量來衡量，在制定考核方案或制度時(shí)，可以將對(duì)電費(fèi)使用情況的考核評(píng)價(jià)調(diào)整為單位電費(fèi)來衡量，如按噸油管輸電費(fèi)來考核。
�。�2）將預(yù)算目標(biāo)層層分解，明晰責(zé)任。將預(yù)算目標(biāo)按“橫向到邊、縱向到底”進(jìn)行層層分解，落實(shí)到具體的部門、科室和每個(gè)員工，做到崗位之間的權(quán)責(zé)明晰。明確預(yù)算責(zé)任主體，細(xì)化考核對(duì)象，一旦出現(xiàn)偏差，能夠快速找到問題癥結(jié)所在。
�。�3）考核應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。成品油管道企業(yè)最大的特點(diǎn)是優(yōu)化運(yùn)輸，節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)管道運(yùn)營效益，而反應(yīng)成本效益的指標(biāo)主要為財(cái)務(wù)指標(biāo)，故企業(yè)考核應(yīng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。但同時(shí)應(yīng)兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如管輸損耗率、輸油電費(fèi)的能耗、管道巡線完成率和設(shè)備維修率等，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)為輔助指標(biāo)，將有助于預(yù)算考核更加全面，更有利于促進(jìn)實(shí)現(xiàn)管道效益最大化。
五、結(jié)束語
成品油管道企業(yè)的發(fā)展壯大離不開有效的內(nèi)部管控，結(jié)合成品油管道特點(diǎn)，以全面預(yù)算為抓手，強(qiáng)化內(nèi)部管理，控制管道成本，挖潛增效，做大做強(qiáng)成品油管道企業(yè)，將有效促進(jìn)成品油管道企業(yè)朝著世界一流的水平邁進(jìn)。
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企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇7
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為推進(jìn)企業(yè)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的集中管理，合理配置資源，提高資源利用效率，大部分企業(yè)都將預(yù)算管理視為公司管理的重要環(huán)節(jié)，但總公司與其分公司在推進(jìn)預(yù)算管理過程中也面臨一些問題。本文分析這些問題，并提出在總分機(jī)構(gòu)公司模式下推行全面預(yù)算管理的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：
總分公司；全面預(yù)算；預(yù)算管理
一、實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性和重要性
一般而言，全面預(yù)算管理被企業(yè)視為實(shí)現(xiàn)全方位目標(biāo)管理的重要手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種要素、各種業(yè)務(wù)有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的有效手段；企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益體系的建立，需要通過分解預(yù)算的方式進(jìn)行，由此看來，全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部各部門、各公司、各崗位明確自身責(zé)任目標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)利、利益的重要途徑；通過預(yù)算體系，還可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理活動(dòng)有機(jī)地整合在一起。從總公司的角度看，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的要求。總公司與分公司在內(nèi)部管理上，成本費(fèi)用或多或少都存在應(yīng)提不提、應(yīng)攤不攤、盈虧不實(shí)、虛報(bào)收入、資產(chǎn)不清、會(huì)計(jì)信息不可靠等現(xiàn)象，而企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理的實(shí)施，可以抓住流動(dòng)資金、生產(chǎn)成本、投資決策等幾個(gè)重要的經(jīng)營關(guān)鍵點(diǎn)，從而理清經(jīng)營思路，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策趨于理性化。
二、總分機(jī)構(gòu)下全面預(yù)算管理存在的問題
總分機(jī)構(gòu)下，一般分支機(jī)構(gòu)（分公司）規(guī)模較小、分布范圍廣且地點(diǎn)不集中�？偣咀非蟮哪繕�(biāo)是對(duì)其所屬分公司的資本控制和經(jīng)營業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)監(jiān)控，定期考核，集中、統(tǒng)一管理所屬分公司的經(jīng)營決策，提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而各分公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)有效的生產(chǎn)管理、成本控制和企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。從上述的管理目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)來看，通過全面預(yù)算管理可以綜合協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)資源，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，從而有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。但從公司運(yùn)作情況來看，總分機(jī)構(gòu)下的公司在預(yù)算編制上，一般采取的是自上而下、自下而上的預(yù)算編制體系。在預(yù)算管理的技術(shù)手段上，總公司建立了自身的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，分別從業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算等方面實(shí)施預(yù)算管理。但是，系統(tǒng)只是流程性的內(nèi)容，這致使預(yù)算調(diào)整的空間不大，使得通過系統(tǒng)的預(yù)算管理不能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。在預(yù)算的執(zhí)行上，很多總公司只是簡(jiǎn)單的對(duì)分公司提出利潤與營業(yè)收入的預(yù)算，雖然體現(xiàn)出了“抓住主要矛盾”的思想，但僅強(qiáng)調(diào)收入總額與利潤總額預(yù)算，而忽視成本的投入，可能會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)利用效率的下降�？偡謾C(jī)構(gòu)下的預(yù)算管理，具體說來，存在以下幾個(gè)方面的問題：
�。ㄒ唬┓止疽栏接诳偣尽７止緹o論人力、財(cái)力還是物力都依賴主業(yè)優(yōu)勢(shì)，依靠總公司扶持，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱，分公司自身沒有適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施全面預(yù)算管理僅限于形式，而未能提高企業(yè)管理效率。
�。ǘ┢髽I(yè)預(yù)算管理體制過于集中，條塊不能做到有機(jī)結(jié)合。分公司雖然能夠按照總公司預(yù)算編制的要求完成預(yù)算指標(biāo)，但為此付出的成本卻沒有一個(gè)有效的追責(zé)機(jī)制。這說明，總分公司之間內(nèi)部控制制度還有待進(jìn)一步完善。
�。ㄈ┒~管理是企業(yè)控制物資消耗和費(fèi)用消耗的常用手段�？偣倦m然制定了定額，但對(duì)于有的分公司而言，卻沒有考慮到分公司的實(shí)際，對(duì)于有的分公司而言，定額并未被“看在眼里”，這兩種原因最后都導(dǎo)致分公司的成本缺乏約束，從而造成預(yù)算管理與會(huì)計(jì)核算偏離，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
