企業(yè)戰(zhàn)略管理論文
在社會的各個領域，大家都不可避免地要接觸到論文吧，借助論文可以有效訓練我們運用理論和技能解決實際問題的的能力。那么，怎么去寫論文呢？下面是小編幫大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文1
1.戰(zhàn)略成本管理概念與實現(xiàn)工具
1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業(yè)內部生產成本的核算更加科學。
1.2戰(zhàn)略成本管理的實現(xiàn)工具。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因決定企業(yè)的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發(fā)生變動，構成企業(yè)的生產經營的約束成本。企業(yè)經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業(yè)基本經濟結構相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應用。
1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術創(chuàng)新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。
2.戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理比較
2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關注生產與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調與配置，從整體上對成本進行控制。
2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。
2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。
3.戰(zhàn)略成本管理在應用中的問題
3.1成本管理觀念轉變滯后。現(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實行。
3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰(zhàn)略成本管理的片面性。
3.3相關信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財務部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.戰(zhàn)略成本管理存在問題的應對措施
4.1加快成本管理觀念轉變。企業(yè)應建立適應現(xiàn)代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉變。
4.2全面推進戰(zhàn)略成本管理有效實行。企業(yè)各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進戰(zhàn)略成本管理的有效實行。
4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結合，提供真正有用的信息。
參考文獻：
[1]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,20xx(02)
[2]王簡.傳統(tǒng)成本管理面臨的挑戰(zhàn)——現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[J].北京工商大學學報,20xx(02)
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文2
1戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點
1.1戰(zhàn)略成本管理的內涵
戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā),通過采用一系列成本管理相關的方法和戰(zhàn)略成本分析工具對企業(yè)從生產到經營等各個環(huán)節(jié)進行全方位的分析,并對每個步驟進行嚴格把控,最終實現(xiàn)提升企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場競爭力的目標,戰(zhàn)略成本管理的核心理念是以保證成本優(yōu)勢為最終目的,結合煤炭企業(yè)自身的特點對企業(yè)成本結構進行優(yōu)化,并對相關的成本行為進行掌控。
1.2戰(zhàn)略成本管理的特點
戰(zhàn)略成本管理通過對煤炭機械制造企業(yè)進行綜合分析和考慮,包括企業(yè)內外的環(huán)境和特點,從而制定出最適合企業(yè)發(fā)展的盈利戰(zhàn)略;戰(zhàn)略成本管理在對企業(yè)進行戰(zhàn)略方案制定時,會對市場(企業(yè)外部環(huán)境)進行考察,以確定新一代的產品設計和采購方案;除對市場進行調研外,戰(zhàn)略成本管理還將企業(yè)優(yōu)勢放大,并將其提升為市場競爭力;戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機械械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義
戰(zhàn)略成本管理通過整合煤炭機械制造企業(yè)所具備的成本信息來對企業(yè)成本管理給出中肯的評價,并將成本管理上升到戰(zhàn)略高度,通過獲得最有效的成本信息來幫助企業(yè)管理層進行決策,一個企業(yè)能否科學的利用戰(zhàn)略成本管理對成本實現(xiàn)有效控制,對提升企業(yè)自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業(yè)成本管理成效,增強市場競爭力
伴隨著技術升級和市場格局的變化,煤炭機械制造企業(yè)面臨著更加激烈的競爭壓力,這就需要煤炭機械制造企業(yè)盡可能的突出自身的競爭優(yōu)勢。通過在企業(yè)內部實施戰(zhàn)略成本管理,將成本管理工作上升到整個公司的層面,并綜合企業(yè)全方位的要素來探尋企業(yè)未來的價值,結合企業(yè)內外因素甚至是整個行業(yè)的發(fā)展走勢對企業(yè)的成本進行管理,從而提升企業(yè)的經營戰(zhàn)略,增強市場競爭力。
2.2轉移戰(zhàn)略重心,提升經濟效益
將戰(zhàn)略成本管理運用到煤炭機械制造企業(yè)當中,改變傳統(tǒng)成本管理局限于微觀層面進行成本計算和分析的缺陷,戰(zhàn)略成本能夠將成本管理考慮到企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略當中,確保成本管理工作更科學、更具可參考性和可行性,還可以將成本管理信息反饋到企業(yè)的經營戰(zhàn)略當中,從而在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)經濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業(yè)發(fā)展需求,提升核心競爭力
戰(zhàn)略成本管理作為煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎工作,能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供有效的數據參考,充分展現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢,并結合企業(yè)內外環(huán)境及市場走向制定一套最符合煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃方案,從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的長期發(fā)展需求,使企業(yè)在節(jié)約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權。
3煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題
3.1戰(zhàn)略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械制造企業(yè)管理中,一部分管理人員缺乏必要的戰(zhàn)略成本管理意識,在實際工作中雖然能夠針對企業(yè)自身特點制定出所謂的戰(zhàn)略成本管理措施,但仍是沿用傳統(tǒng)的成本管理方法,具體實施成效不盡人意,職工普遍缺乏對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境改變的意識,認為傳統(tǒng)的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械制造企業(yè)的成本控制工作,而當前商業(yè)環(huán)境的極速轉變對先進生產技術的投入、產業(yè)鏈的協(xié)調分工和顧客價值觀念的形成都產生了長遠的影響,從而增大了煤炭機械制造企業(yè)的成本管理難度,這也是戰(zhàn)略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在當前煤炭機械制造企業(yè)中,其他部門對成本管理工作的參與度不夠,戰(zhàn)略成本管理的相關工作基本局限在上層管理人員,甚至是宣傳層面,戰(zhàn)略成本管理的實施流于形式。
3.2缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員
當前,在煤炭機械制造企業(yè)當中從事戰(zhàn)略成本管理工作的人員大多都是企業(yè)原先的財務工作人員,這些人員并不具備戰(zhàn)略成本管理相關的專業(yè)能力。由于缺乏專業(yè)的培訓,戰(zhàn)略成本管理的工作成果很難為企業(yè)決策人員提供有效的信息,從而使企業(yè)決策人員由于缺乏有效的成本控制信息,在進行戰(zhàn)略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰(zhàn)略成本管理基礎環(huán)節(jié)薄弱
煤炭機械的生產流程存在工藝復雜和工序冗長的特點,這就要求煤炭機械制造企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理時要注重對細節(jié)的把握,重視其基礎工作的開展,當前的煤炭機械制造企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理缺乏相關的專業(yè)素養(yǎng)和把握能力,難以滿足戰(zhàn)略成本管理基礎工作的要求,從而在進行信息處理、數據反饋等環(huán)節(jié)存在片面性和滯后性,使采集的數據缺乏足夠的科學依據,難以為企業(yè)的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭機械制造企業(yè)在對生產的管理過程中,仍然沿用傳統(tǒng)老舊的管理方式,隨著生產技術水平提升,這種管理手段已經很難滿足當前的管理要求,這也是導致實際成本與理論成本產生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統(tǒng)
缺乏完善的信息管理系統(tǒng)也是當前我國煤炭機械制造企業(yè)普遍存在的問題,這將對企業(yè)成本因素整合和分析工作產生阻礙,無法獲得企業(yè)上下各個環(huán)節(jié)精準的成本要素,也難以使各個成本影響因素反饋到每條產業(yè)鏈甚至是每個工作環(huán)節(jié)當中,導致戰(zhàn)略成本管理工作的成果無法反映企業(yè)真實財務狀況,從而影響企業(yè)一系列基于成本的商業(yè)活動。除此之外,成本資料的整理不及時,會計人員的不盡職等現(xiàn)象也在企業(yè)中廣泛存在。
4煤炭機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議
4.1增強戰(zhàn)略成本管理意識
戰(zhàn)略成本管理相較于傳統(tǒng)的成本管理有許多不同之處,是未來企業(yè)成本管理的趨勢,煤炭機械制造企業(yè)的管理者應當重視戰(zhàn)略成本管理的作用,并注重對戰(zhàn)略成本管理理念的培養(yǎng),使企業(yè)上下盡快具備具有現(xiàn)代化特點的戰(zhàn)略成本管理理念。在當前形勢下,構建成熟的戰(zhàn)略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械制造企業(yè)前瞻性和總體性的管理技術要求,戰(zhàn)略成本管理能夠對煤炭機械制造企業(yè)的成本信息進行系統(tǒng)的分析和整合,以尋求最佳的戰(zhàn)略方案,盡可能的使企業(yè)在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械制造企業(yè)的管理者還應當正視市場的需求,在法律允許的范圍內結合企業(yè)的特點建立健全戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng),使戰(zhàn)略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業(yè)從生產到經營的每個工作環(huán)節(jié)當中,充分發(fā)揮出戰(zhàn)略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業(yè)素養(yǎng)
戰(zhàn)略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與,而當前煤炭機械制造企業(yè)當中的成本管理人員普遍不具備專業(yè)的成本管理素養(yǎng),這將使戰(zhàn)略成本管理難以發(fā)揮作用,因此應當注重對成本管理人員的專業(yè)培訓,通過灌輸戰(zhàn)略成本管理思想,使其認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性并加以重視,并在日常工作當中盡到相應的責任和義務。戰(zhàn)略成本管理人員還應及時對所得的成本數據進行處理和分析,并將所得結果匯報給企業(yè)決策層,從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供合理、有效的信息,其他部門也應當積極配合成本管理人員。
4.3規(guī)范戰(zhàn)略成本管理的基礎工作
戰(zhàn)略成本管理的基礎工作是其實施的關鍵,因此,應當格外重視戰(zhàn)略成本管理基礎工作的規(guī)范化。在實際運作當中,戰(zhàn)略成本管理人員應當了解基礎數據的重要性并加以重視,注重對任何一個環(huán)節(jié)所得的成本數據進行收集,企業(yè)管理者也應當積極引進現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)和設備,以保證成本數據的收集效率和處理水平,以及對每個環(huán)節(jié)的精準把握,確保所得的數據真實可信,當實際成本與理論成本出現(xiàn)較大差值時,能夠進行科學分析并找出原因,使成本信息的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機械制造企業(yè)信息管理系統(tǒng)
信息管理系統(tǒng)對煤炭機械制造企業(yè)的管理具有重要意義,它能夠對企業(yè)內部現(xiàn)有的成本信息進行整合處理,并具體到每條價值鏈上,從而實現(xiàn)精準把控,而對于企業(yè)各種產品的消耗成本也能夠精準的統(tǒng)計分析,從而有助于企業(yè)制定具體可行的成本控制目標,企業(yè)的管理層也應當實施監(jiān)管的功能,以確保成本控制目標的實現(xiàn)。
5結語
戰(zhàn)略成本管理作為一種全員參與、全方位的成本管理模式,通過對企業(yè)內外部環(huán)境以及企業(yè)自身的特點進行科學分析,從而為企業(yè)尋求最低的成本,相對于單純以降低成本為理念的傳統(tǒng)成本管理模式,戰(zhàn)略成本管理在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)核心競爭力以及落實煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具備更多的優(yōu)勢,應當在企業(yè)中大力推廣。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文3
戰(zhàn)略成本管理是隨著顧客需求的多樣化、高科技應用于生產領域以及競爭的日益激烈而產生的，它是以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的成本戰(zhàn)略。石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略不相適應、企業(yè)具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過分析實施戰(zhàn)略成本管理的成本原則和存在的問題，提出石油企業(yè)成本管理策略、樹立先進的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預算機制，提升石油企業(yè)國際競爭力。
一、戰(zhàn)略成本含義
20世紀80年代英國學者西蒙最早提出戰(zhàn)略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統(tǒng)如何為新興的企業(yè)戰(zhàn)略管理服務，其目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供有用的成本信息，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析等。美國管理會計學者波特提出了戰(zhàn)略觀點，《戰(zhàn)略成本管理》一書的作者�？耸箲�(zhàn)略管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理的目的是采用一系列的方法來提高成本管理的戰(zhàn)略地位和降低成本，其本質是運用“成本優(yōu)勢”取代單純的“成本降低”。戰(zhàn)略成本的管理主要運用戰(zhàn)略管理的思想，以戰(zhàn)略的角度和時空觀來對成本形成與控制進行管理。戰(zhàn)略成本管理的理論與方法體系和戰(zhàn)略管理的理論方法相適應，其提出是基于戰(zhàn)略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業(yè)進行成本信息的分析與利用，并貫穿于整個管理過程。戰(zhàn)略成本管理的目的不是單純的降低成本去進行市場的競爭，而是在戰(zhàn)略管理的過程中提供每一關鍵步驟的戰(zhàn)略性成本信息，將信息的分析應用于管理決策，有利于形成競爭優(yōu)勢和有助于戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)，并且有助于企業(yè)想形成良好的成本管理機制，加強市場的控制。石油企業(yè)是傳統(tǒng)型資源采掘企業(yè)，在同樣的油價和相同的生產規(guī)模下，降低成本成為了企業(yè)提高效益的根本途徑。石油行業(yè)國際上競爭十分激烈，我國的石油企業(yè)處于開采的中后期，加強成本戰(zhàn)略管理有助于將企業(yè)的發(fā)展納入市場經濟競爭的大潮中，有助于推動產業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，有助于企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，因此加強石油企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理，恰逢其時。
