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發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理體系的改進(jìn)和完善論文
在現(xiàn)代企業(yè)管理中,建立合理的績(jī)效管理制度是非常有必要的�？�(jī)效管理對(duì)于企業(yè)評(píng)價(jià)員工的工作情況是十分有幫助的,同時(shí)它也是一種牽引機(jī)制,它是以一種記錄、獎(jiǎng)懲的方式,指導(dǎo)企業(yè)員工要具備些什么,要鼓勵(lì)哪些行為,決不允許哪些行為的出現(xiàn)。還可以根據(jù)反饋指出員工的實(shí)際工作哪些還沒(méi)有達(dá)到企業(yè)期望,從而更好地指導(dǎo)員工進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí),不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實(shí)現(xiàn)自身的改革和發(fā)展,同時(shí)對(duì)管理水平提出了更高的要求,開始更加重視績(jī)效管理。然而,績(jī)效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分,同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn),長(zhǎng)時(shí)間以來(lái),企業(yè)都在致力于研究績(jī)效管理。在企業(yè)人力資源管理中,面臨著一個(gè)重要的挑戰(zhàn)就是績(jī)效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績(jī)效管理,不少企業(yè)建立了績(jī)效考核體系,成就也非常的顯著,但仍然還有不少需要改進(jìn)的地方。根據(jù)本人多年的工作實(shí)踐,結(jié)合本企業(yè),對(duì)發(fā)電企業(yè)改進(jìn)與完善績(jī)效管理有一些粗淺的認(rèn)識(shí),與大家商榷。
1 發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀
我國(guó)發(fā)電行業(yè)這處在一個(gè)由壟斷到競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)渡環(huán)節(jié)。未來(lái)發(fā)電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要會(huì)從發(fā)電資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)管理方面。從現(xiàn)代管理理論來(lái)看,再結(jié)合相關(guān)實(shí)踐,我們發(fā)現(xiàn),績(jī)效管理不只能夠保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo),而且還能夠有效的提高企業(yè)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前,我國(guó)發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理基本沿用行業(yè)壟斷時(shí)期的管理模式,實(shí)際上是層級(jí)式的績(jī)效考核,即由上級(jí)單位確定下級(jí)單位的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo),下級(jí)單位再根據(jù)這一目標(biāo)分解到下屬部門或員工;一個(gè)考核周期(一般是一年)結(jié)束后,集中進(jìn)行考核目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià),作為企業(yè)、部門或員工的績(jī)效考核結(jié)果。
2 發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題
長(zhǎng)期以來(lái),發(fā)電企業(yè)上下級(jí)之間實(shí)際上是一種類似于行政單位的管理方式�？梢钥闯�,現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理,實(shí)際上是基于上述行政管理模式的績(jī)效考核。
首先,這種統(tǒng)一的績(jī)效管理模式忽略了各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的個(gè)性,這樣難免會(huì)使不同企業(yè)的績(jī)效管理效果不一樣。另外,隨著經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的下放,不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力,也就是說(shuō)根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況,量身定制適合自己的績(jī)效目標(biāo),不再使用被動(dòng)接受績(jī)效目標(biāo)的方式。
其次,下級(jí)單位不能夠充分的參與到績(jī)效目標(biāo)的確定中,或者是沒(méi)有積極地配合,就難免會(huì)使目標(biāo)制定的有偏頗,也不會(huì)制定出很明確的考核標(biāo)準(zhǔn),這就會(huì)使得績(jī)效考核只是形式上的任務(wù)。
第三,論文格式績(jī)效考核工作只是一個(gè)階段性的工作,因?yàn)槠綍r(shí)未積累績(jī)效信息,就會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果偏于主觀、比較片面,沒(méi)有說(shuō)服力,而且考核結(jié)果也較難與薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等激勵(lì)措施很好的結(jié)合。
最后,傳統(tǒng)的績(jī)效考核一般把重點(diǎn)放在考核本身,績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)是相脫離的,績(jī)效管理并不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
所以,發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個(gè)機(jī)會(huì),建立更加健全的績(jī)效管理體系,讓員工能夠積極主動(dòng)地去改善自己的績(jī)效水平,從而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系
從上述分析可以看出,完善發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理體系必須重點(diǎn)做好如下幾項(xiàng)工作:
3.1 績(jī)效管理方法的選擇
目前,國(guó)內(nèi)外運(yùn)用較為成熟的績(jī)效管理方法主要有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡方法等。對(duì)績(jī)效管理方法的選擇,必須結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與發(fā)展階段。一般而言,如果主要業(yè)績(jī)內(nèi)容容易進(jìn)行量化評(píng)價(jià),則適合采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法;發(fā)電企業(yè)對(duì)下屬獨(dú)立業(yè)務(wù)核算單位的績(jī)效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對(duì)主要管理目標(biāo)的達(dá)成程度只能進(jìn)行定性的評(píng)價(jià),則采用目標(biāo)管理法就更好;發(fā)電企業(yè)對(duì)職能管理部門的績(jī)效管理可以使用目標(biāo)管理法。平衡計(jì)分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財(cái)務(wù)目標(biāo)與其它一些定性管理目標(biāo),是當(dāng)前最為先進(jìn)的績(jī)效管理方法,但它往往只有在那些管理基礎(chǔ)好、崇尚競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)的企業(yè)中才能體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)。