（四）總公司只是制定了全面預(yù)算管理體系，但并沒有制定全面預(yù)算管理考核體系，不能對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)和考核。預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性，指令性指標(biāo)過少，分支機(jī)構(gòu)自身調(diào)控空間過大，預(yù)算指標(biāo)有效性差。
�。ㄎ澹閿U(kuò)大銷售，總公司一般設(shè)置比較多的分公司，并將分公司設(shè)立在不同的地區(qū)，使得分公司分布分散，但管理系統(tǒng)并未跟上分散分布的步伐。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)平臺(tái)發(fā)展滯后，業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)，直接影響預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，致使分公司對(duì)總公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，使信息的及時(shí)性和完整性無法保證。
三、總分公司實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策
（一）落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各分公司工作目標(biāo)。
從戰(zhàn)略管理的角度而言，企業(yè)預(yù)算管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹笇?dǎo)，設(shè)計(jì)高效的、合理的戰(zhàn)略性資源的配置計(jì)劃，并以價(jià)值運(yùn)動(dòng)的形式或其他數(shù)量形式綜合反映企業(yè)未來的計(jì)劃和目標(biāo)；促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各分公司之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。明確各分公司、各部門的工作目標(biāo)，激發(fā)員工的工作積極性。明確各自的目標(biāo)可以起到兩個(gè)作用：一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的軌道運(yùn)行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵(lì)，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。
�。ǘ┮虻刂埔说睾侠泶_定預(yù)算管理權(quán)限。
總公司要在組織管理體系上對(duì)分公司進(jìn)行明確界定，明確分公司在總公司中的職能與地位，分公司設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)并任命分公司負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人，該委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定公司的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算實(shí)施的具體方案，并組織編制預(yù)算草案，下達(dá)經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算、協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核中存在的問題；除此之外，還要監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并監(jiān)督預(yù)算目標(biāo)的完成情況，從而改變過去的`僅由單一的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的局面。
（三）正確處理預(yù)算管理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。
預(yù)算管理權(quán)限集中程度過高，會(huì)導(dǎo)致審批遲緩；權(quán)限集中程度過低，又會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的濫用。因此，總公司的管理權(quán)限要根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開市場(chǎng)環(huán)境，而要抓住市場(chǎng)機(jī)遇，就必須要求企業(yè)針對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境制定與之相適應(yīng)的靈活的管理體系。一般來說，固定預(yù)算和日常費(fèi)用預(yù)算可以適當(dāng)下放審批權(quán)限，但對(duì)額度較大的項(xiàng)目還應(yīng)堅(jiān)持上級(jí)審批的原則，但要縮短審批時(shí)間，以此提高工作效率，從而抓住市場(chǎng)時(shí)機(jī)。對(duì)于新出現(xiàn)的預(yù)算以及與以往相比數(shù)額發(fā)生較大變化的預(yù)算，還應(yīng)在討論之后由上級(jí)批準(zhǔn)，同時(shí)還要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，本著實(shí)事求是的原則及時(shí)調(diào)整預(yù)算；同時(shí)，在條件沒有發(fā)生明顯變化時(shí)，必須堅(jiān)持預(yù)算的剛性，只有這樣才能確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）確定合理的預(yù)算編制方法，做到長期利益與短期利益有效結(jié)合。
總公司確定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，應(yīng)與分公司的預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，并將經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等因素綜合考慮進(jìn)來。盡量做到上下結(jié)合、分級(jí)編制預(yù)算并逐層匯總�？偣绢A(yù)算管理委員會(huì)在確定年度經(jīng)營預(yù)算時(shí)，應(yīng)把預(yù)算的是否科學(xué)、是否合理作為重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容，以確保全面預(yù)算能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃相協(xié)調(diào)。要建立和完善預(yù)算編制工作制度，根據(jù)分公司實(shí)際與公司戰(zhàn)略目標(biāo)，明確編制依據(jù)、程序、方法，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當(dāng)、方法科學(xué)，避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低。分公司要根據(jù)上級(jí)部門提供的總體目標(biāo)、編制原則與編制方法，結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，由機(jī)構(gòu)一把手負(fù)責(zé)、財(cái)務(wù)部門牽頭，其他部門共同參與編制，按所設(shè)部門分層級(jí)進(jìn)行編制與管控，使部門預(yù)算指標(biāo)化，然后分層次審核，確�？茖W(xué)合理；然后，逐級(jí)上報(bào)逐級(jí)審批。總公司在匯總審核各分支機(jī)構(gòu)預(yù)算時(shí)，要因地制宜，既要防止預(yù)算松弛問題，也要兼顧剛性與彈性統(tǒng)一的原則，同時(shí)要根據(jù)全面預(yù)算環(huán)境及市場(chǎng)變化等因素，對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整，確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與有效性。
�。ㄎ澹⿵�(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，建立目標(biāo)責(zé)任考核體系。
總公司在擬定評(píng)價(jià)指標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，必須把預(yù)算執(zhí)行效果納入考核體系范疇�？偣驹陉P(guān)注本級(jí)預(yù)算管理的同時(shí)，更要加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理，明確預(yù)算指標(biāo)的分解方式，預(yù)算執(zhí)行要求、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算的剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。分公司要將本級(jí)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向兩個(gè)方面落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算責(zé)任體系。要建立分級(jí)預(yù)算責(zé)任考核體系，根據(jù)月度、季度、年度預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)對(duì)執(zhí)行單位、執(zhí)行個(gè)人進(jìn)行分期考核，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)懲分明，切實(shí)讓預(yù)算管理目標(biāo)全面得到執(zhí)行。