二、石油企業(yè)生產經營特點分析
與傳統(tǒng)制造業(yè)相比，在生產經營方面石油企業(yè)有其獨有的特點，比如其發(fā)展成本多少就主要取決于當今石油資源量、技術水平等因素，并且其成本還會隨著開采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業(yè)的成本管理工作構成一定的挑戰(zhàn)，為對當前我國石油企業(yè)成本管理工作開展進一步的研究，首先我們就必須對石油企業(yè)生產經營特點有一個明確的認識。我國石油企業(yè)生產經營特點總體而言體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，生產對象為深埋于地下的油氣資源，從而造成了油氣生產周期長、勘探、開采成本高;其次，在油氣開采后期，隨著開采難度的增加，開采成本也逐漸提升，對石油企業(yè)成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發(fā)展角度來看，科技的創(chuàng)新帶動了油氣開采效率的提升，使其開采難度大大降低，這就使成本的有效控制得以實現(xiàn);最后，油氣開采對技術創(chuàng)新的需求較大，且開采場地多在野外作業(yè)。為此，企業(yè)需要在技術研發(fā)、場地處理等方面投入較大的成本支出。
三、石油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理原則
(一)系統(tǒng)性。戰(zhàn)略成本的管理包含多個部分，主要有業(yè)績評價、實施戰(zhàn)略成本控制、編制戰(zhàn)略成本計劃、成本預測與決策的展開、成本信息的收集、目標的確定等多個方面，它們相互聯(lián)系、互相作用、最終組成一個整體，這就是戰(zhàn)略管理成本的系統(tǒng)性。因此，戰(zhàn)略成本管理要想做好就要將其各個組成部分當作一個系統(tǒng)，協(xié)調各組成部分，將總體戰(zhàn)略當成最終目標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的完善。
(二)戰(zhàn)略性。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理不是一個短期的管理過程，而是一個長期的、持續(xù)的、動態(tài)的管理過程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業(yè)系統(tǒng)的協(xié)同當作成本管理的主要方式，以系統(tǒng)的完善來創(chuàng)造持續(xù)降低的企業(yè)成本，將競爭優(yōu)勢發(fā)揮到最大。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理工作主要為戰(zhàn)略管理服務，它是一個長期的、循環(huán)的過程，在這個過程中來關注成本的變化，加強企業(yè)競爭中的地位，將成本持續(xù)降低。
(三)競爭性。戰(zhàn)略成本管理作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中重要的一部分，其主要目標就是通過系統(tǒng)自身的有效運行來幫助企業(yè)管理層制定正確的、有競爭力的戰(zhàn)略方案，將企業(yè)的發(fā)展推向更高的水平，在市場中形成更大的優(yōu)勢。市場是一個開放、公平、競爭的市場，只有產品有優(yōu)勢、成本有優(yōu)勢、服務有優(yōu)勢就會吸引大量的關注，因此戰(zhàn)略成本管理是否達到實際目的、是否有利于公司發(fā)展，是否使企業(yè)在市場競爭中占據優(yōu)勢，成為了戰(zhàn)略成本管理是否完善的指標。
(四)激勵性。戰(zhàn)略成本管理是一種人工管理系統(tǒng)，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動人的創(chuàng)造性和主動性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀上促使人的欲望，使人自覺的、努力的工作。因此，企業(yè)要有一套良好的激勵機制，按照總體戰(zhàn)略目標來進行責任的劃分以及考核指標的建立，這樣才能使企業(yè)按照預先的規(guī)劃前進。企業(yè)的發(fā)展離不開人，人在管理中起到主導的作用，只有調動人的積極性才能使企業(yè)充滿活力，使工作實到實處，保障總體的戰(zhàn)略目標順利實施。
四、石油企業(yè)成本管理中存在的問題
(一)成本管理觀念缺乏。觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質量的高低。雖然大部分企業(yè)已經接受了 “以人為本”的發(fā)展理念，但是管理者由于長期受以往觀念制約，新觀念并沒有落到實處，員工為主體的觀點并沒有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人為本的發(fā)展理念上還是存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動他們的積極性，發(fā)揮他們的主觀能動性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性。
(二)項目成本控制問題。企業(yè)都是利益優(yōu)先，而成本控制存在于項目各個環(huán)節(jié)之中，其也存在著不同程度的問題。
1、投標環(huán)節(jié)存在的問題。第一，日益競爭激烈的石油行業(yè)，投標單位不計成本的相互壓低報價，使得造價高于成本價，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴重影響了石油工程的質量;第二，投標市場管理不規(guī)范，到處存在拉幫結派、走后門、找門路的問題，無法保證競標市場的公平透明。
2、項目評估環(huán)節(jié)存在的問題。項目評估是企業(yè)通過評估進行相關成本的預算、效益測算，然后根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場上項目評估主要存在的問題：項目評估沒有統(tǒng)一的標準，每個企業(yè)都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。
3、施工生產環(huán)節(jié)存在的問題。第一，沒有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡單化，造成了成本費用計算偏差，實際成本與預算成本無法統(tǒng)一，不能滿足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進行分階段成本計算、核對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規(guī)范，在施工中無法嚴格執(zhí)行，出現(xiàn)問題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領導對成本管理不夠重視，沒有一套完整的成本管理規(guī)范，問題責任制不明確，造成了工作人員花錢不思考，有出現(xiàn)問題也沒事的普遍思想。
4、考核獎懲環(huán)節(jié)存在的問題�？冃Э己酥贫炔煌晟�，造成了工程結算很長時間之后績效考核無法跟上，造成員工的不滿意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業(yè)長遠利益。
(三)成本預算機制不健全。企業(yè)預算就是企業(yè)進行未來一段時間的財務支出與收入統(tǒng)計，并依據預算的合理規(guī)劃制定企業(yè)未來一段時間或者項目的戰(zhàn)略。當前，預算管理已被應用于各大企業(yè)的財務管理中，并且在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著積極的作用。但是，在實際情況中，由于各種各樣的原因，企業(yè)預算管理不能夠在財務管理中正確的發(fā)揮其作用，使得企業(yè)的預算管理達不到實際想要的結果，其主要問題有：對預算管理機制認識不足、企業(yè)預算編制與企業(yè)經營目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考核機制、預算執(zhí)行情況反饋不及時等，嚴重限制了企業(yè)的發(fā)展。
五、石油企業(yè)成本管理策略分析
(一)樹立先進的成本管理理念。先進的成本管理理念不是一成不變的，而是與時俱進的，只有這樣才能使公司的決策與社會發(fā)展相適應，并實現(xiàn)長期高效的穩(wěn)定發(fā)展。因此，要加強學習，將企業(yè)的成本管理與當前社會發(fā)展相結合，創(chuàng)造屬于企業(yè)自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對于不必要的投入要及時制止，對責任人要賞罰分明，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;其次，樹立以人為本的管理觀念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行為規(guī)律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發(fā)其內心潛力和創(chuàng)造精神。
(二)加強項目的成本控制。加強項目的成本控制，首先要加強投標環(huán)節(jié)的管理，加強對投標市場的分析，不打無準備的仗。結合本企業(yè)歷史數據或者其他企業(yè)數據建立相應的壓價預警機制，確保造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然后編寫項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標準相對應。還要完善工程施工環(huán)節(jié)的成本控制，加強項目內部的控制，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現(xiàn)場安全管理制、工作績效考核制、合同管理制等等，嚴格落實執(zhí)行規(guī)章制度，這是規(guī)范高效施工的重要保證;最后要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算并認真審查，將其作為項目績效考核的依據。然后根據獎懲辦法，對責任人進行相關處理，并將考核結果進行公示。
(三)完善成本預算機制。第一，企業(yè)要加強對成本預算的認知，將企業(yè)的預算管理當成解決財務相關問題的突破口，加強財務人員的培訓，使得財務管理人員有繼續(xù)更新知識為企業(yè)培養(yǎng)一批有用的預算管理人才;第二，企業(yè)預算編制要與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致，要在企業(yè)預算管理中以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，從企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局出發(fā)，進行預算編制。此外，企業(yè)預算編制還要結合市場因素，根據市場需求進行變化，因為它是對企業(yè)未來一段時間支出和收入的統(tǒng)計，需要針對市場存在的風險進行規(guī)避，機遇要把握;第三，建立科學有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業(yè)預算的控制，更加明確實際工作中與戰(zhàn)略目標之間的偏差并及時作出調整。目前，市場發(fā)展千變萬化，如果企業(yè)的發(fā)展不能緊跟市場作出調整，那么就會被市場拋棄，而信息反饋機制可以根據市場變化實時進行對比，修正偏差，為企業(yè)前行找到正確方向。
六、結語
當前處在新一輪的改革時期，各行各業(yè)都加強了創(chuàng)新的力度，石油企業(yè)作為老牌的傳統(tǒng)行業(yè)，面對新時期的變革發(fā)展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發(fā)，以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標為目的，使成本管理成為推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標中重要的力量，在市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文4
早期理論研究的基本情況
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年,切斯特巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論,認為在需要做出決策的任何情況下,企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略因素,并提出組織與環(huán)境匹配的主張,成為現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略分析的基礎。戰(zhàn)略明確用于企業(yè)是在20世紀50年代以后。1962年,美國管理學家阿爾福來德D錢德勒出版《戰(zhàn)略與結構》一書,他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標與近期目標,選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑,并為實現(xiàn)這此目標而對企業(yè)重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結構之間的相互關系,認為企業(yè)的經營戰(zhàn)略要適應環(huán)境(滿足市場需要),企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略并隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變,從而確立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—結構”這一以環(huán)境為基礎的經典戰(zhàn)略理論分析方法。
1965年美國學者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書,把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進了一大步。他認為戰(zhàn)略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業(yè)高層的任務是制定和實施戰(zhàn)略計劃。從此,制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點,標志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后,學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學派》一書中,沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡,將戰(zhàn)略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律,它們相互補充共同構成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。
近期理論研究的重點發(fā)展
20世紀90年代以后,隨著經濟全球化的加速推進,知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發(fā)展,企業(yè)、環(huán)境乃至整個世界經濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業(yè)變革的大潮中,來自學術界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現(xiàn),戰(zhàn)略管理理論產生了許多新的變化和發(fā)展。其中,比較突出的觀點主要有戰(zhàn)略資源學派和核心能力學派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》,全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。
戰(zhàn)略資源學派強調要素市場的不完全性,認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎之上,如果一個企業(yè)擁有異質性的且有價值的資源,那么這個企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產生持久的競爭優(yōu)勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業(yè)資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優(yōu)勢與劣勢,并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力,尤其是如何協(xié)調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力,把企業(yè)各項的業(yè)務緊密融合成為協(xié)調一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》,認為成功的企業(yè)極為注意行為方式,即生產能力的組織活動和業(yè)務流程,并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進行了有力補充。
