人力資源管理視域下的電力企業(yè)用工模式及優(yōu)化途徑論文
摘要：本文在對電力公司用工模式歷史沿革加以梳理的基礎上，進一步分析其用工模式的現(xiàn)狀，并針對所存在的問題，從優(yōu)化企業(yè)員工職業(yè)技能，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制，設計更為合理、科學的薪酬體系三方面提出優(yōu)化途徑。
關鍵詞：電力公司、用工模式、優(yōu)化途徑
一、電力公司用工制度的變遷
改革開放之前的我國電力公司具有典型的計劃經(jīng)濟體制特點，職工都是由經(jīng)由國家統(tǒng)一分配稱之為“固定工”。
隨著電力系統(tǒng)經(jīng)濟體制改革的推進，上述“固定工”與電力系統(tǒng)越來越靈活的生產(chǎn)組織模式以及越來越豐富的工作內容相悖，改革勢在必行。于是，70年代末80年代初，電力系統(tǒng)在我國勞動就業(yè)制度由統(tǒng)包統(tǒng)配開始向介紹就業(yè)、自愿組織就業(yè)和自謀職業(yè)“三結合”方針指導下，開始了就業(yè)渠道多元化的變革。
從1993年國企產(chǎn)權改革起，電力企業(yè)用工制度在國企改革的'大背景下變化步伐逐漸加快，特別在1998年國家明確了以市場作為配置勞動力資源基礎的市場經(jīng)濟下的就業(yè)方針后，從2002年至2005年底，“市場導向就業(yè)機制”逐步從雛型走向成型，建立起了以長期合同職工為主體、輔以短期合同職工、勞務派遣工、集體工和農(nóng)電工并存的電力企業(yè)勞動用工模式。
客觀地來看，電力系統(tǒng)的企業(yè)作為用人主體，勞動者作為擇業(yè)主體的地位也同時基本確立。
二、電力公司用工模式現(xiàn)狀
業(yè)界普遍認為，電力系統(tǒng)的深化改革是以2002年實行“廠網(wǎng)分開”發(fā)展戰(zhàn)略，將原國有電力行業(yè)拆分為十幾個大型電力集團，從而有利地促進了我國電力工業(yè)的發(fā)展速度為標志的。隨著行業(yè)的迅速發(fā)展尤其是ABB、西門子、施耐德等境外電力企業(yè)進入我國，原來的那種用工壟斷模式被“破冰”，電力行業(yè)用工管理環(huán)境日趨復雜多變，所長期形成的長、短期合同工，集體職工，勞務派遣工，農(nóng)電工多種形式并存的狀態(tài)造成的崗位混編、多頭管理問題已經(jīng)成為人力資源管理視域下的一大難題；企業(yè)職工彼此之間技能水平的明顯差異已經(jīng)成為阻礙電力行業(yè)進入發(fā)展快車道的不利因素；特別是長期合同工與勞務派遣工和農(nóng)電工因同工不同酬而引發(fā)的尖銳矛盾沖突，更是成為擺在電力企業(yè)人力資源管理部門面前亟待解決的現(xiàn)實問題。
三、優(yōu)化電力企業(yè)用工模式的三個途徑
用工模式作為企業(yè)為完成生產(chǎn)經(jīng)營目標而進行的有計劃的用工選擇和制度安排，客觀反映了企業(yè)內部不同生產(chǎn)要素之間的組合方式。作為企業(yè)內部的一種制度安排，筆者認為，優(yōu)化電力企業(yè)用工模式，目前應該從優(yōu)化企業(yè)員工職業(yè)技能、建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制以及設計更為合理、科學的薪酬體系三個方面著手。
1.優(yōu)化企業(yè)員工職業(yè)技能
現(xiàn)代企業(yè)競爭，說到底是關于人才的競爭。電力企業(yè)需要結合實際，完善培訓體系，為各種用工提供平等的培訓機會和渠道。例如，就長期合同工群體而言，由于文化素質組成程度較高，大專以上學歷已占到了總人數(shù)的71%，根據(jù)施奈爾“對于高獨特性和高價值性的人力資本要采取知識型雇傭，將其作為產(chǎn)生企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心人才，進行內部開發(fā)”理論，對他們的培訓要放在提升電力企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級提供人才保障的層面上。
2.建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制
要采取多種方式、多條渠道打破國有企業(yè)長期以來按部就班、論資排輩的弊病，建立活躍的優(yōu)勝劣汰機制。筆者認為，這個機制不僅包括晉升渠道，也包括就業(yè)渠道，推行以競爭上崗為核心的優(yōu)化勞動組合和崗位動態(tài)管理，對于那些不思進取、得過且過的員工，要通過競爭機制，把他們“請”到低崗低薪崗位，而把那些愛崗敬業(yè)的員工“請”到高崗高薪崗位，從而在公司中營造學習先進、趕超先進的正能量氛圍。
3.設計更為合理、科學的薪酬體系
薪酬體系的設計要高度契合電力企業(yè)用工模式優(yōu)化的需要，主要從兩個方面加強：一是要解決員工不同等級的崗位工資差距較小，報酬的激勵作用不大的問題，通過績效考核，加大獎懲力度，體現(xiàn)薪酬與貢獻的正比關系；另一個是要建立與薪酬掛鉤的雙重職業(yè)上升通道，以化解因行政對于管理崗位的認可度和薪酬回報率的高關注度而引發(fā)的技術人員傾向于成為行政管理者的問題。通過拓寬職業(yè)上升渠道，打造每個人都能在自己所擅長的領域找到職業(yè)發(fā)展的渠道，并獲得相應的回報的成長空間。
綜上所述，電力公司的用工模式始發(fā)于計劃經(jīng)濟、變化于市場經(jīng)濟，對于因歷史沿革而形成的用工模式，需要我們在人力資源視域下，積極尋找其與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展相適應的優(yōu)化模式，以推動公司的不斷發(fā)展與進步。
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