四、結(jié)論
全面預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)務(wù)流、信息流進(jìn)行整合，是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日常活動(dòng)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置的重要手段。將全面預(yù)算管理應(yīng)用于總分機(jī)構(gòu)模式，可以使總分公司形成強(qiáng)大的聚合力，凸現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)構(gòu)建總分公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)總分公司的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。
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企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇8
一、對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)
全面預(yù)算管理是指企業(yè)對(duì)所有資源力爭(zhēng)進(jìn)行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、資金等各個(gè)方面進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和決策，從而有計(jì)劃的高效、協(xié)調(diào)開展企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)，用貨幣或其他計(jì)量形式對(duì)企業(yè)未來某一特定時(shí)期的生產(chǎn)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資金運(yùn)作活動(dòng)系統(tǒng)而詳盡的表述，用來分配企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一種系統(tǒng)的管理方法。
全面預(yù)算管理的特點(diǎn)：預(yù)期性，一般在會(huì)計(jì)年度期初預(yù)測(cè)整個(gè)會(huì)計(jì)年度的數(shù)據(jù)；全面性，全面預(yù)算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)總預(yù)算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財(cái)務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算；目標(biāo)性，全面預(yù)算的目標(biāo)明確而不遺漏，除了目標(biāo)利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比率、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來；指令性，企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定，應(yīng)由公司預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。
二、鐵路建筑企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性
隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和鐵路運(yùn)輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業(yè)在深化體制改革、提高經(jīng)營質(zhì)量、擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模等方面取得了顯著成效。盡管全面預(yù)算管理已經(jīng)推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業(yè)對(duì)預(yù)算的管理職能仍認(rèn)識(shí)不足，沒有將預(yù)算與其企業(yè)管理有機(jī)的結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運(yùn)營后，鐵路建筑企業(yè)的經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)了許多新的問題，因此，深化全面預(yù)算管理來加強(qiáng)和改進(jìn)經(jīng)營管理、實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新迫在眉睫。
三、鐵路建筑企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題
1、對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位
首先，有些企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)推行全面預(yù)算的重要性，認(rèn)為預(yù)算管理就是成本控制的“變異”，實(shí)質(zhì)和以往沒有什么太大的變化，資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等觀念相對(duì)薄弱，簡(jiǎn)單的認(rèn)為預(yù)算就是成本控制；其次，部分企業(yè)把預(yù)算當(dāng)作是對(duì)生產(chǎn)的限制，沒有站在確保完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的高度去統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營工作，使管理者往往只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了長期經(jīng)營目標(biāo)；第三，由于受傳統(tǒng)思維觀念的影響，對(duì)預(yù)算管理的職責(zé)不清晰，“管生產(chǎn)”的不“管經(jīng)營”，“管經(jīng)營”的不能有效的主導(dǎo)經(jīng)營成本，業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理“偏離軌道”，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理沒有形成合力。
2、預(yù)算管理缺乏完善的預(yù)算管理組織體系
預(yù)算管理組織，是指企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu)，其中占主導(dǎo)地位的是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)即董事會(huì)及其預(yù)算管理委員會(huì)。企業(yè)的預(yù)算管理組織是基礎(chǔ)保障，預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上。組織完善與否是實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理的必要前提，沒有一個(gè)健全完善的預(yù)算管理組織體系，就無法從組織上來保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，只會(huì)使預(yù)算流于形式而起不到應(yīng)有的管理作用。
3、全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，忽視預(yù)算的激勵(lì)作用
績(jī)效評(píng)價(jià)是全面管理的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算缺乏有效的考核和激勵(lì)措施影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)的重要原因之一。考核與獎(jiǎng)罰是全面預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考核，做到獎(jiǎng)罰分明，才能有效的做到全面預(yù)算管理。但是目前，部分企業(yè)“權(quán)責(zé)利”不明確，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的控制效用不能得到充分發(fā)揮，對(duì)全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，因而不能全面反映企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況和職工的工作業(yè)績(jī)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產(chǎn)生抵觸的情緒，最終導(dǎo)致了全面預(yù)算的失敗。