核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能,認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內部的能力,核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學派主張以企業(yè)生產經營過程中的特有能力為出發(fā)點,來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點有:在對企業(yè)競爭本質的認識上,認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產品或市場結構而在于其行為反應能力,戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上,認為核心能力來自于企業(yè)組織內的集體學習、經驗規(guī)范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上,能力學派強調通過企業(yè)內部環(huán)境分析,了解企業(yè)自身的能力結構并制定競爭戰(zhàn)略,通過實施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力,借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。
其它重要理論的最新發(fā)展
(一)集群競爭戰(zhàn)略
邁克爾波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后,在1998年又發(fā)表了《產業(yè)集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯(lián)的企業(yè)以及相關機構可以使企業(yè)享受集群帶來的規(guī)模經濟和范圍經濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性�；谡\信基礎上的企業(yè)集群可以減少交易費用,可以使經驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播,有利于企業(yè)創(chuàng)新機制的培育。集群將是產業(yè)組織的發(fā)展模式,在未來變幻莫測的環(huán)境中,企業(yè)之間的競爭將體現(xiàn)為集群之間的競爭。
(二)合作競爭戰(zhàn)略
美國學者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰(zhàn)略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀,將生態(tài)學的原理用于商業(yè)研究,提倡企業(yè)應該和諧共生于一個豐富而利益相關的動態(tài)系統(tǒng)中。這一新的理念打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認為企業(yè)的經營活動不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調競爭的弊端,是對企業(yè)在網絡經濟時代創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維。
(三)邊緣競爭戰(zhàn)略
1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來的新問題,提出了全新的戰(zhàn)略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應該不斷變革管理來構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢,根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢,保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰(zhàn)略把如何制定戰(zhàn)略目標和如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標兩個方面的內容緊密聯(lián)系起來,不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方法,這種戰(zhàn)略充分顯示出企業(yè)的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰(zhàn)略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應采取半固定式的戰(zhàn)略趨向是一種必然結果。
(四)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略
20xx年由W錢金和勒妮莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學院出版社出版以來,在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注并比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅�！�(血腥的已知市場空間),開創(chuàng)“藍海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-20xx年30多個產業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎上,作者指出價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權衡取舍關系,讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現(xiàn)有產業(yè)最佳實踐去趕超對手,而是改變產業(yè)遠景框架重新設定游戲規(guī)則;不是瞄準現(xiàn)有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合并細分市場整合需求。藍海戰(zhàn)略的顛覆性思想反映了在當今商業(yè)現(xiàn)實和競爭態(tài)勢下,全球企業(yè)界對尋求新的手段以實現(xiàn)獲利性增長的強烈渴望,為企業(yè)指出了一條未來發(fā)展的新道路。
當前理論研究的發(fā)展趨勢
理論研究的內容趨于融合各學派的觀點。戰(zhàn)略管理的本質就是一項艱巨的系統(tǒng)工程。隨著環(huán)境日益復雜,競爭更加激烈,企業(yè)的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特征相結合,促使戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統(tǒng)一的、嚴密的理論體系。
理論研究的范圍趨于綜合各學科的知識。戰(zhàn)略管理理論的研究不僅僅局限于管理學的范疇,而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態(tài)學等各個學科之中,在更大的范圍里體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用,促進了戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。
理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的研究一方面繼續(xù)重視產品和技術等硬性因素的發(fā)展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創(chuàng)新生產技術以提高企業(yè)的剛性同時,也開始積極探索如何培養(yǎng)先進的理念,建設優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。
理論研究的方法趨于規(guī)范和科學。戰(zhàn)略管理是一門社會科學,其理論研究很難借助儀器進行精確的測量,并運用公式展開科學的計算,尤其是過去技術不發(fā)達和統(tǒng)計手段落后。然而,隨著科學技術的發(fā)展,借助于計算機等現(xiàn)代化的分析工具和分析手段,戰(zhàn)略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法,轉變?yōu)楦涌茖W的定性分析和定量分析相結合的規(guī)范分析方法。
參考文獻:
1.倪義芳,吳曉波.論企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的演變[J].經濟管理,20xx(6)
2.羅珉.西方后現(xiàn)代管理的研究特點[J].南開管理評論,20xx(10)
3.許可,徐二明.企業(yè)資源學派與能力學派的回顧與比較[J].經濟管理,20xx(2內容摘要:從企業(yè)的全局出發(fā)并著眼于未來實施戰(zhàn)略管理,對于企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應環(huán)境變化并實現(xiàn)長期發(fā)展的整體性謀略,如何正確制定并有效實施企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中取得競爭勝利和實現(xiàn)成功管理的關鍵。本文主要評述了有關企業(yè)戰(zhàn)略管理近期最新發(fā)展起來的各種理論學派和學術觀點,試圖從理論層面對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)律進行概括和總結,進而給現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作提供指導。
關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理理論觀點發(fā)展趨勢
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文5
摘 要：我國經濟已經進入了持續(xù)發(fā)展的軌道，企業(yè)必須根據經濟形式，結合自身的實際情況而采取產業(yè)、業(yè)務的趨向布置，才能實現(xiàn)既定環(huán)境和既定條件下的最佳布局。在做企業(yè)戰(zhàn)略之前，首先應該進行戰(zhàn)略布局，只有明確的戰(zhàn)略布局，才能將自有資源有的放矢地分配及安排，才能游刃有余地開展后續(xù)工作。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；籌資管理；萬達通業(yè)地產
古語曰“兵馬未動，糧草先行”，比喻在做某件事情之前，提前做好準備工作。延伸到企業(yè)戰(zhàn)略布局層面，這句話顯得格外重要，尤其對于經常被忽略掉的籌資管理，目前已經成為企業(yè)戰(zhàn)略布局的重中之重。在“現(xiàn)金為王”的時代，做好籌資管理是非常必要的，實際操作過程，往往落實到籌資方式和資金結構的規(guī)劃上。
無論對于內部資源還是外部資源，財務資源是其他業(yè)務能力的經濟基礎，也是其他資源形成和發(fā)展的基礎條件，因此要充分利用財務資源進行有效管理。在財務資源中，最重要的資源就是資金。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)生存環(huán)境復雜多變，一旦失去資金的支持，企業(yè)將進入無以為生的窘境。因此，在進行戰(zhàn)略布局的同時必須做好企業(yè)籌資方式和資金結構的規(guī)劃，以提升企業(yè)籌資管理水平。
企業(yè)籌資方式分為所有者權益資金的籌集方式和負債資金的籌集方式，同時也會有不同的資金來源，不同方式和不同來源籌集的資金，企業(yè)付出的代價是不同的，此時需以資金成本為判斷和選擇的依據。其次，籌資過程中還要考慮資金使用期的長短、取得資金難易程度等因素。另外，籌資環(huán)節(jié)的納稅因素也應引起關注，因為其不僅會影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，而且還會影響到籌資成本，從而給企業(yè)帶來不同的預期收益。再者，由于籌資方式的不同，企業(yè)的控制權也會發(fā)生改變，這往往是企業(yè)原有的股東所不愿面對的。
因此，在企業(yè)的戰(zhàn)略布局過程中必須要結合企業(yè)的實際狀況來選擇適合自身的籌資方式。
同時，資金結構問題是籌資決策的關鍵，對企業(yè)加強管理，降低財務風險、增加財務杠桿利益具有重要意義。在決定采用哪種資金結構時，需要考慮資金成本、財務風險、企業(yè)的資產結構以及企業(yè)的籌資策略。
下面我們通過對萬達商業(yè)地產的資金來源和融資渠道來解析企業(yè)籌資管理過程中所應關注到的各個因素。萬達商業(yè)地產資金鏈的構成，相對國內其他開發(fā)商更為豐富。
由于開發(fā)資金需求量大，持有型物業(yè)的經營周期長，在資金調配的復雜程度上要求更為精細化。
萬達商業(yè)地產的資金來源包括：自有資金、銀行開發(fā)貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經營性物業(yè)中長期抵押貸款等。在分期滾動開發(fā)下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。項目銷售部分的利潤，以及商業(yè)項目投入經營后的租金收入，有效地解決了商業(yè)持有部分的資金壓力。商業(yè)持有部分業(yè)務對成本敏感，而對市場價格不敏感，長期的現(xiàn)金流作為投資測算依據，租金可基本滿足投資運轉。加之經營性物業(yè)的中長期抵押貸款，萬達的商業(yè)項目不僅能解決項目本身的資金缺口問題，還可以為集團其他項目貢獻一定資金。
萬達商業(yè)地產的資金結構：開發(fā)所需資金，約20%由萬達直接投資———“銷售利潤+內部資金調配”；約60%投資向項目當地銀行貸款；另20%左右由主力店企業(yè)自己投資———如沃爾瑪，前臺、后臺、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設計投資。
萬達商業(yè)地產的融資渠道：
1 銀行資金央行金融管理部門“金融司”把萬達列為了全國房地產金融改革試點企業(yè)，全國所有的房地產企業(yè)當中只有兩家企業(yè)（萬達、萬科）有此殊榮。四大國有銀行中三家銀行的總行給了萬達巨額授信。工商銀行、中國銀行總行、農業(yè)銀行總行都與萬達簽署銀企協(xié)議，可以做到異地貸款，不再受到地域的約束。同時，試點企業(yè)還有一個特殊授權“綠色通道”，單筆貸款在5億之內無需審批，兩三天可以批款。這種金融的審批和支持在中國房地產行業(yè)是絕無僅有的。
2 國內私募
（1）與麥格理集團在20xx年完成的9項商業(yè)物業(yè)的24%股權轉讓，涉及資金高達32億元。該時間階段遭遇宏觀調控導致資金緊張。萬達開始尋求長期資金支持，探索拓展境外資本渠道。
�。�2）配合A股上市進程，與建銀國際已完成的股權私募，資金為10億元左右，未來萬達為配合上市進程，仍將增加戰(zhàn)略投資者。
�。�3）海外融資20xx年與麥格理集團成功合作發(fā)行CMBS（商業(yè)抵押擔保證券），雖然未對萬達提供現(xiàn)實的資金支持，但萬達部分資產完成了“離岸資產包”的結構性調整，為未來的融資提供了可能。
�。�4）銷售回款對城市綜合體的銷售回款部分，萬達內部給予“生命線”的定位，提升到“長期發(fā)展戰(zhàn)略支持”的高度。
對銷售回款的重視，不僅僅關乎現(xiàn)金流問題，同時也關系萬達商業(yè)地產開發(fā)的投資回報率，是目前萬達商業(yè)地產模式的核心構成之一。
�。�5）信托融資萬達正在調整策略以及進行新的融資渠道嘗試。其中包括從未涉足的信托融資渠道。從萬達20xx年3月和4月的三宗信托融資產品情況看，一是金額較小，二是周期短。鑒于國內信托融資的綜合成本普遍在12%左右，明顯高于萬達早前重點依賴的銀行資金成本，由此顯示進入擴張期后萬達的資金鏈條較緊張。
從以上信息中可以看出，萬達商業(yè)地產在急速的戰(zhàn)略擴張過程中，對于資金需求可謂刻不容緩，因此，更側重資金到位的速度和取得資金的難易程度。目前資金結構的構成中，20%利用留存收益，主要是從原有的“只租不售”的戰(zhàn)略作局部調整，出售了部分商業(yè)資產，另外也加大了住宅類用地的競奪，強化了“房地產開發(fā)補貼商業(yè)經營”策略；60%依賴銀行貸款，其中資產抵押貸款是比較顯著的現(xiàn)象。可見在傳統(tǒng)的融資模式上，依然依靠抵押貸款，從稅收籌劃的角度看，在息稅前投資收益率大于負債成本率的前提下，負債比率越高，額度越大，其節(jié)稅的效果越明顯，萬達顯然達到了節(jié)稅的效果。像這種資金的籌集方式以負債資金的籌集方式為主，目的是通過提高負債比例獲得更多的收益，提高權益資本的收益水平，從而使企業(yè)資產價值增加，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。當然，隨著負債比率的提高，企業(yè)的財務風險和融資成本會加大。從20xx年萬達所作的信托融資可以看出，12%的信托綜合成本已接近萬達對外宣稱的15%商業(yè)廣場的投資回報率（15%），資金壓力導致企業(yè)不得不承接如此之高的融資成本。
天底下沒有免費的午餐。20xx年萬達與麥格理集團的32億的資金雖然為萬達的急速擴張?zhí)峁┝俗銐虻馁Y金支持，也為其海外融資拓寬了渠道，但付出的代價是出讓了24%的股權。20xx年與麥格理集團雖然發(fā)行了CMBS（商業(yè)抵押擔保證券），后期也進行了資產重組，但畢竟沒有能夠提供資金支持，充其量是在海外資本市場的又一次試水。
關于引入建銀國際這樣的戰(zhàn)略合作者，雖然目標是為了成功上市，但是也必須保證建銀國際在資本市場上分得一杯羹……通過資本市場融資一定要警惕“重融資輕回報”的商業(yè)大忌，畢竟企業(yè)融資的目的是要獲得持續(xù)發(fā)展，而非短期的投機行為。類似房地產這樣的龍頭行業(yè)，相對于很多傳統(tǒng)行業(yè)有著可觀的利潤空間，社會各方強大資本極易大量涌入，導致市場的競爭過于激烈，這種競爭將愈演愈烈。在激烈的競爭中通過優(yōu)勝劣汰，一批規(guī)模實力不足、管理水平落后的企業(yè)將被淘汰，最終將沉淀出一批有實力的大型企業(yè)，掌控行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。
企業(yè)戰(zhàn)略布局中，會隨時調整自身的資金配置結構，大多數企業(yè)遇到機遇時，往往會不顧自身條件而孤注一擲，忘記了變化萬千的市場環(huán)境有如戰(zhàn)場一樣殘酷，沒有精密的戰(zhàn)略布局很難在競爭中獲勝。優(yōu)秀的管理者會非常客觀而公正地面對企業(yè)內外環(huán)境以及戰(zhàn)略目標，冷靜地分析資金在戰(zhàn)略布局中的主導作用，以點帶面，干凈利落地有序推進，從而成功地完成戰(zhàn)略的實施或轉移�；I資管理中不能說哪一種方案是最好的，只能說哪一種方案是最適合的。
具體到實施過程中，要結合企業(yè)自身的實際狀況，關注到上面所談到的各個因素，合理地調配有效資源。要知道，企業(yè)良性運轉的標準是不但現(xiàn)金流為正，利潤也為正，這樣才能保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文6