另外,在績(jī)效考核主體方面,要努力實(shí)行多樣化,實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的多角度考核。國(guó)有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè),在績(jī)效考核過(guò)程中,考核主體非常容易由于人際關(guān)系的影響而產(chǎn)生各種顧慮,這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的考核不實(shí)的現(xiàn)象。要根據(jù)實(shí)際情況選擇方法,找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據(jù)其自身的特點(diǎn)選擇合適的方法。而且,只用一種方法很容易在管理中出現(xiàn)問(wèn)題,所以,我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績(jī)效目標(biāo)的確定
這里實(shí)際上涉及到兩個(gè)層面的問(wèn)題,一是設(shè)定哪些方面的績(jī)效目標(biāo),即所謂績(jī)效指標(biāo)的選擇問(wèn)題;二是對(duì)于每一個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo),企業(yè)希望部門或員工達(dá)到什么樣的程度,即所謂績(jī)效目標(biāo)值的確定問(wèn)題。對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的選擇,首先必須體現(xiàn)個(gè)性化管理,也就是針對(duì)不同類型的部門或崗位,選擇相應(yīng)類型的指標(biāo)體系。例如,對(duì)于那些直接產(chǎn)生效益或主要負(fù)責(zé)控制成本的部門,可考慮設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)等定量指標(biāo);對(duì)于象財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等職能管理部門,應(yīng)主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次,指標(biāo)的選擇應(yīng)該兼顧企業(yè)的短期與長(zhǎng)期目標(biāo),例如,既要設(shè)定年收入等體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績(jī)的指標(biāo),也要設(shè)定技術(shù)先進(jìn)程度等體現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)期實(shí)力的指標(biāo)�？�(jī)效目標(biāo)值的確定,對(duì)于定量指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)層層分解,而定性指標(biāo)則必須在上下級(jí)之間的充分溝通之下制定績(jī)效目標(biāo),因?yàn)檫@一過(guò)程本身實(shí)際上達(dá)成了一種對(duì)定性指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的默契,從而大大便于績(jī)效目標(biāo)的完成與評(píng)估。
3.3 績(jī)效信息的管理
只有擁有統(tǒng)一、規(guī)范、全面的績(jī)效信息,才能對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)員工實(shí)現(xiàn)客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià),這樣得到的績(jī)效考核結(jié)果才有充分的說(shuō)服力�？�(jī)效管理決不僅僅是一個(gè)階段性工作,而是每個(gè)部門每個(gè)員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此,盡管績(jī)效考核的主體可以也
應(yīng)該多樣化,但必須有專門的部門負(fù)責(zé)績(jī)效信息的收集、整理。對(duì)于部門績(jī)效信息的管理可以由經(jīng)營(yíng)部門負(fù)責(zé),對(duì)于員工的績(jī)效信息管理可以由人力資源部門負(fù)責(zé)。
3.4 績(jī)效考核結(jié)果的反饋
現(xiàn)代的績(jī)效管理已經(jīng)突破了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的思路,逐漸關(guān)注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力,發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式,實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。一方面,績(jī)效考核的結(jié)果,體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴脑u(píng)價(jià),由此企業(yè)可以制定相應(yīng)的調(diào)整計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。另一方面,對(duì)部門或員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估后,可以用薪資調(diào)整、崗位變動(dòng)等措施體現(xiàn)企業(yè)對(duì)被評(píng)估對(duì)象過(guò)去工作的認(rèn)可;但更重要的是,針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果,需要與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)措施。例如,對(duì)那些工作態(tài)度好,但能力不足的員工可以安排業(yè)務(wù)培訓(xùn);對(duì)那些能力強(qiáng),但工作態(tài)度不好的員工,應(yīng)著重加強(qiáng)思想引導(dǎo),提高其責(zé)任感與忠誠(chéng)度等。只有做好了這樣一個(gè)績(jī)效信息的反饋工作,才能實(shí)現(xiàn)部門或員工績(jī)效在考核的引導(dǎo)之下不斷提升,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更進(jìn)一步的目標(biāo)。
4 結(jié)束語(yǔ)
現(xiàn)代人力資源管理主要是向個(gè)性化管理方式發(fā)展,更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績(jī)效等方面的交流。更加確切的講,因?yàn)槲覈?guó)發(fā)電企業(yè)以前的成長(zhǎng)環(huán)境并不緊張,管理方式也沒(méi)有很嚴(yán)格,因此我們上面說(shuō)的那些績(jī)效管理模式,應(yīng)該在實(shí)際的推廣當(dāng)中會(huì)遇到各種困難,但是不可否認(rèn)的是,電力體制的改革,績(jī)效管理體系的不斷完善,都將會(huì)從根本上推動(dòng)發(fā)電企業(yè)管理能力的提高,不斷提高發(fā)電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
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