4、全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位
預(yù)算的執(zhí)行需定期提供分析報(bào)告，以考察預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)之間的差額。但在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，部分鐵路建筑企業(yè)將預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行看成毫無關(guān)系的兩件事，大多認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門單方面的事情，執(zhí)行都推到財(cái)務(wù)部，使得企業(yè)的預(yù)算管理沒有得到有效的執(zhí)行。部分鐵路建筑企業(yè)在預(yù)算管理過程中，只注重預(yù)算的編制，忽略對(duì)月度、季度等定期報(bào)告的提交和分析。
同時(shí)，部分鐵路建筑企業(yè)雖然編制了定期報(bào)告，但對(duì)報(bào)告中出現(xiàn)的與前期預(yù)算的偏差不予重視，各種費(fèi)用與實(shí)際不符但只要不影響到期的收益預(yù)算，就認(rèn)為達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，沒有分析產(chǎn)生差異的原因。
5、預(yù)算的編制與實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)不協(xié)調(diào)
有的企業(yè)在沒有總結(jié)有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成前提下，只以上年度實(shí)際指標(biāo)為基礎(chǔ)，沒有對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，以此確定的未來預(yù)算指標(biāo)值是缺乏實(shí)際操作性的。如果企業(yè)及其各部門的生產(chǎn)活動(dòng)每年變化不大，那么這種制定預(yù)算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業(yè)項(xiàng)目多，戰(zhàn)線長，項(xiàng)目投標(biāo)與實(shí)施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預(yù)算，會(huì)使所編制的預(yù)算與實(shí)際情況差距太大，從而使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。
四、解決鐵路企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在問題的對(duì)策
1、樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤╊A(yù)算管理”的新理念，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)
預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。應(yīng)樹立全新的'預(yù)算理念，第一，企業(yè)成員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和交流，將企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理區(qū)別開來；第二，企業(yè)要明確的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，加強(qiáng)預(yù)算管理的計(jì)劃性，實(shí)行預(yù)算管理的科學(xué)性；第三，要改變傳統(tǒng)的認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理只與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員和部門相關(guān)的錯(cuò)誤觀念，明確企業(yè)預(yù)算管理是各級(jí)企業(yè)成員的共同職責(zé)；第四，明確正確的思想認(rèn)識(shí)和人員因素對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的決定作用，在企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的過程中，需要企業(yè)全體員工的共同努力和協(xié)調(diào)發(fā)展。
2、建立健全全面預(yù)算管理組織體系
組織體系是指具體承擔(dān)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，形成“金字塔”型的全面預(yù)算管理組織體系。
在組織機(jī)構(gòu)上，建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì)作為預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，全面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的預(yù)算工作。財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門作為預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理與控制；而內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門以及所屬的各項(xiàng)目部門作為預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。同時(shí)預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)也是預(yù)算的責(zé)任單位，必須對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，并分析偏差的原因，根據(jù)預(yù)算的考評(píng)體系明確相關(guān)的責(zé)任，決定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。
只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預(yù)算，避免過多主觀因素的影響。同時(shí)建立健全內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)部要隨時(shí)掌握?qǐng)?zhí)行動(dòng)態(tài)，督促相關(guān)責(zé)任方面在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)糾正不利偏差；對(duì)違規(guī)行為或重大事項(xiàng)要請(qǐng)示報(bào)告，以便及時(shí)處理。
3、完善全面預(yù)算管理的績(jī)效考核體系把預(yù)算管理工作推向一個(gè)新的水平
建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理考核制度，把全面預(yù)算管理實(shí)施過程和結(jié)果納入到企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中來，確定具體的預(yù)算管理考核指標(biāo)，對(duì)其執(zhí)行和完成情況，通過合理的程序進(jìn)行考評(píng)，做到考核標(biāo)準(zhǔn)的公平、公開、公正，并將預(yù)算考核制度化、規(guī)范化。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果和實(shí)施合理的獎(jiǎng)懲制度，形成長效的考核機(jī)制，把預(yù)算管理工作推向一個(gè)全新的水平。
4、編制先進(jìn)的預(yù)算方法并嚴(yán)格執(zhí)行
鐵路建筑企業(yè)預(yù)算存在的全面性、協(xié)調(diào)性、約束性差的問題，這與預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作也是密不可分的。預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算指標(biāo)不銜接、預(yù)算管理方式粗放等，都直接影響著預(yù)算的效果。因此，必須改進(jìn)預(yù)算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業(yè)的預(yù)算提供制度保障。