摘要:
研究指出，當前現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經歷著巨大變化，企業(yè)如何以顧客為導向，通過構建新型成本控制模式，助推企業(yè)取得合理盈利，實現(xiàn)財務目標，構建持續(xù)競爭優(yōu)勢成為眾所關注的核心問題。此時，戰(zhàn)略成本管理體系的建設，對于企業(yè)的經營管理起著尤其重要的作用。本文從當前我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中出現(xiàn)的問題入手，分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中內外部價值鏈管理的提升問題，以提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率，增強企業(yè)競爭力。
關鍵詞:
戰(zhàn)略成本管理;價值鏈;競爭力
伴隨著全球競爭的加劇，國內企業(yè)所面臨的環(huán)境給企業(yè)成本管理帶來深刻影響，促使人們不得不去重新思考卓越企業(yè)的內涵。當前，如何為顧客增加價值、持續(xù)提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等問題成為企業(yè)管理者關注的問題。依靠模仿國內外大企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式已經很難滿足我國各類企業(yè)自身的發(fā)展要求，企業(yè)迫切需要一種適合自身發(fā)展的成本管理模式。我們必須針對當前我國企業(yè)經營管理的現(xiàn)狀，借鑒國內外一些較優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略管理經驗，推動國內越來越多企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐。
一、當前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中存在的問題
(一)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理缺乏正確認識戰(zhàn)略成本管理，是指基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應用具有戰(zhàn)略相關性的成本管理信息，以服務于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢而形成的一系列成本控制方法、體系。為了取得長遠的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常需要從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰(zhàn)略管理層面。許多企業(yè)在當前環(huán)境下，已經開始意識到企業(yè)發(fā)展應當注重戰(zhàn)略成本管理，那么，如何進行戰(zhàn)略成本管理，如何利用戰(zhàn)略成本管理，使企業(yè)在發(fā)展的過程中發(fā)揮自身潛在的競爭優(yōu)勢，并且保持，甚至擴大這種優(yōu)勢，從而去知道企業(yè)今后發(fā)展過程中的戰(zhàn)略選擇，許多企業(yè)管理者并不能真正的認識到。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，除對標管理、作業(yè)成本法與作業(yè)基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系外，起著重要的是作為基礎出發(fā)點的價值鏈分析。只有當企業(yè)能夠對企業(yè)內外價值鏈進行正確的分析，對其自身成功的關鍵因素正確識別，方有可能使戰(zhàn)略成本管理進行有效。不同的戰(zhàn)略選擇下，企業(yè)的管理成本模式存在著很大的差異，企業(yè)就需要尋找到最適宜企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理方式，并且使其持續(xù)優(yōu)化。目前我國很多企業(yè)僅對戰(zhàn)略成本管理的概念有了基本的了解，但在實際生產經營過程中對其價值鏈分析、戰(zhàn)略成本控制方法的應用等并未取得實質認識。尤其中小企業(yè)，由于經營管理人員知識水平受限，絕大多數對戰(zhàn)略成本管理的內容和流程缺乏認識，未能有效實施。由此我們看出，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的認識不足，是當前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中存在的一個比較突出的問題。
(二)缺乏先進的、適宜的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法我國諸多企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理方法來源于借鑒國內外大中型企業(yè)先進的管理經驗和管理方法，但是在實際運用的過程中，未能根據各個企業(yè)不同的個體情況提出、落實適合自身使用的成本管理方法。照搬而來的方法與企業(yè)實際管理現(xiàn)狀存在很多不相適應的地方，并不能夠完全有效應用在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐之中。許多企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理實施的過程中，未能正確運用與企業(yè)自身實際情況相配套的一系列管理技術方法，缺乏先進的、適宜的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法，將大大阻礙我國企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的發(fā)展進程。通常，資金較雄厚、規(guī)模較大的企業(yè)更有條件發(fā)展與之相配套的科學的管理方法。而其他企業(yè)，可能由于忽略經營特點以及企業(yè)的資金實力，使其在走戰(zhàn)略成本管理這條路時遇到了不小的麻煩和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略成本管理的成效非但不顯著，反而影響了公司的經濟效益〔1〕。
(三)忽視企業(yè)人力資源的管理企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在著非常密切的關系，高效的人力資源管理可以在一定程度上推動企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施。在企業(yè)內部價值鏈中，人力資源管理作為輔助活動，保證或支持著基本活動的順利進行。然而當前，由于我國企業(yè)對人力資源重視程度不足，更多僅停留在人力資源成本的控制上，過度關注工資、福利及人力資源成本的考核，忽略其在整個企業(yè)內部價鏈中起到的重要作用。許多企業(yè)僅關注到人力資源管理的基本活動，即主要關注人力資源成本的控制，而未進行更加長遠的人力資源戰(zhàn)略管理，未能站在更寬廣的層面上，對招聘、雇傭、培訓、員工開發(fā)和薪酬計劃等整個價值鏈中人力資源管理的管理。此外，企業(yè)人力資源管理手段的落后，使得員工對企業(yè)缺少歸屬感，不利于留住人才。優(yōu)秀人才所帶來的先進的管理方法和管理經驗會減少公司在探索戰(zhàn)略成本管理上的投入成本，有利于助推企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施并優(yōu)化，為企業(yè)帶來競爭力的提升，從而帶來更好的經濟效益。可見企業(yè)人力資源管理對戰(zhàn)略成本管理的重要程度，在此對比下我國忽視企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀顯得更加突出〔2〕。
(四)缺乏有效的信息技術目前信息技術及生產技術進步的同時，加快了成本管理戰(zhàn)略化的進程，使管理者更加迫切需要，也更為容易地獲取企業(yè)內部、競爭對手和全球市場的關鍵信息。無論是財務信息還是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通過企業(yè)的信息管理系統(tǒng)對數據進行加工和分析，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略成本選擇合適的方法和途徑。以現(xiàn)代制造技術環(huán)境為例，企業(yè)產品成本構成中，相關材料成本及人工成本比重逐步減少，而設備成本所占比重逐步提高。產品成本構成比例的重大變化，更多的要求企業(yè)在生產經營過程中能夠強化產品成本的精細核算。而企業(yè)經營管理的成本包括多方面的內容，不僅涉及到企業(yè)進貨、生產、出貨、市場營銷、售后服務等基本活動，同時還涉及企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)及采購等輔助活動，其內容錯綜復雜。通過調查研究我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)并沒有建立相應的成本信息數據庫，使得在進行成本預算和核算時缺乏有效的數據。然而上述產品成本構成的變化，要求企業(yè)透過成本信息進行有效生產經營及投資決策，從而提高作業(yè)效率和資產利用效率。企業(yè)的信息技術水平，這在很大程度上影響了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的施實與成效。
二、提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率的措施建議
(一)提高戰(zhàn)略成本管理重視度，樹立戰(zhàn)略成本管理觀念針對現(xiàn)存的對于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內容和特點認識度不夠的問題，我們主張企業(yè)加強戰(zhàn)略成本管理的學習和研究，準確理解戰(zhàn)略成本管理的內涵和方法，并不僅僅將對戰(zhàn)略成本管理的認識停留在表面。企業(yè)作為為顧客提供產品、服務并創(chuàng)造價值的經濟組織，其不僅需要以成本核算過程來進行產品、服務的市場定價，更多的是要通過運營分析和流程優(yōu)化等方式，來挖掘成本變動動因，從而在成本控制方面取得競爭優(yōu)勢。樹立成本管理的觀念就是要求相關管理人員要有成本控制的意識，注重成本效益，積極開拓公司經營管理的范圍，通過樹立成本管理人員的成本管理觀念來提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率〔3〕。
(二)尋求適宜的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法我國許多中小企業(yè)甚至于較大型的企業(yè)，照搬國外大型企業(yè)或者是國內的一些成功企業(yè)管理模式，完全忽視其自身的發(fā)展現(xiàn)狀，未能結合企業(yè)實際情況，以顧客為導向，從戰(zhàn)略性產品定價、產品生產決策等價值鏈管理，以及企業(yè)內部各流程梳理與再造，發(fā)展企業(yè)內部跨職能團隊的協(xié)同合作等等，使企業(yè)未能對成本進行全方位的管理，未獲得長期競爭優(yōu)勢。通常企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理方法的選擇時，首先要理解它對企業(yè)管理的重要應用價值，掌握具體成本控制方法的綜合應用，其中以作業(yè)成本法及作業(yè)基礎管理、目標成本法最具代表性。相對于傳統(tǒng)的成本計算方法，作業(yè)成本法能夠更加精確地核算產品成本，能夠提供更加真實、準確的成本信息。但是，由于其直接成本的范圍比傳統(tǒng)成本計算要大，凡是易于追溯到產品的材料、人工和其他成本都可以直接歸屬于特定產品，其核算結果不符合對外財務報告的要求。因此，多數中小企業(yè)財務管理人員認為，作業(yè)成本法的運行，可能給企業(yè)帶來較高的開發(fā)及維護成本。筆者通過廈門市對多家實施作業(yè)成本法的企業(yè)進行實際調研后發(fā)現(xiàn)，作業(yè)成本法可以根據企業(yè)自身情況進行設計，想辦法與其他成本控制方法進行融合。多種成本管理方法相結合后，既能夠滿足對外財務報告的要求，又能有效實施控制成本，避免戰(zhàn)略成本管理為實施而實施，未達到應有的效果。同時，部份受調查企業(yè)將預算管理與標準成本進行結合，很大程度上提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管水平。例如:其中，廈門SA集團有限公司為大型企業(yè)集團，其借助EＲP管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團內多家企業(yè)的多種成本控制方法結合，助推戰(zhàn)略成本管理效果提升。其中包含:
(1)實現(xiàn)作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本核算法的結合，使之計算結果符合財務報告要求。其實施過程在按作業(yè)成本法進行產品成本核算后，按準則要求對該部份歸集和分配的成本增加進行二次歸集，然后，在會計科目的設置方面考慮了相關核算方式的實現(xiàn)，再將二次歸集后的數據轉入財務報告核算系統(tǒng)中。
(2)實現(xiàn)目標利潤法、標準成本法及預算控制的結合。SA企業(yè)根據分析后具有可行性的產品目標成本，組建跨組能團隊，并將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等控制過程式中去。同時建立產品標準成本，加強產品設計與生產過程中的產品成本控制，幫助實現(xiàn)目標利潤的同時，為成本管理打下基礎。其次，其可結合預算控制系統(tǒng)，為企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理提供幫助。從廈門SA集團有限公司的戰(zhàn)略成本控制方法模式，我們可以看出，在企業(yè)戰(zhàn)略成本控制方法的規(guī)劃與實施過程中，企業(yè)可以參考具有先進管理經驗的企業(yè)，但更重要的是尋找一套真正適合企業(yè)自身情況的控制方法。
(三)重視人力資源管理工作，助推戰(zhàn)略成本管理企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有效性在很大程度上取決于其所雇傭的員工，企業(yè)管理者應當更加重視人力資源管理工作，使更多出色的員工為企業(yè)所用，從而推動戰(zhàn)略成本管理效果提升。人力資源管理作為企業(yè)內部價值鏈中的支持性活動，在當前我國企業(yè)成本管理中尤為重要。其通常包含企業(yè)人力資源的組織、運用，如招聘、雇傭、培訓、薪酬等。在人力資源管理過程中，需要考慮發(fā)展人力資源，以增加產品或服務的價值，為戰(zhàn)略成本管理服務。加強對人力資源的規(guī)劃和計劃，企業(yè)通常需要做好招聘、選拔和繼任計劃，制定激勵機制、績效評估和員工培訓制度。如招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者及具備一定經驗和成就的人員，并使其迅速適應新的企業(yè)文化;應當分析現(xiàn)有員工的資源，包含優(yōu)勢、不足、年齡跨度、經驗、培訓水平等;估計資源可能發(fā)生的變化及未來的人才需求，并確定人才供需之間的缺口;為消除人才供需之間的缺口，關注企業(yè)招聘的員工數量、招聘時間及渠道;在繼任計劃方面，重點關注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求，與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理相融合。在人力資管理過程中，應注重激勵員工，留住優(yōu)秀員工，戰(zhàn)略成本管理受人才因素影響，其將支持戰(zhàn)略成本順利實施并持續(xù)改善。要實現(xiàn)這一點，企業(yè)應創(chuàng)造性地運用激勵技術和獎勵機制，同時，使之能與戰(zhàn)略實施過程中的必要因素和目標緊密相關。在企業(yè)制定工作實施決策過程中，應當允許員工參與其中，增中員工工作滿足感，使員工個人的努力能夠融入團隊中，從而營造相互支持的氛圍。企業(yè)應當確保制定的激勵機制、結果與企業(yè)戰(zhàn)略構想、目標相關聯(lián)。企業(yè)激勵機制應當反映企業(yè)價值觀，有助于實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。同時，為了促進員工在技術等方面的進步，促進其職業(yè)發(fā)展，提高其專業(yè)勝任能力，應當有相應的員工培訓計劃，并對培訓結果進行評估。通過上述多方面努力將企業(yè)的人力資源管理工作與戰(zhàn)略成本管理之間建立起十分緊密的聯(lián)系，要想更進一步地提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率，應以人力資源管理水平的提高來帶動戰(zhàn)略成本管理水平的提高。重視人力資源管理，提高員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，建立相應的獎懲機制，調動普通員工乃至管理層工作的主動性和創(chuàng)造性。將對外招聘及內部培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展長期效力，通過人才的實踐為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展注入源源不斷的活力，實施好戰(zhàn)略人力資源管理，推動企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。
(四)提高信息技術水平，促進信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略成本管理的融合信息技術水平影響了企業(yè)成本管理戰(zhàn)略化的進程。企業(yè)應當盡力提高自身信息技術水平，使企業(yè)的信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略成本管理工作融為一體。信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應用，可以幫助企業(yè)在生產、工程、設計、服務等環(huán)節(jié)有效降低成本，加速上下游企業(yè)之間基于競爭基礎上的合作。此時，處于價值鏈中只是某一產品、某一產業(yè)鏈中的一環(huán)的企業(yè)，其之間的邊界變得越來越模湖，甚至趨于無邊界化。企業(yè)間價值鏈的構建對企業(yè)生產發(fā)展意義重大，是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效果至關重要的環(huán)節(jié)。如:某世界性連鎖零售企業(yè)BC公司，通過與其上游企業(yè)供應商之間建立了自動補貨的信息系統(tǒng)，使該供應商能夠更快地掌握BC公司相關商品的庫存情況，提前備好貨品，縮短供貨時間。因此，BC公司無需在自己的倉庫中儲備大量存貨，增加了存貨的流動速度，從而降低了存貨的物流成本。據統(tǒng)計，其管理費用只占銷售額的16．6%，低于同行業(yè)競爭對手。其運營成本較低，使其取得成本領先的競爭優(yōu)劣。
由此可見，信息系統(tǒng)將對企業(yè)價值鏈的活動提供支持。例如，通過自動倉儲系統(tǒng)、運輸調度系統(tǒng)來提升企業(yè)內外部物流運作效率;通過信息技術，控制生產制造系統(tǒng)提升生產效率，提升銷售和服務效能。當然，企業(yè)除了應用相應軟件的計算功能之外，還要重視相應的管理功能與信息系統(tǒng)的配合，以提高管理的效率，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的大發(fā)展〔4〕。
三、結束語
當前我國很多企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中仍存在的諸多問題，如缺乏對戰(zhàn)略成本管理本質的正確認識、戰(zhàn)略成本管理方法落后、企業(yè)人力資源管理水平影響戰(zhàn)略成本管理、企業(yè)信息技術水平有待提高等問題，我們提出了相應的建議及企業(yè)案例參考，希望能為我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平的提高提供借鑒。相信在戰(zhàn)略成本管理方法的探索和實踐檢驗過程中，我國企業(yè)能夠實現(xiàn)更大飛躍，在市場競爭中取得優(yōu)勢，掌握更多的主動權。
參考文獻
〔1〕劉明珠．煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及對策研究〔J〕．中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，20xx(08):159－160．
〔2〕蔣興國．航空公司戰(zhàn)略成本管理研究〔J〕．財經界:學術版，20xx(14):100－101．
〔3〕張暉．企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有關問題的研究〔J〕．河北水利，20xx(08):47．
〔4〕余野青．基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究〔J〕．財會通訊，20xx(20):101－102．
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文7
關于戰(zhàn)略成本管理的定義，通常要從下面幾方面考慮：第一，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度來對其成本行為和結構進行管理，以取得整體競爭優(yōu)勢為目的。第二，財務信息和非財務信息的配合是成本管理最重視的關注點，其注重企業(yè)內外部信息的整合；第三，重視建設全面的戰(zhàn)略成本會計的信息控制與績效體系，目的是為了成本的達到持續(xù)降低的效果。
一、戰(zhàn)略成本管理的特殊性
1.持久性。企業(yè)未來的發(fā)展是戰(zhàn)略成本管理的重點所在，不僅要能達到降低產品成本的目的，而且重要的是怎樣使企業(yè)不斷得到恒久的經濟利益。在市場經濟條件下，戰(zhàn)略管理的發(fā)展一定耍超越單一的期間界定，重視從長遠競爭的演變中控制企業(yè)未來的發(fā)展道路。
2.整體性。全方位的管理成本是戰(zhàn)略成本管理必備要求。原因一，在實施幅度上實現(xiàn)了普通管理上的跨越，而不是只局限在產品的生產環(huán)節(jié)。同時也關要注產品周期里的各種階段，把源自供應商方面的成本歸入成本管理的范疇；原因二，企業(yè)外界的競爭環(huán)境是戰(zhàn)略成本管理另一關注點。
3.外傾性。以價值鏈方式來分析，成本動因或許影響價值鏈所有環(huán)節(jié)，特別是公司以外的各個步驟。對外部因素的變動，也許在價值鏈的前端或后端創(chuàng)造價值，這是由于市場是企業(yè)制造利潤、與競爭者直面競爭的場地，戰(zhàn)略成本管理把管理視野再次延伸，這將有利于面對不斷更新的挑戰(zhàn)。
4.發(fā)展性。通常系統(tǒng)論指出，系統(tǒng)并非一成不變的，所有企業(yè)發(fā)展通常要經歷創(chuàng)業(yè)期，長成期、成熟期和衰落期這幾個過程，戰(zhàn)略成本管理對于企業(yè)各種的發(fā)展階段肯定要采取與其相協(xié)調的目標，利用特別的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略成本管理具備的發(fā)展性使成本管理史能適應外部環(huán)境發(fā)展，較之傳統(tǒng)的成本管理更科學、更合理。
5.競爭性。戰(zhàn)略成本管理并非純粹以降低成本為目標，而是服從于企業(yè)為獲得長遠的競爭優(yōu)勢采取的經營策略，以培育與提高企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢為重點，利用與與企業(yè)競爭策略相協(xié)調，與企業(yè)發(fā)展階段相符合的成本管理制度，來使企業(yè)能在激烈的市場競爭中獲得勝利。
6.全面性。從整體上掌握各個環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略成本管理的核心，不但要合理制作戰(zhàn)略目標，而且也得要求與企業(yè)管理各步驟密切配合，確保目標達成。企業(yè)管理一定要以企業(yè)管理的目標為撮終目標，保證各部門協(xié)調運作，以降低內部職能失衡，來從整體上評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。
二、戰(zhàn)略成本管理的基本步驟
1.作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是指于產品和資源見設定作業(yè)成為中介成本計算對象，將作業(yè)延伸至各項、產品、部門、個人等相關環(huán)節(jié)，把成本動因作為依據來準確配合和搜集成本，目的是加成用戶價值為目標識別和處理非增值作業(yè)。從我國現(xiàn)狀來分析，該方法的使用鏈條過于短小，需要對供應商、競爭對手、營銷活動、用戶等進行作業(yè)成本分析才能達到預期效果。
2.成本分析法。成本動因指的是成本的驅動因素，從廣義上講，既涵蓋了戰(zhàn)術角度的分析，也包括了戰(zhàn)略角度的分析，但真正能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調的是戰(zhàn)略成本動因分析。因為戰(zhàn)略成本成因可劃分為結構性和執(zhí)行性動因例種，所以成本動因分析必然從這兩個角度開展的。
3.生命周期法。所有產品都能夠明顯的區(qū)分為產品投產期、長成期、鼎盛期和衰落期四個階段。當產品處于設計環(huán)節(jié)，企業(yè)只能投入而沒有收益在企業(yè)發(fā)展的不同的階段，就會面臨著不同的挑戰(zhàn)。
4.定位法。戰(zhàn)略定位法是指企業(yè)進行戰(zhàn)略環(huán)境分析，來明確在其維系生存的市場中怎樣選取競爭武器來對抗競對手，以此確定成本管理的途徑和方句，構建與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的成本管理策略。企業(yè)戰(zhàn)略定位分析通常涵蓋行業(yè)定位、市場定位和產品定位。
5.價值鏈法。價值鏈是一項策略性的分析系統(tǒng)，是確認計劃、產出、營銷發(fā)貨、產品售后服務過程里的獨立活動，出示公司內部展開的各種制度和管理活動及其所發(fā)揮的功效等所出產的成本的重要系統(tǒng)。價值鏈分析所得出的信息對于制定戰(zhàn)略以消除成本弱項，發(fā)揮成本優(yōu)勢有不可替代的效果。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文8
目前，中小型服裝制造業(yè)不斷擴大生產規(guī)模、逐步提高產品質量、日益改進生產技術水平，企業(yè)間的競爭異常激烈。那么，成本優(yōu)勢就成為其取得競爭優(yōu)勢的一個重要方面，如何通過運用戰(zhàn)略成本管理方法，在管理實踐中引進和實施戰(zhàn)略成本管理，培養(yǎng)長久的成本優(yōu)勢已成為我國中小服裝企業(yè)面臨的重要問題。
一、我國中小服裝企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
�。ㄒ唬┯绊懛b業(yè)成本的主要因素 服裝行業(yè)成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個方面，具體表現(xiàn)為：
�。�1）原材料價格飛速上漲。近年來化纖原料和棉花等原材料的價格受需求拉動影響上漲較快，而服裝制造成本與棉纖價格的升降息息相關，在服裝產品的生產過程中，需要不斷地采購和消耗大量的原材料，因此隨著原材料價格的不斷上漲，致使服裝制造成本居高不下，因而給服裝業(yè)成本造成很大的壓力。
�。�2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發(fā)展中國家，我國服裝業(yè)平均工時成本（沿海地區(qū)）已經明顯高于他們。同時，近期很多服裝企業(yè)出現(xiàn)了招工難等問題。作為勞動密集型的服裝業(yè)，一直依賴較低的勞動力為成本優(yōu)勢，但近幾年普遍感到企業(yè)增長的空間越來越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業(yè)已經意識到人力資源問題，但缺乏完善的人才培養(yǎng)及管理機制，使得服裝業(yè)人才流失非常嚴重，有時甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專業(yè)技術崗位的人才。
�。�3）庫存成本日益加大。對于服裝業(yè)來說，庫存管理成本直接關系到企業(yè)的日常成本控制。由于我國幅員遼闊，經濟發(fā)展很不均衡，消費需求呈現(xiàn)多元化趨勢，要把貨物發(fā)到全國各地不同的零售點、批發(fā)商處，至少需要兩個月的庫存。企業(yè)也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場需求特點的研究，生產出來的產品無法形成市場轉化能力，進而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯后。
�。ǘ┲行》b企業(yè)成本管理存在的問題 經過調查，中小服裝企業(yè)在成本管理方面做了不少的努力，但從長遠發(fā)展的角度來看，現(xiàn)行的成本管理體系還存在著不少需要改進的地方。主要表現(xiàn)在以下方面:第一，企業(yè)的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用于營銷市場的開拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規(guī)范性沒有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現(xiàn)象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本信息失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、準確地提供成本信息，進而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專職成本核算以及相應的財務主管，而其他部門人員則很少參與。
二、中小服裝企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的必要性與可行性分析
�。ㄒ唬┲行》b企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的必要性 具體內容如下：
�。�1）成本管理思想需要更新。戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統(tǒng)成本管理方法，還需要更新成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理理念，才能拓展思路，開創(chuàng)成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業(yè)的領導和職工普遍存在著成本管理意識不強的問題，大多數員工不關心成本控制，認為成本控制是高層領導和財務部的事情，與自己沒有關系；產品研發(fā)人員在開發(fā)設計產品時，也沒有“從源頭上避免不必要的成本發(fā)生”的源流思想，只考慮產品功能要素，卻不顧產品成本要素。隨著市場經濟的不斷發(fā)展，服裝業(yè)的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來簡單的產品成本核算上，就不能充分發(fā)揮成本管理在降低成本中的作用。
�。�2）現(xiàn)有成本管理水平不利于戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)�，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全方位管理、全過程管理、全員管理，人人都要關心成本，每個人都要在自己的工作崗位上作出努力，并與公司實現(xiàn)成本競爭優(yōu)勢的總體戰(zhàn)略目標保持一致。而中小服裝企業(yè)對成本管理的目的只局限于降低成本，側重于事后的算賬、報賬工作而不是戰(zhàn)略規(guī)劃。既沒有向前延伸到研發(fā)設計，也未向后延伸到售后服務等階段，并且企業(yè)內部也未采用先進的成本管理方法，認真核算各種產品的成本信息，致使企業(yè)管理層無法獲得各種產品的詳細成本信息。因而現(xiàn)有成本管理水平沒有競爭力，無法滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不利于戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。
�。�3）現(xiàn)行成本管理的組織機構、制度建設不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。目前中小服裝企業(yè)的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現(xiàn)代企業(yè)制度下，成本管理是企業(yè)內部管理制度的一個重要組成部分，應該走向科學化、戰(zhàn)略化。成本管理不再僅僅是為了核算產品的制造成本，還要開展戰(zhàn)略成本預測、戰(zhàn)略成本決策、戰(zhàn)略成本控制、戰(zhàn)略成本分析、戰(zhàn)略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰(zhàn)略成本管理的需求，必須對其進行改革。
�。�4）成本管理方法落后，不能有效地對成本進行戰(zhàn)略控制。隨著世界經濟和科學技術的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已不再局限于產品的技術與質量，而是擴展到管理和服務等領域。但企業(yè)現(xiàn)行成本管理方法的主要功能是提供產品的實際成本資料，通過產品實際成本資料，計算銷售成本，確定公司的利潤額。只重視財務成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進行生產成本核算，忽略供應成本的核算。而戰(zhàn)略成本管理所需要的成本信息較多，不僅要發(fā)揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇，制定出正確的競爭戰(zhàn)略。除非實施了戰(zhàn)略成本管理方法，形成比較規(guī)范的成本管理體系，才能充分發(fā)揮成本管理的功能。
�。�5）成本管理人員的素質需要不斷提高。戰(zhàn)略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業(yè)中加以運用，并取得了一些成功的經驗。戰(zhàn)略成本管理要求成本管理人員應是復合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時還要熟悉生產技術，即必須擁有一支集知識、技能與管理于一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的作用。而中小服裝企業(yè)財務人員掌握戰(zhàn)略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專業(yè)知識和戰(zhàn)略眼光的戰(zhàn)略成本管理人才。隨著服裝企業(yè)的規(guī)模擴張、跨國并購等戰(zhàn)略決策的實施，需要其成本管理人員不斷掌握戰(zhàn)略成本管理的理論和方法，并將其運用到企業(yè)的成本管理實踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的成本管理效果。
�。ǘ┲行》b企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理的可行性 具體內容如下：
�。�1）戰(zhàn)略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學者對戰(zhàn)略成本管理理論和方法進行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經驗，為進一步改革成本管理奠定了堅實的理論基礎。
�。�2）建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，為實施戰(zhàn)略成本管理提供了制度保障。因為實行戰(zhàn)略成本管理的前提條件是市場體系成熟，企業(yè)產權明晰、責權明確、管理科學。中小服裝企業(yè)擁有法人產權、自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展，在激烈的市場競爭中能夠與時俱進，及時轉變經營理念，依靠改進內部管理來保證自身的生存和發(fā)展。這在一定程度上已經顯露出決策戰(zhàn)略化、管理人本化、效益整體化、發(fā)展長期化的趨勢，為戰(zhàn)略成本管理的實施奠定了決策基礎。
�。�3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實施戰(zhàn)略成本管理提供了一定的條件。建立現(xiàn)代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業(yè)在成本管理基礎工作方面主要進行了包括技術標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產、銷各個環(huán)節(jié)上都設置了準確可靠的計量工具，企業(yè)一切物資的收發(fā)都要經過計量、驗收和辦理必要的憑證手續(xù)；建立了內部結算制度，制定了內部結算價格，有利于成本計劃和成本控制工作的開展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰(zhàn)略成本管理的實施打下了堅實的基礎。