推行鐵路建筑企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，務(wù)必要加強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力度。第一、建立責(zé)任中心，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第二、建立預(yù)算定期分析制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期分析。第三，建立預(yù)算管理的考評(píng)、分析機(jī)制，通過對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行分析，全面掌握企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況，才能發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。
5、充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段為預(yù)算管理提供技術(shù)支持
有條件的企業(yè)應(yīng)加快開發(fā)、應(yīng)用包括管理軟件在內(nèi)的廣闊的網(wǎng)絡(luò)資源，加快財(cái)務(wù)管理信息化進(jìn)程，完善全面預(yù)算管理軟件，提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，把全面預(yù)算管理工作提高到一個(gè)新的水平。要充分利用預(yù)算管理軟件與現(xiàn)行財(cái)務(wù)軟件的接口，進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容、強(qiáng)化控制與考評(píng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報(bào)工作，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行和考核情況實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)準(zhǔn)確地選出最佳的預(yù)算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
五、結(jié)語
總之，鐵路企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平的重要手段。全面預(yù)算管理在鐵路企業(yè)已被廣泛應(yīng)用，但還存在一定的問題，應(yīng)采取有效措施逐步加以完善。全面預(yù)算管理對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)的管理水平、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)具有十分重要的意義，鐵路企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步健全全面預(yù)算管理，以促進(jìn)鐵路經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變、提高運(yùn)輸效率和效益。
企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇9
企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預(yù)算而展開的一系列管理活動(dòng)。預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等多個(gè)方面。全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理活動(dòng)結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機(jī)制。
預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟(jì)學(xué)代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會(huì)心理學(xué)等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)的繁榮景象�？梢哉f，預(yù)算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A(chǔ)的�，F(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個(gè)主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預(yù)算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎(chǔ)，在此進(jìn)行簡(jiǎn)單的闡述。
一、委托代理理論
傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和公司治理專家加以擴(kuò)充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個(gè)人或一些人（委托人）委托一個(gè)人或者一些人（代理人），根據(jù)委托人的利益從事某些活動(dòng)，并相應(yīng)地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標(biāo)并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項(xiàng)可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費(fèi)、過度投資）來達(dá)到自己利益的最大化。
自兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來，公司內(nèi)部實(shí)際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用CEO或高級(jí)管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級(jí)管理層集體作為委托人，雇用部門經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權(quán)化經(jīng)營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟(jì)利益履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但由于“經(jīng)濟(jì)人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動(dòng)，從而在代理行為活動(dòng)中背離委托人的利益目標(biāo)履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任。張維迎（2005）認(rèn)為代理人問題的產(chǎn)生有四個(gè)因素：第一，代理人的行動(dòng)難以觀察。委托人只能觀察到結(jié)果，不能觀察到行動(dòng)，外來要素的干擾使得結(jié)果不能準(zhǔn)確地測(cè)度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標(biāo)與委托人不一樣。第三，代理人要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。如果代理人是害怕風(fēng)險(xiǎn)的，讓他承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任就需要給予相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，風(fēng)險(xiǎn)越大，索要的補(bǔ)償就越多。第四，委托代理雙方承擔(dān)責(zé)任的能力有差異。在以上四個(gè)因素中，最為重要的就是第二個(gè)因素，即代理人與委托人的偏好或目標(biāo)不一樣，這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設(shè)計(jì)一種制度來激勵(lì)代理人履行代理經(jīng)濟(jì)責(zé)任或?qū)Υ砣似x委托人目標(biāo)的行為進(jìn)行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設(shè)計(jì)一個(gè)最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制，以保證代理人（經(jīng)營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預(yù)算管理正是這種最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。
預(yù)算管理是一種通過控制財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機(jī)制，可以將各層次代理人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。具體來說，一方面，在預(yù)算編制過程中，通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解，可以將責(zé)任落實(shí)到人，從而解決團(tuán)隊(duì)成員之間的偷懶問題；另一方面，在預(yù)算管理的考評(píng)環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，可以將代理人的報(bào)酬與其業(yè)績(jī)聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預(yù)算的實(shí)施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問題。
二、戰(zhàn)略管理理論
管理科學(xué)包括三個(gè)層次：管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，是整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認(rèn)為，“企業(yè)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會(huì)是什么和它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來，它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，企業(yè)的目標(biāo)就是戰(zhàn)略�！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙�，將企業(yè)目標(biāo)劃分為戰(zhàn)略目標(biāo)(3-10年)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)(2-3年)和作業(yè)目標(biāo)(年度目標(biāo))。這三個(gè)層次上的目標(biāo)設(shè)計(jì)，是按時(shí)間序列以及計(jì)劃性到操作性遞進(jìn)兩個(gè)維度進(jìn)行的。戰(zhàn)略目標(biāo)為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)進(jìn)一步對(duì)最高目標(biāo)做出解釋和說明，作業(yè)目標(biāo)則是具體的行動(dòng)指南。
戰(zhàn)略的重要性對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標(biāo)，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預(yù)算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預(yù)算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。
首先，企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)的.戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，預(yù)算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取的一系列措施的全過程。預(yù)算管理具有整體性、長期性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征。
其次，預(yù)算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異上。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴(kuò)張、多元化經(jīng)營、合資、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)不盡相同，它們的預(yù)算管理重點(diǎn)也隨之而異。
最后，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性，還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹，長短期預(yù)算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總方針，體現(xiàn)在長期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動(dòng)安排，使日常的經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。
由此可見，全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的，以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，以戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，通過一套可運(yùn)行、可操作的控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，最終推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施也離不開預(yù)算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預(yù)算管理的發(fā)展帶來新的機(jī)遇，促使預(yù)算管理不斷的改進(jìn)和完善。
三、全面預(yù)算管理實(shí)施的基礎(chǔ)環(huán)境
實(shí)施預(yù)算管理有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。但是，企業(yè)預(yù)算管理并不具備自行機(jī)制，不是無條件就可以實(shí)現(xiàn)的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業(yè)管理理念
樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算，會(huì)重視短期活動(dòng)而忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期結(jié)果。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，要認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，避免預(yù)算工作的盲目性。
樹立“面向市場(chǎng)”的理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。預(yù)算的制定要具有客觀性，如果忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研和預(yù)測(cè)，很多預(yù)算指標(biāo)就會(huì)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受。而且預(yù)算指標(biāo)往往缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作難以繼續(xù)推行。可見，整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對(duì)市場(chǎng)情況的預(yù)測(cè)與分析。同時(shí)，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少預(yù)算過大帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
樹立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析做預(yù)算”的理念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段。價(jià)值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應(yīng)通力合作，努力為顧客提供更多價(jià)值，企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動(dòng)，這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
2.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持