（4）網絡信息化管理為實施戰(zhàn)略成本管理提供了強大的技術支撐。隨著計算機信息技術的飛速發(fā)展，國際互聯(lián)網技術為企業(yè)建立廣泛的信息交流與準確及時地掌握國際市場情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業(yè)內部一般都建立了局域網絡，極大方便了內部各部門的溝通、會計信息的生成等，管理部門可隨時對業(yè)務信息進行加工處理和分析，及時提供領導決策所需要的信息，實現(xiàn)了網絡信息化管理，使大量的財務信息和非財務信息構成了一個資源共享的信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略成本管理的實施提供了技術支撐。
綜上所述，中小服裝企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服裝企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理措施
�。ㄒ唬┺D變傳統(tǒng)成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理思想 從我國企業(yè)的現(xiàn)狀及國外企業(yè)的實踐來看，傳統(tǒng)成本管理的觀念和方法已不能適應戰(zhàn)略成本管理的要求。戰(zhàn)略成本管理發(fā)揮作用的前提是強化成本觀念與意識。戰(zhàn)略成本管理的目標是創(chuàng)建企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，不僅依靠財務人員來完成工作，還需要企業(yè)決策者的高度重視和積極支持，能夠站在企業(yè)競爭戰(zhàn)略高度看待成本問題、解決成本問題。只有人人關心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標才有根本的保障。
（二）建立戰(zhàn)略成本管理的組織機構與管理制度 企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。根據企業(yè)規(guī)模的大小，設置適當的管理會計部門或崗位，配備具備專業(yè)能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可劃分為幾個階段性的目標，為實現(xiàn)這些階段性目標所運用的戰(zhàn)略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。
�。ㄈ┯行н\用戰(zhàn)略成本管理分析工具一是中小服裝企業(yè)要有效運用價值鏈分析工具，提升公司競爭力。應對公司內部及外部價值鏈及其成本動因作出正確的判斷，尤其要重視外部價值鏈成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主動參與到上游供應商和下游客戶的價值鏈中。此外，公司還可以通過重構價值鏈，以達到降低成本和強化公司競爭地位的雙重目的。二是中小服裝企業(yè)要有效控制成本動因，獲取競爭優(yōu)勢。只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能做到真正地控制成本。在沒有全面實行戰(zhàn)略成本管理體系之前，中小服裝企業(yè)應首先從公司規(guī)模、員工對公司的向心力、產品設計和相互關系等成本動因入手進行合理控制，使公司的成本降低，提升其競爭地位。三是在中小服裝企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理分析工具時，應注意與已有的成本管理方法相結合。比如進行價值鏈分析和成本動因分析時，融入全面質量管理思想、供應鏈管理思想等，以促使戰(zhàn)略成本管理的成功實施。
（四）進一步提高成本管理人員的綜合素質 在提高現(xiàn)代成本管理思想意識的基礎上，成本管理人員必須深入學習和掌握戰(zhàn)略成本管理的技能和方法，除了應具備會計職業(yè)道德以外，還要求其不僅要掌握會計和財務管理知識，熟悉生產技術，學會進行戰(zhàn)略預測、決策和控制，而且也要熟悉并掌握計算機技術進行信息處理。只有提高成本管理人員的綜合素質，使其擴大知識面，成為復合型的高級管理人才，才能保證戰(zhàn)略成本管理的有效實施。
參考文獻：
�。�1］陳柯：《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》，中國財政經濟出版社20xx年版。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文9
隨著煤炭市場化的推進，煤炭企業(yè)也逐漸認識到重視企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理和創(chuàng)新的必要性，煤炭企業(yè)要達到與時俱進，不斷提高自身競爭力的和戰(zhàn)斗力，就必須實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，本文將以戰(zhàn)略成本為主線，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本中存在的問題進行系統(tǒng)的分析。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業(yè)戰(zhàn)略研究機構更多的著眼于經營戰(zhàn)略管理方面，要把企業(yè)做大、做強，就要加強戰(zhàn)略成本管理。
一、煤炭企業(yè)成本戰(zhàn)略管理是傳統(tǒng)成本管理發(fā)展的必然要求
煤炭企業(yè)市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業(yè)成本的現(xiàn)狀來看，不能適應企業(yè)變革要求還存在許多問題具體如下：
1.企業(yè)的成本工作沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略工作相結合，仍然存在得過且過的思想，當企業(yè)效益好時忽視成本，當企業(yè)效益不好時，自先以提高產量來提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據內外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務管理等一些職能部門，而沒有發(fā)揮計劃、調度、生產、技術等職能部門的作用，煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財務管理是遠遠不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調動企業(yè)各個部門的主動性和積極性，領導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實的實處。
32企業(yè)的成本管理只重視有形的'成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工.的士氣、企業(yè)改革創(chuàng)新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動因，還應該考慮這些無形的成本動因。
因此，企業(yè)應改變以往的傳統(tǒng)的成本戰(zhàn)略模式，把成本管理提高到戰(zhàn)略層面。
二、戰(zhàn)略成本分析
1.價值鏈分析和成本動因分析
通過企業(yè)價值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，以及與自己在同一個價值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價值鏈來降低企業(yè)成本的目的。由于計劃經濟的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業(yè)的發(fā)展史已經證明了這樣做的結果，企業(yè)將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長遠的可持續(xù)的。對煤炭企業(yè)而言應延長產業(yè)鏈，建立跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經營的現(xiàn)代化綜合型企業(yè)集團公司。煤炭企業(yè)除進行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關系外，還要在行業(yè)內進行橫向整合，實現(xiàn)規(guī)模經濟、資源共享。實時并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，也產分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時可以擴張企業(yè)的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業(yè)擴大速度和市場擴張速度不一致的矛盾。
2.成本動因分析
作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相互的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質童管理等。戰(zhàn)略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經營中的大量潛在的成本問題。
3.戰(zhàn)略定位分析
（1）成本領先戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。成本領先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領先是一種格外強調先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產、學習曲線效應、嚴格的成本控制來實現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。
�。�2）差異領先戰(zhàn)略：當一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業(yè)就具有了同別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優(yōu)、服務更好的產品以應示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。差異領先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使白己的經營獨具特色的性質，重在創(chuàng)新。
�。�3）目標集聚戰(zhàn)略：如果企業(yè)能同時取得成本領先和差異領先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現(xiàn)實的。目標集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區(qū)段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領先目標集聚戰(zhàn)略尋求在目標市場上的成本優(yōu)勢，差異領先目標集聚戰(zhàn)略則追求目標市場上的差異優(yōu)勢。
�。�4）生命周期戰(zhàn)略：產品生命周期理論認為，任何產品從導人市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區(qū)分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流童；在成熟期，可采取間守戰(zhàn)略，以鞏間現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期立至產業(yè)的生命周期。
三、戰(zhàn)略成本管理的基本步驟
1.戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置：；對企業(yè)內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃：經過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進入、發(fā)展、間守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、間守或撤出該價值鏈活動。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的雄本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。
3.戰(zhàn)略實施與控制：戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰(zhàn)略調整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等進入新一輪循環(huán)。
4。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價：戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績的改進，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業(yè)務過程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失�？傊�，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計量與評價應圍繞戰(zhàn)略目標來進行。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文10
前言
改革開放以來，國內科技、經濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰(zhàn)略成本管理的內涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內涵與特點
1.1企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內涵
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內部管理人員和會計人員向企業(yè)經營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，依據企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
1.2企業(yè)戰(zhàn)略成本管理特點
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環(huán)節(jié)的成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀
1.1戰(zhàn)略成本管理意識淡薄
由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產品的生產成本，對于企業(yè)經營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
1.2戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展相脫節(jié)作為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作中的另一主要問題
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
1.3人力資本管理力度不足
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內多數企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產品的生產環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的科學實施辦法
1.1強化戰(zhàn)略成本管理意識
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
1.2先進的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身發(fā)展相結合
先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內外先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
1.3加強人力資本管理
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產品生產和經營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
結論
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議�？梢姡磥砑訌妼ζ髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文11
隨著我國經濟的快速發(fā)展，建筑產業(yè)得到了相應的發(fā)展。隨著建筑施工企業(yè)數量的增多，企業(yè)之間的競爭逐漸加劇。加強建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代建筑施工企業(yè)重點關注的問題。
引言
隨著我國建筑施工企業(yè)多年的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在各個方面都取得了長足的進步，對于我國的經濟發(fā)展和社會進步作出了較大的貢獻。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)來說，其經營的主要目的在于提高企業(yè)的經濟效益。在傳統(tǒng)的經營模式下，施工企業(yè)的想要進行盈利的關鍵點在于做好工程的造價管理。但是隨著市場經濟的快速發(fā)展，施工企業(yè)所面臨的市場環(huán)境已經發(fā)生了本質上的變化，傳統(tǒng)的造價管理模式已經不能適應市場發(fā)展的需求。施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得相應的地位，就要進行相應管理模式的改革，要將傳統(tǒng)的工程造價管理模式轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理模式，以適應市場發(fā)展的需求，最大程度上獲得經濟效益。
1建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代建筑企業(yè)管理的重要組成部分，其主要目的在于提升企業(yè)的經濟效益�，F(xiàn)代建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以現(xiàn)代的經濟環(huán)境以及新型的管理理念為基礎建立起來的。只有在充分理解和把握戰(zhàn)略成本管理內容的基礎上才能構建起完善的成本管理體系和方法，才能通過戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)的競爭力。但是長久以來，建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理在很大程度上還是受到傳統(tǒng)管理模式的限制，雖然有些企業(yè)制定的戰(zhàn)略成本管理方案可以降低實施成本，但是在一定程度上還是缺乏競爭力，也對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展不利。
同時，我國很多的建筑施工企業(yè)對于企業(yè)自主經營、自我約束的意識不強，在很大程度上使得其成本管理理念較薄弱，不符合現(xiàn)代施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理�，F(xiàn)階段的情況為：
�。�1）施工企業(yè)較重視工程建設情況但是輕視具體的管理問題；
�。�2）施工企業(yè)成本管理的重點都在于施工過程當中，但是對于工程的研發(fā)、資本運營、企業(yè)人力資源、企業(yè)文化以及情感投資等方面缺乏足夠的重視；
�。�3）施工企業(yè)成本管理的重點往往在于企業(yè)內部，缺少對于相關競爭對手的分析；
�。�4）對于企業(yè)的成本戰(zhàn)略定位出現(xiàn)偏差或者含糊不清的狀況；
�。�5）施工企業(yè)還是采用較為傳統(tǒng)的成本分析方法，成本分析面較窄。
2建筑施工企業(yè)成本管理的問題
雖然我國的建筑施工企業(yè)經歷了多年的發(fā)展，但是建筑施工企業(yè)還是存在很多的問題，不符合現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的要求。問題主要包括：
2.1產業(yè)結構問題
現(xiàn)階段，我國的建筑行業(yè)還存在產業(yè)結構不合理、市場的集中度較低的情況，這就造成了建筑行業(yè)內企業(yè)的競爭大都是低水平的競爭，也比較容易造成過度競爭的情況。之所以造成建筑行業(yè)的產業(yè)結構不合理主要原因在于建筑行業(yè)中不同體量的企業(yè)分布不均勻，其中大型或者特大型建筑企業(yè)數量遠遠多于小型企業(yè)數量，造成了不合理的組織結構體系。在建筑行業(yè)內，不同體量的企業(yè)分工不合理，沒有很好的區(qū)分重點關注區(qū)域，造成了同質的競爭，使得相似量級的企業(yè)之間競爭越發(fā)激烈。
2.2市場多元化發(fā)展的問題
傳統(tǒng)的建筑行業(yè)市場，投資方往往都是單一的國有資本，民營資本很少參與。但是隨著建筑行業(yè)市場上的客戶的需求越來越多元化，必然就需要更多的民營資本參與到建筑行業(yè)中來。隨著多年的發(fā)展，建筑行業(yè)的投資主體不再是單一的國有資本，民營資本的參與更加促進建筑行業(yè)多元化發(fā)展要求。投資主體多元化的轉換，在一定程度上體現(xiàn)了客戶多元化的需要。另外一方面，經營的具有差異性的同時要注意控制實現(xiàn)差異經營的成本問題，目的就在于要用差異化的經營方式帶來顯著的經濟利益。同時，客戶對于建筑行業(yè)的實體需求之外，對于相關服務的質量以及服務標準的進一步也需要企業(yè)采取多元化的方式來對待。
2.3成本競爭集中化的問題
現(xiàn)階段我國的建筑施工企業(yè)之間的競爭主要集中在成本方面，整體上表現(xiàn)出成本競爭集中化的趨勢，成本競爭已成為建筑施工企業(yè)競爭的關鍵點。隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，我國建筑企業(yè)的管理水平不斷提高，同時相關的法律制度和監(jiān)督機制也逐漸完善。對于建筑施工企業(yè)來說，客戶重點考察的因素（包括：質量、工期、資金、相關技術保證以及安全性）是企業(yè)發(fā)展首先要滿足的，企業(yè)的差異性經營戰(zhàn)略也要得到客戶的認可，之后成本以及價格因素才是客戶需要考慮的因素。企業(yè)成本的管理水平已經成為建筑施工企業(yè)競爭力的重要表現(xiàn)形式。
3建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的思路
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是具有多層次的，主要包括企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標（長期目標）、單位工程目標、分部工程目標以及分項工程目標等。這些目標的制定要符合企業(yè)整體戰(zhàn)略成本管理的思路。
（1）分析判斷建筑施工行業(yè)當前所處的競爭狀態(tài)，進而制定施工企業(yè)的成本戰(zhàn)略；
（2）認真分析施工企業(yè)內外部所處的環(huán)境。對施工企業(yè)內部來說，要分析判斷企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢以及核心的競爭力，對施工企業(yè)外部來說，要分析判斷企業(yè)所在行業(yè)的地位、競爭對手的情況以及市場的整體環(huán)境，進而制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略；
�。�3）在施工企業(yè)長期的總體戰(zhàn)略確定后，以此戰(zhàn)略為中心制定相應的企業(yè)財務及成本戰(zhàn)略。
4建筑施工企業(yè)成本管理的解決措施
對于建筑施工企業(yè)來說，要想提升企業(yè)的競爭力，同時降低企業(yè)經營成本，采用戰(zhàn)略成本管理是比較好的途徑。具體分析包括如下幾點：
4.1明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，優(yōu)化產業(yè)結構
所謂的戰(zhàn)略定位分析就是從行業(yè)角度、市場角度以及戰(zhàn)略的角度來制定企業(yè)相應的市場競爭戰(zhàn)略，同時要制定有關的成本管理策略。在企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略確定之后，建筑施工企業(yè)可以通過對于具體產品的分析、對于企業(yè)自身所具有的優(yōu)勢以及劣勢分析來確定企業(yè)的競爭性戰(zhàn)略。
我國建筑施工企業(yè)重點關注的往往是成本的領先戰(zhàn)略，要想達成此戰(zhàn)略的目的，就需要施工企業(yè)按照自身的特點以及企業(yè)階段性所處的環(huán)境，同時要結合企業(yè)的經營目的，進行準確的分析以及判斷競爭對手企業(yè)在具體實施中的成本情況，進而確定成本目標，在多方面（例如：研發(fā)能力、項目設計能力、管理能力以及售后等方面）降低企業(yè)的實施成本，最終要使企業(yè)的生產成本低于競爭對手。要通過整合優(yōu)化企業(yè)內部及外部相關的價值鏈使企業(yè)一直保持成本領先的優(yōu)勢，這樣才可確保企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
4.2應用價值鏈分析，提升企業(yè)競爭力
對于建筑施工企業(yè)來說，企業(yè)的基本價值鏈可以具體分為企業(yè)的基燦性活動以及企業(yè)的支持性活動。為了使相關管理人員對于企業(yè)成本控制方面的每個環(huán)節(jié)做到充分的了解，可以通過將設計單位價值鏈以及施工單位價值鏈進行一定的整合，從而形成新型的總承包模式的價值鏈。建筑施工企業(yè)通過對于價值鏈的整合來提供總承包的模式，這樣可以提供比單獨施工單位以及單獨設計單位更加廣泛的產品類型以及服務質量，可以實現(xiàn)全方位、全過程的成本控制。除此之外，可以通過改善與上下游企業(yè)關系的方式來改善建筑施工企業(yè)的價值鏈，例如：優(yōu)化與上游建材供應商以及設備供應商的關系可以保證建筑施工企業(yè)得到性價比較高的施工所用材料。
4.3通過戰(zhàn)略成本動因分析，控制企業(yè)成本
建筑施工企業(yè)的特征不同，所具有的戰(zhàn)略成本動因也不同。建筑施工企業(yè)在確定了相應的競爭戰(zhàn)略之后，就要及時的進行企業(yè)的成本動因分析。要從戰(zhàn)略的高度確定影響企業(yè)經營成本的因素，之后根據這些因素來確定降低成本的戰(zhàn)略途徑，進而為優(yōu)化價值活動以及增強成本控制能力提供有效的措施，增強建筑施工企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要想追求最大的經濟利益，可以通過對成本動因分析找到影響企業(yè)成本的結構性動因以及執(zhí)行性動因，控制成本動因、重組價值鏈進行成本管理。
5結束語
根據以上的分析，現(xiàn)代建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是施工企業(yè)取得競爭力的關鍵因素，可以深化建筑工程成本管理的內容。雖然現(xiàn)階段我國建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理還具有相應的不足，但是隨著社會的發(fā)展，隨著經濟體制改革的進行，建就施工企業(yè)采用戰(zhàn)略成本管理的方式是發(fā)展的必然。只有從戰(zhàn)略高度對施工企業(yè)的成本進行相應的管理，從制度上確定建筑施工企業(yè)成本的保障措施，逐漸的完善建筑施工企業(yè)成本管理的具體內容，才可以增強建筑施工企業(yè)的市場競爭力。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文12
隨著電力體制改革的深入，電力工業(yè)進入快速發(fā)展期，電力市場競爭環(huán)境更為激烈，電力企業(yè)要在市場競爭中占據優(yōu)勢，需要先進的經營戰(zhàn)略理念和方法做指導。戰(zhàn)略成本管理就是以構建企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標，將成本管控和戰(zhàn)略管理相結合，從戰(zhàn)略的高度進行成本信息和數據的處理與規(guī)劃，構建企業(yè)的核心競爭力。因而在電力企業(yè)引進戰(zhàn)略成本管理，通過對價值鏈和成本動因的分析，有助于企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)價值增值。
一、電力企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施范圍
戰(zhàn)略成本管理由英國管理學家西蒙提出，將成本影響因素上升至戰(zhàn)略高度，通過預測、計劃、決策、控制、業(yè)績評價等程序，實現(xiàn)成本的戰(zhàn)略管理。與傳統(tǒng)成本管理思想相比，戰(zhàn)略成本管理具有戰(zhàn)略性、動態(tài)性、競爭性和外部性等特征。戰(zhàn)略成本管理的實施范圍一般包括戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。
1.電力企業(yè)的戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位是通過對企業(yè)自身和外部競爭環(huán)境進行分析，制定出企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施過程，常見的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的電力發(fā)展體制下，廠網分開，競價上網，發(fā)電企業(yè)面臨日趨激烈的競爭，這也給自身帶來了更多的發(fā)展機會。另外隨著市場競爭環(huán)境的深入，電力企業(yè)技術創(chuàng)新加速，員工的市場意識增強，管理機制不斷健全。另一方面也存在企業(yè)經營負債率高，還款壓力大，管理水平不高的發(fā)展瓶頸。在這種形勢下，競爭戰(zhàn)略對企業(yè)意義重大，波特將競爭戰(zhàn)略分為成本領先戰(zhàn)略、成本差異戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略三類，基于電力產品差異不大，提高企業(yè)競爭力就是為在電力市場中占據更多市場份額，成本領先戰(zhàn)略較為適合電力企業(yè)。
2.電力企業(yè)的價值鏈分析
價值鏈分析是將企業(yè)的各項經營活動看作一系列的價值增值過程，分析出這一系列作業(yè)的增值能力，對于增值作業(yè)繼續(xù)發(fā)展，不增值作業(yè)給予削減的管理思想。價值鏈分析分為產業(yè)價值鏈、內部價值鏈和外部價值鏈分析。電力行業(yè)是從煤、水、氣、核能的原材料投入，經歷發(fā)電、輸出、銷售，到終端顧客的電力消費的產業(yè)鏈。電力企業(yè)往往涵蓋這條產業(yè)鏈一個或多個單元環(huán)節(jié)，對企業(yè)內部價值鏈的成本效益分析，對不同價值鏈作業(yè)進行比較、調整，如果作業(yè)總成本能小于競爭對手，就形成該企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于外部價值鏈分析，考慮利用與上下游企業(yè)整合，降低成本或調整企業(yè)行業(yè)地位，也可以獲取競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在興起的煤電聯(lián)營、銀企合作等經營模式就是這種管理思路的體現(xiàn)。
3.電力企業(yè)的成本動因分析
成本動因是產品成本發(fā)生的根本原因，成本動因分析是探尋成本的決定性因素，�？藢⒊杀緞右蚍譃榻Y構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。對于電力企業(yè)來講，結構性成本動因包括市場環(huán)境、系統(tǒng)配置、廠址選擇等因素，這些因素在項目投產竣工后就確定下來難以更改，又對下一步成本發(fā)生產生決定性影響，要進行戰(zhàn)略成本管理，就要從投資決策、施工建設、設備選型、生產準備各個因素進行全面系統(tǒng)的論證分析，才能實現(xiàn)成本根源性管控。電力企業(yè)的執(zhí)行性成本動因分析就是在已有的生產環(huán)境和生產條件前提下強化成本控制，達到資源的使用效果，比如全面質量管理。
4.電力企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價
業(yè)績評價是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障，基于戰(zhàn)略業(yè)績評價方法有業(yè)績金字塔、經濟附加值、平衡計分卡等。這些方法是以戰(zhàn)略為評價目標，將財務和非財務的業(yè)績評價指標相聯(lián)系，形成科學的指標體系。結合電力企業(yè)經營目標的特點，在安全生產、發(fā)電量與上網電價、電費回收、庫存成本、消耗費用為考核指標，構建完整的業(yè)績評價標準。另外就是做好兩方面工作，一是建立過程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績考核中出現(xiàn)的問題，預防風險，特別是可以引入第三方監(jiān)控，開發(fā)監(jiān)控平臺，使考評更為客觀。另一方面是建立業(yè)績反饋機制，保證考評公正性，調整業(yè)績管理計劃。
二、電力企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的保障措施
1.樹立戰(zhàn)略成本管理觀念
戰(zhàn)略成本管理以構建企業(yè)核心競爭力為目標，樹立戰(zhàn)略成本觀念，將企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為制定成本管理決策的依據。戰(zhàn)略成本管理需要將成本管理從傳統(tǒng)的財務管理向長期戰(zhàn)略管理轉變，構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。這就需要對電力市場環(huán)境變化的預見性，對競爭對手、潛在競爭對手；顧客、潛在顧客，供應商等價值鏈進行分析，研究這些因素變化引起的電力行業(yè)在經濟結構和技術組織上的變革，樹立市場觀念，適應電力市場規(guī)則，強化長期發(fā)展戰(zhàn)略。
2.基于價值鏈細化成本項目分析
戰(zhàn)略成本管理要求對電力企業(yè)內部價值鏈分解，對成本項目分類，以明確成本管控的界限，對于戰(zhàn)略成本管理而言，尋找各項成本發(fā)生的動因，發(fā)現(xiàn)價值鏈中需要加強管理的環(huán)節(jié)是成本管控的重心。企業(yè)的成本可以劃分為固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本，成本管理不是一味降低成本，在具備了競爭優(yōu)勢條件下，增長的成本開支是可以被多樣化市場需求增長補償的。
3.分析價值鏈環(huán)節(jié)中成本項目的關聯(lián)性
電力企業(yè)屬于資本和勞動力雙密集型行業(yè)，在電力行業(yè)鏈中，投資增加和員工數量增加同屬剛性增長需求，對于這種經營特點，需要在資本和勞動力成本中探索聯(lián)系性，這也屬于一項重要的成本動因，合理配置資源，也是調控成本的關鍵。
三、結論
戰(zhàn)略成本管理的目標是建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，在我國電力體制改革的背景，對電力企業(yè)具有較強的現(xiàn)實指導意義。戰(zhàn)略成本管理有利于完善企業(yè)經營管理機制，是加強成本管理體系的必然選擇。通過實施戰(zhàn)略成本管理，使電力能動的適應和處理與發(fā)展環(huán)境相協(xié)調的和諧關系，從而實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]徐偉.淺談項目成本管理在企業(yè)經營中的重要性[J].北方經貿，20xx（5）.
[2]徐娟.加強電力企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的措施[J].當代經濟，20xx（35）.
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文13
現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結合戰(zhàn)略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實現(xiàn)企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
一.戰(zhàn)略成本管理的定義