預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，沒有企業(yè)的上下合作和推動(dòng)，特別是沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，預(yù)算管理任務(wù)不可能完全落實(shí)，也不可能取得預(yù)期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，共同將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認(rèn)真對(duì)待，同時(shí)也要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和管理知識(shí)，能夠?qū)︻A(yù)算方案做出考評(píng)和決策。在發(fā)生糾紛時(shí)能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序、穩(wěn)定、高效地進(jìn)行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與
企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，而具體承擔(dān)各項(xiàng)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者是對(duì)預(yù)算管理的各個(gè)具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評(píng)體系的建立與執(zhí)行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預(yù)算管理活動(dòng)中來，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，保證預(yù)算管理目標(biāo)的全面達(dá)成。
4.扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作
扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的根本。作為預(yù)算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)；搞好會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息分析系統(tǒng)和財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，權(quán)威的預(yù)算決算與考評(píng)系統(tǒng)等等。
5.完善的制度體系和組織結(jié)構(gòu)
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預(yù)算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度和規(guī)則的實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)。因此，建立和完善預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身，又是將制度從文字落實(shí)到行動(dòng)的前提。同時(shí)，也只有當(dāng)企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識(shí)，使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時(shí)，預(yù)算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向，關(guān)系著業(yè)績(jī)的考核和評(píng)價(jià)，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，組建專業(yè)的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，保障預(yù)算各項(xiàng)活動(dòng)的順利開展。
企業(yè)管理中全面預(yù)算管理的價(jià)值論文 篇10
現(xiàn)代企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,要想抓住市場(chǎng),在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,企業(yè)必須及時(shí)感知到市場(chǎng)需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應(yīng)。而要實(shí)現(xiàn)決策的快速反應(yīng),一方面必須有扎實(shí)的信息基礎(chǔ)平臺(tái)提供預(yù)測(cè)、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時(shí)性。全面預(yù)算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運(yùn)營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法，還要進(jìn)行有效地考核與績(jī)效評(píng)價(jià)。
一、確定全面預(yù)算管理目標(biāo)
首先，根據(jù)企業(yè)情況選擇預(yù)算管理節(jié)點(diǎn)及其目標(biāo)。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點(diǎn)的管理信息。
從內(nèi)容上看可將預(yù)算目標(biāo)分解為以經(jīng)營計(jì)劃為起點(diǎn)的銷售預(yù)算與資本預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算編制的生產(chǎn)預(yù)算及存貨、采購、材料、工資、制造費(fèi)用、成本等預(yù)算，將期間費(fèi)用細(xì)分為銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用，與各預(yù)算并行編制的現(xiàn)金與籌資預(yù)算等。其中業(yè)務(wù)類預(yù)算是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)類預(yù)算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴(kuò)大或收購期資本預(yù)算又成為重點(diǎn)。
其次，企業(yè)應(yīng)該通過有效的方法來確定全面預(yù)算管理的目標(biāo)。
當(dāng)前，我國企業(yè)的市場(chǎng)化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預(yù)算管理也隨之日臻完善，分級(jí)更加科學(xué)、編制更加清楚，但個(gè)人認(rèn)為目前已達(dá)到了一個(gè)“壓預(yù)算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學(xué)編制的理念，真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預(yù)算激勵(lì)原理是對(duì)于超出預(yù)算實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，而且超額與獎(jiǎng)勵(lì)往往成正比，結(jié)果編制者都競(jìng)相絞盡腦汁將預(yù)算做得很低，夸大完成預(yù)算的困難等；或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預(yù)算留出的余地最大，這樣就將預(yù)算管理的初衷扭曲化了。當(dāng)然這里也有道德管理的缺陷，個(gè)人認(rèn)為更重要的還是方法不完善。
真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算的基本思路是少報(bào)罰、多報(bào)不獎(jiǎng)，超額按系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)，不足補(bǔ)差額。系數(shù)制定過程中要注意少報(bào)懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個(gè)例子，基本條件是上級(jí)要求的利潤為120萬元、兩個(gè)下級(jí)部門A與B分別自報(bào)100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級(jí)要求與下級(jí)自報(bào)的平均數(shù)、假設(shè)期末實(shí)際都完成160萬元，超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0.8，少報(bào)懲罰系數(shù)為0.6。根據(jù)上述資料可計(jì)算得知，部門A的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)為40萬元，少報(bào)懲罰為36萬元，凈獎(jiǎng)勵(lì)為4萬元；部門B的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)為16萬元，少報(bào)懲罰為0萬元，凈獎(jiǎng)勵(lì)為16萬元。在這個(gè)例子中不是自報(bào)越多獎(jiǎng)勵(lì)得越多嗎？當(dāng)然，自報(bào)數(shù)也不是無止境的，個(gè)人認(rèn)為當(dāng)實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)數(shù)基本一致時(shí)所得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是最多的。在這種預(yù)算編制方法下，向廣大下級(jí)部門編制者引入了一個(gè)“務(wù)實(shí)”的導(dǎo)向，又由于實(shí)際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據(jù)實(shí)際情況努力做出真實(shí)的預(yù)算。