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結合的產物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業(yè)生產經營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關系，運用成本數據和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰(zhàn)略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實現(xiàn)成本領先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。
二、商品流通企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義
(一)戰(zhàn)略成本管理是適應市場競爭的需要。企業(yè)產品成本是決定企業(yè)產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素。而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經營成本。為了提高企業(yè)適應市場競爭的能力，必須推行戰(zhàn)略成本管理,促使成本管理水平提高一步，戰(zhàn)略性降低成本，形成成本優(yōu)勢，在競爭中才能取勝
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業(yè)整體經濟效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
三、商品流通企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的措施
為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
�。ㄒ唬┛刂瞥杀镜挠绊懸蛩亍．斊髽I(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學習戰(zhàn)略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節(jié)和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務流程再造、供應商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業(yè)務活動過程中的成本管理工作，實現(xiàn)加強成本管理的要求。
四結語
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文14
一、當前企業(yè)薪酬管理存在的問題
目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中，所采用的激勵手段基本上都是物質報酬，缺乏非物質報酬。在企業(yè)中，非物質報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經營和人才方面都帶來了一定的損失。
二、設計戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義
�。ㄒ唬┘ぐl(fā)出企業(yè)人才的工作潛能
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
�。ǘ┦沁m應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要
企業(yè)在對生產經營進行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導致企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，從而影響到根據戰(zhàn)略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調整。
�。ㄈ┐龠M企業(yè)深化改革
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據戰(zhàn)略目標設計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現(xiàn)深化改革，進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
三、企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計
�。ㄒ唬┰O計原則
在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現(xiàn)雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
�。ǘ┬匠陸�(zhàn)略的制定
所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應。
�。ㄈ┬匠瓴呗缘倪x擇
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。
�。ㄋ模┬匠昴Ｊ降拇_定
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據職位評價點數對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點數變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數以及市場薪酬調查數據結合起來，并進行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。
�。┬匠晗到y(tǒng)的管理
在對薪酬系統(tǒng)進行管理時，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據企業(yè)的發(fā)展進行調整的，因此在進行薪酬系統(tǒng)管理時，還要堅持動態(tài)性管理。
四、結論
企業(yè)在經營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文15
一、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
企業(yè)戰(zhàn)略的實施離不開有效的項目管理，而項目管理工作的順利進行也離不開科學的企業(yè)戰(zhàn)略，二者是相輔相成的，是理論與實踐的有機結合。企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領全局，在項目管理過程中具有指導性、發(fā)展性、和計劃性的特點。項目管理在建立、發(fā)展、實施的過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成，在項目全過程的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價等活動，都與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃部署一致。項目管理在公司戰(zhàn)略理論中的最大意義在于公司戰(zhàn)略實施方面。公司戰(zhàn)略理論不斷發(fā)展，企業(yè)越來越注重戰(zhàn)略的實施，如果戰(zhàn)略不能有效實施，戰(zhàn)略本身就毫無意義。許多論述公司戰(zhàn)略的書籍和文章將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施分開研究，這是不科學的。項目是企業(yè)變革的發(fā)動機，項目帶來新產品，提供新服務，建立新工廠，安裝新設備。項目的實施可以改善企業(yè)的基礎設施，為企業(yè)配置新的系統(tǒng)使企業(yè)不斷更新。企業(yè)實施戰(zhàn)略的過程中任何的變革都具體表現(xiàn)為項目。企業(yè)戰(zhàn)略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略實現(xiàn)的轉變。因此，項目管理與公司戰(zhàn)略在企業(yè)中存在一一對應的關系。首先，成功的項目管理離不開企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創(chuàng)新，從而得到發(fā)展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，只有最適合的營銷戰(zhàn)略才能夠最大程度地節(jié)省項目管理成本與時間，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；第三，項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略是相互作用的關系，項目的選擇與實施離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也是多個項目的長期整合方向，單個項目對企業(yè)戰(zhàn)略也具有一定的影響力。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在一定程度上會受到企業(yè)項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進，相互影響的關系；第四，項目管理工作的順利完成離不開企業(yè)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)品牌就是企業(yè)形象、理念和文化的綜合展示，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，項目管理實施者必須要充分認識到品牌戰(zhàn)略的重要性。良好的企業(yè)文化能夠有效提升員工精神面貌，調動企業(yè)員工的工作狀態(tài)，從而對企業(yè)經營的各個方面產生積極影響。企業(yè)的管理者尤其應該具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，深刻體會企業(yè)文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業(yè)項目管理團隊離不開企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，人才是做好項目管理工作的重要基礎，項目管理團隊需要各個專業(yè)的人才，這要求企業(yè)具有完善的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，在企業(yè)實施項目需要吸納人才參與時，保證高素質人才供應。
二、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性
項目管理作為企業(yè)發(fā)展的新型管理模式，在當今社會發(fā)展環(huán)境中具有較大優(yōu)勢，被企業(yè)廣泛采用，對促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業(yè)組織模式，更加需要企業(yè)完善、系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略管理。為了適應社會發(fā)展需求，更好的服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，需要利用系統(tǒng)思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃的各項活動的總稱，是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略實施是利用企業(yè)資源，在戰(zhàn)略規(guī)定時間內，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰(zhàn)略實施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現(xiàn)狀和運用情況來看，自成體系的戰(zhàn)略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略實施在具有獨一性、長期性、開創(chuàng)性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰(zhàn)略實施的結果很難用精確的數字來衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和指導原則，要把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實，就要求企業(yè)樹立項目化理念，將企業(yè)項目活動與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關聯(lián)，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展。
三、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的應用
項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業(yè)戰(zhàn)略中的方法還不夠完善，需要在發(fā)展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性
部分企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業(yè)應該積極引進先進管理理念，改變傳統(tǒng)落后的管理思想，充分發(fā)揮先進管理理念的作用，從企業(yè)實際發(fā)展狀況出發(fā)，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的問題。
2.結合企業(yè)戰(zhàn)略目標選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發(fā)展，各類中小型企業(yè)層出不窮，企業(yè)數量的增加加劇了企業(yè)發(fā)展的競爭，市場環(huán)境日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨全新挑戰(zhàn)。企業(yè)生存發(fā)展問題嚴重，大多數企業(yè)的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業(yè)管理給出的的方法越來越多，導致部分企業(yè)很難找到合適的管理方法。任何一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、資金狀況、未來發(fā)展規(guī)劃都有差異，要從企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略目標出發(fā)，靈活選擇適合自己企業(yè)的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優(yōu)化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業(yè)戰(zhàn)略實施全過程，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，增強企業(yè)核心競爭力。當一個企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰(zhàn)略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰(zhàn)略的項目組合，并有效地進行戰(zhàn)略實施，達到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的目的。
3.科學、準確地選擇適合的企業(yè)項目
企業(yè)應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業(yè)的項目，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。項目識別是企業(yè)決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業(yè)中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，通過確定企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業(yè)的內外部資源與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業(yè)技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業(yè)在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發(fā)展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續(xù)工作進行作出妥善安排。
4.對項目重點進行有效監(jiān)控
項目實施過程中要對重點環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控，一旦與計劃偏離或出現(xiàn)突發(fā)狀況，可以及時發(fā)現(xiàn)，盡快采取措施進行相應調整，避免事態(tài)進一步擴大，影響到最終戰(zhàn)略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數量，對這些重點內容進行詳細監(jiān)控，在出現(xiàn)異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環(huán)節(jié)進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業(yè)長期發(fā)展做充足準備。
四、結語
隨著社會經濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，而為了適應社會的發(fā)展需求，企業(yè)必須要不斷改革與創(chuàng)新，在管理方法以及理念上尋求突破。目前，我國多數企業(yè)已經開始采用項目管理理念，但是在與企業(yè)戰(zhàn)略結合上多有欠缺。企業(yè)在結合社會發(fā)展的基礎上，根據企業(yè)實際狀況，運用科學、有效的方法制定適合企業(yè)發(fā)展，與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的項目管理方法，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中據有一席之地。
【企業(yè)戰(zhàn)略管理論文】相關文章：
企業(yè)戰(zhàn)略管理的論文10-09
企業(yè)戰(zhàn)略管理研究論文09-25