二、選擇合適的編制方法
不管是何種預(yù)算的編制程序與方法，都需要內(nèi)部認(rèn)真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點(diǎn)展開，上下結(jié)合，達(dá)成共識(shí)。
在銷售預(yù)算編制過程中，有些目標(biāo)制定者盲目地要求每年遞增一個(gè)固定比例，這樣非常不科學(xué)。本人認(rèn)為，目標(biāo)利潤分析與市場(chǎng)預(yù)測(cè)是兩個(gè)非常關(guān)鍵的要點(diǎn)。目標(biāo)利潤可以根據(jù)行業(yè)趨勢(shì)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎(chǔ)上可測(cè)算得出“保利點(diǎn)”，即能夠使固定成本與目標(biāo)利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場(chǎng)預(yù)測(cè)也很重要，它是對(duì)目標(biāo)利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等客觀因素，并適時(shí)調(diào)整定價(jià)策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級(jí)單位對(duì)固定成本及其對(duì)應(yīng)的保本點(diǎn)沒有充分的認(rèn)識(shí)，造成預(yù)算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強(qiáng)化固定成本的.意識(shí)，將下級(jí)單位盡可能劃分為利潤中心，將集團(tuán)資產(chǎn)合理地分解到下級(jí)單位以使其自行承擔(dān)折舊費(fèi)用，從而準(zhǔn)確計(jì)算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。
在期間費(fèi)用預(yù)算編制中，可以將其分解為變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用，分別參考變動(dòng)水平與固定額度來確定。此類預(yù)算中尋找驅(qū)動(dòng)因素成為關(guān)鍵。如研究工資項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎(jiǎng)金項(xiàng)目應(yīng)考慮業(yè)績(jī)指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)額度及比率，廣告宣傳費(fèi)、包裝運(yùn)輸費(fèi)及售后服務(wù)費(fèi)要考慮銷售收入與費(fèi)用比率等因素，修理費(fèi)要考慮大修的維修計(jì)劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費(fèi)要考慮租賃時(shí)間與租金標(biāo)準(zhǔn)，折舊費(fèi)應(yīng)考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費(fèi)要考慮人次、地點(diǎn)及人均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)費(fèi)應(yīng)考慮立項(xiàng)計(jì)劃與培訓(xùn)明細(xì)等。這些驅(qū)動(dòng)因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)章制度中，所以預(yù)算編制者要深入研究與體會(huì)經(jīng)營者的言行意圖。
三、全面預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)
還有一個(gè)很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績(jī)效評(píng)價(jià)。本人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)制度與經(jīng)濟(jì)附加值管理值得借鑒。
首先，股權(quán)激勵(lì)是一種“放長線釣大魚”的績(jī)效考核制度。股權(quán)激勵(lì)是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。這種激勵(lì)方法又可分為現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)。在期股和期權(quán)激勵(lì)中，公司員工在遠(yuǎn)期支付購買股權(quán)的資金，但購買價(jià)格參照即期價(jià)格確定，同時(shí)從即期起就享受股權(quán)的增值收益權(quán)，因此，實(shí)際上相當(dāng)于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據(jù)情況采取不同形式的激勵(lì)措施，將既會(huì)達(dá)到激勵(lì)的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經(jīng)濟(jì)附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務(wù)集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計(jì)劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實(shí)際經(jīng)營運(yùn)作層面，很少考慮本基層運(yùn)營所需資金的籌措、運(yùn)營的項(xiàng)目是否滿足目前的可行性要求，更加不會(huì)顧及由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如，基層部門會(huì)在完成計(jì)劃的時(shí)候認(rèn)為本單位實(shí)現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)。其實(shí)，如果沒有集團(tuán)從銀行、股市、基金機(jī)構(gòu)、債券市場(chǎng)籌集來的大量資金，沒有集團(tuán)各職能部門審時(shí)度勢(shì)確定的良好資金投向，就不會(huì)有如此好的業(yè)務(wù)可供運(yùn)作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻(xiàn)了。所以，大家都要有經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要點(diǎn)是不僅要看企業(yè)實(shí)現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤，還要考慮機(jī)會(huì)成本。如果放在目前本集團(tuán)來看，本人認(rèn)為可以將機(jī)會(huì)成本理解為還未分解到基層的籌資費(fèi)用、資金使用費(fèi)用、職能部門費(fèi)用。比如某一專業(yè)化泊位，其運(yùn)營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費(fèi)用、資金使用費(fèi)用、職能規(guī)劃與設(shè)計(jì)費(fèi)用的話，其經(jīng)濟(jì)指標(biāo)會(huì)大打折扣，這個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)附加值的運(yùn)用。如果全集團(tuán)都用這種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識(shí)，將會(huì)使績(jī)效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。
全面預(yù)算管理作為目前一個(gè)較成熟的管理模式，以其提前的預(yù)見性，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過量化的方式為集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運(yùn)營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法，并且進(jìn)行有效地考核與績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)使我們“有的放矢”，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統(tǒng)、與時(shí)俱進(jìn)的道路。
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